Chiều hướng giảm sút sự tận tụy trong công việc đang lan rộng khiến cho nhiều tổ chức lớn nhỏ trên toàn thế giới phải gánh thêm chi phí, thực hiện các nhiệm vụ quan trọng kém hiệu quả và làm cho ngày càng nhiều khách hàng không hài lòng. Hàng năm, nước Mỹ thiệt hại khoảng 300 tỷ đô la Mỹ do các nhà quản lý và nhân viên không tận tụy với công việc (theo khảo sát của Tạp chí Quản lý Gallup, 2005). Việc cải thiện hiệu quả của tổ chức đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên luôn hài lòng và tận tụy với công việc. Nghiên cứu về cảm giác hạnh phúc ở nơi làm việc cho thấy sự hài lòng của nhân viên đóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả làm việc của tổ chức; ngoài ra, cảm giác hài lòng cũng liên quan mật thiết với sự tận tụy ở nơi làm việc. Tạp chí Quản lý Gallup đã thực hiện cuộc khảo sát người lao động Mỹ để tìm hiểu cảm nhận của họ đối với mối quan hệ giữa cảm giác hạnh phúc và hiệu quả công việc. Các nhà nghiên cứu của Gallup phân tích kết quả dựa trên những câu trả lời nhận được để xác định đâu là những khác biệt lớn nhất giữa ba nhóm đối tượng nghiên cứu: nhóm nhân viên tận tụy, nhóm nhân viên kém tận tụy và nhóm nhân viên không tận tụy (xem phần trình bày trong khung bên dưới).

Một nghiên cứu khác cho thấy khi mối quan hệ của nhân viên với cấp trên hoặc đồng nghiệp trở nên căng thẳng hay không thoải mái thì mức độ căng thẳng trong công việc có thể tăng lên. Phần trình bày dưới đây cho thấy các ảnh hưởng của căng thẳng công việc tại Cộng đồng châu Âu.

Tổ chức Lao động Thế giới đưa ra định nghĩa căng thẳng công việc là những phản ứng tiêu cực về sinh lý và tâm lý, xảy ra khi yêu cầu của công việc không phù hợp với năng lực, nguồn lực hay nhu cầu của nhân viên. Mệt mỏi là những phản ứng tiêu cực về thể lý, tâm lý và tinh thần với tình trạng căng thẳng liên tục ở mức độ cao, dẫn đến cảm giác tuyệt vọng, bất lực, yếm thế, chán chường và thất bại – cũng như hội chứng ì, làm giảm năng suất lao động. Nghiên cứu cho thấy căng thẳng công việc gia tăng khi mối quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp hay cấp trên trở nên căng thẳng và không thoải mái. Trong một cuộc khảo sát do Hiệp hội Tâm lý học Mỹ thực hiện năm 2004, gần 2/3 số người được hỏi cho biết tình trạng căng thẳng của họ chủ yếu là do công việc, trong khi 1/4 bị ốm do căng thẳng công việc. Những tổ chức hiểu được mối quan hệ giữa căng thẳng công việc và vấn đề sức khỏe, lợi ích của nhân viên thì có thể giúp họ đối phó với căng thẳng và tìm được sự thăng bằng trong công việc và đời sống cá nhân. Khi đó, năng suất lao động và sự tận tụy sẽ được cải thiện (Tạp chí Quản lý Gallup, 2005).

Theo Viện Sức khỏe và An toàn lao động Quốc gia Mỹ, (1983):

• Căng thẳng ảnh hưởng đến sức khỏe sinh lý và tinh thần, khiến cho người bị căng thẳng không sẵn lòng dấn thân vào những công việc mới, đòi hỏi tính sáng tạo;

• Có từ 25% đến 40% trên tổng số người lao động Mỹ bị công việc vắt kiệt sức;

• Căng thẳng công việc ảnh hưởng đáng kể đến năng suất lao động;

• Chỉ riêng trầm cảm (một trong nhiều dạng phản ứng do căng thẳng công việc) đã gây lãng phí nhiều ngày công hơn bất kỳ nhân tố đơn lẻ nào khác;

• Hàng năm, Mỹ tiêu tốn 300 tỷ đô la, (khoảng 7.500 đô la cho mỗi người lao động) để giải quyết những vấn đề liên quan đến căng thẳng công việc: đền bù chi phí thiệt hại, năng suất lao động bị sút giảm, nghỉ làm thường xuyên, bảo hiểm y tế và chi phí y tế trực tiếp (với những nhân viên có triệu chứng bị căng thẳng công việc, con số này sẽ cao gần gấp rưỡi).

Cuộc khảo sát của Gallup vào năm 2000 cho thấy:

• 80% người lao động cảm thấy bị căng thẳng trong công việc; gần 50% trong số đó nói rằng họ cần được trợ giúp học cách điều chỉnh căng thẳng; 42% cho rằng đồng nghiệp của họ cũng cần sự giúp đỡ tương tự;

• 14% số người được khảo sát cho biết năm vừa qua họ suýt đánh nhau với đồng nghiệp;

• 25% đã suýt hét toáng lên do ảnh hưởng của căng thẳng công việc; 10% lo sợ đồng nghiệp của họ sẽ trở nên hung hãn;

• 9% nói rằng họ biết có bạo hành nơi làm việc và 18% đã bị hăm dọa hoặc sỉ nhục ở chỗ làm.

Theo Tiến sỹ Regina Bowden, Phó Chủ tịch Tập đoàn TPS, năm 2006 có 60-90% lượt người đi khám bệnh liên quan đến căng thẳng trong công việc. Ở Mỹ, sáu nguyên nhân gây tử vong hàng đầu đều liên quan đến căng thẳng công việc, bao gồm: rối loạn tim mạch, ung thư, bệnh phổi, tai nạn, xơ gan, tự tử. Nghiên cứu này cho thấy tác động của căng thẳng công việc về phương diện sinh lý và tâm lý gồm có: suy giảm phản ứng miễn dịch, gia tăng thái độ hung hăng, mất trí nhớ, sút giảm khả năng nhận thức, béo phì, phản ứng khó khăn trước thử thách, bệnh mãn tính xuất hiện, óc thiển cận phát triển, lão hóa, tư duy không rành mạch, giấc ngủ chập chờn, giảm năng suất lao động, tinh thần bất ổn, trầm cảm xuất hiện và những cơn thịnh nộ dễ bộc phát. Ngoài ra, trong các tổ chức ở Mỹ, người bị căng thẳng công việc thường cảm thấy mất định hướng, sự nỗ lực không được đánh giá cao, bị đẩy ra “rìa”, không được “lắng nghe”, không hiểu rõ về mục tiêu, không nhận được những phản hồi thích hợp và làm việc nhiều hơn/tích cực hơn nhưng không được tưởng thưởng xứng đáng. Nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu HeartMath tại California cũng cho thấy tác động của hai nhân tố căng thẳng và tâm lý đối với việc học và thành tích trong học tập.

Cuốn sách này đưa ra một số nguyên tắc mới và độc đáo giúp các tổ chức đối phó với các vấn đề nêu trên, đồng thời mở ra một lối đi rất cần thiết tuy có phần chông gai để giúp duy trì cũng như cải thiện sự tận tụy của nhân viên và giảm căng thẳng công việc. Để thực hiện được điều này, các cấp quản lý cần thấy rằng nhân lực là nhân tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty. Họ phải nhận thức được trong tương lai, chính yếu tố con người – chứ không phải là việc giảm giá thành hay đổi mới sản phẩm – sẽ tạo nên sự khác biệt giữa những tổ chức hoạt động thành công và những tổ chức hoạt động cầm chừng. Theo nghiên cứu về lực lượng lao động thành tích cao gần đây nhất do Accenture thực hiện tại Bắc Mỹ, các giám đốc dịch vụ tài chính đều nhất trí rằng thành tích của lực lượng lao động về cơ bản có thể cải thiện được. Ví dụ, chỉ 11% các giám đốc được hỏi cho rằng trình độ thạo nghề nói chung của lực lượng lao động có tầm quan trọng mang tính “đầu ngành”. Chính sự tận tụy và chịu trụ lại của nhân viên mới là vấn đề chính mà các công ty dịch vụ tài chính phải đối mặt. Theo kết quả mà Accenture đưa ra, các chương trình bồi dưỡng nhân lực trong hầu hết các công ty đều không đáp ứng được kỳ vọng của các giám đốc: không quá 27% các giám đốc dịch vụ tài chính cảm thấy hài lòng với những tiến bộ thể hiện qua những sáng kiến bồi dưỡng nhân lực quan trọng nhất. Đối với một số sáng kiến, tỷ lệ này gần như là con số không (như sáng kiến cải thiện năng suất lao động) hoặc chỉ ở mức 2% (sáng kiến cải thiện sự tận tụy của nhân viên).

Nhiều nhà quản lý vẫn ngây thơ tin rằng lương bổng là động lực quan trọng nhất. Họ không nhận thức được rằng chính việc tạo ra những thử thách mới, thể hiện cam kết, trung thực, sẵn sàng đón nhận phản hồi, luôn hỗ trợ và trao quyền quyết định mới là những động lực chính. Họ cũng không ý thức được rằng các tổ chức chính là những sinh hệ, nơi con người sống, và rằng nhân viên cần phải được đối đãi bằng tình người. Đã đến lúc các nhà quản lý cần nhận thức được phải đổi mới tư duy và hành động. Họ cần khuyến khích sự tận tụy nơi làm việc, thúc đẩy việc học tập, khiến mọi người cảm thấy hài lòng, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc có những con người thông minh không biết đến cảm giác sợ hãi. Đây cũng là lúc các nhà quản lý và các chuyên gia nhân sự cần nhận thấy rằng giải pháp cho nhiều vấn đề nằm ở chỗ phải tạo được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng của nhân viên, đồng thời liên kết hoài bão cá nhân với hoài bão chung. Charles Handy⁽¹⁾nói: “Những công ty tồn tại lâu nhất chính là những công ty biết cống hiến những gì độc đáo cho thế giới không chỉ bằng sự tăng trưởng hay tiền bạc, mà còn thể hiện qua chất lượng vượt trội, sự tôn trọng con người và khả năng đem hạnh phúc đến cho mọi người – những điều thuộc về tinh thần.”

Bill George, cựu Chủ tịch Tập đoàn Medtronic, từng nói: “Trong thế kỷ XXI, những công ty hùng mạnh sẽ tìm cách tiếp cận trái tim con người – niềm đam mê và ước muốn tạo nên sự khác biệt thông qua công việc. Công ty nào liên kết được những niềm đam mê này với việc tạo nên phát kiến sẽ có khả năng duy trì sự thịnh vượng của mình qua nhiều thập kỷ.”

Trong cuốn sách này, tôi sẽ tập trung bàn về những công việc mới của nhà quản lý để không ngừng cải thiện chất lượng cuộc sống của nhân viên, không chỉ tại nơi làm việc mà còn trong thời gian nghỉ ngơi, dựa trên những phương pháp và kỹ thuật được trình bày ở đây. Điều này sẽ khuyến khích nhân viên luôn cảm thấy thoải mái và an tâm, sẵn sàng đón nhận những thách thức ngày càng lớn, từ đó cảm thấy hứng thú trong công việc và ngập tràn hạnh phúc. Thái độ tích cực này cũng sẽ tác động đến khách hàng và cổ đông, cải thiện chất lượng cuộc sống của họ, khiến họ cảm thấy hài lòng. Do đó, các nhà quản lý cần phải thấy rằng hoàn cảnh gia đình của nhân viên cũng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Điều này không thể tiếp tục bị bỏ qua. Các nhà quản lý cần phải tìm hiểu hoàn cảnh gia đình của nhân viên, bởi vì những ai gặp điều bất ổn trong gia đình sẽ không thể làm việc hiệu quả. Các nhà quản lý cần phải từ bỏ việc làm ngơ trước hoàn cảnh riêng của nhân viên. Để góp phần giải quyết những vấn đề nêu trên, có thể dùng một khái niệm quản trị mới – Thẻ điểm cân bằng cá nhân (TĐCBCN). Hiệu quả của nó đã được thực tế chứng minh kể từ khi tôi công bố khái niệm này trong công trình về Thẻ điểm hiệu quả tổng thể (TĐHQTT) năm 2003.

Thẻ điểm hiệu quả tổng thể là sự hợp nhất và mở rộng của khái niệm Thẻ điểm cân bằng cá nhân, Thẻ điểm cân bằng tổ chức, Quản lý tài năng và Quản lý chất lượng tổng thể. Nó được định nghĩa là một quy trình có hệ thống của sự phát triển, học hỏi liên tục và ổn định, chú trọng vào sự tăng trưởng bền vững của hiệu quả lao động của cá nhân và công ty. Cải thiện, tăng trưởng và học hỏi là ba thành phần chủ yếu trong khái niệm quản lý tổng thể. Các khái niệm này có mối tương quan chặt chẽ với nhau và phải được giữ cân bằng. Biểu đồ 1.1 minh họa mối tương quan giữa các bộ phận của Thẻ điểm hiệu quả tổng thể. Tổng thể này bao gồm sự tổng hợp của bốn khái niệm liên quan mật thiết đến quản trị để tạo nên một tổng thể hài hòa. Chúng ta có thể thấy trên biểu đồ các điểm giao nhau giữa các khái niệm, trong đó phần tô đậm ở giữa minh họa những điểm giống nhau. Cải thiện, tăng trưởng và học hỏi cùng thể hiện phần chung này. Cuốn sách này chủ yếu tập trung vào Thẻ điểm cân bằng cá nhân, kể cả mối liên hệ của nó với Thẻ điểm cân bằng tổ chức, Quản lý tài năng và Quản lý chất lượng tổng thể. Những lĩnh vực cụ thể được chú trọng là: phát triển cá nhân/khả năng lãnh đạo, huấn luyện hiệu quả, quản lý thay đổi, học hỏi trong tổ chức, làm việc thông minh hơn, làm việc nhóm, giảm căng thẳng công việc và tình trạng kiệt sức, quản lý tính đa dạng. Các mục tiêu học hỏi của cuốn sách này được trình bày trong khung dưới đây.

Có một vài điểm khác biệt giữa cuốn sách này và hai cuốn sách nổi tiếng 7 Habits of Highly Effective People (7 thói quen của người thành đạt) và The 8 Habit (Thói quen thứ 8) của Stephen Covey. Phần trình bày dưới đây cho thấy những điểm khác nhau giữa hai khái niệm này.

Cuốn sách này gồm hai phần. Phần I giới thiệu Thẻ điểm cân bằng cá nhân như một công cụ cho sự phát triển, hiệu quả cá nhân và sự trưởng thành trong cuộc sống, tập trung hoàn thiện mọi việc bạn làm và các lựa chọn để phát triển tương lai. Phần này dành cho tất cả những ai mong muốn có một cuộc sống hạnh phúc và đầy đủ hơn. Bạn có thể đối mặt với nhiều thử thách mới trong cuộc sống. Bạn có thể đang ở ngã rẽ trong công việc và không biết phải đi tiếp như thế nào. Bạn có thể đang thất nghiệp, là một người mẹ, một sinh viên đại học, một công nhân, một điện thoại viên hay một thư ký, thì cuốn sách này cũng cung cấp cho bạn một công cụ độc đáo, tiếp thêm năng lượng mới và lòng nhiệt tình đón nhận những thử thách mới. Phần I rất có ích cho các cá nhân, những người hướng dẫn, các chuyên gia tư vấn nghề nghiệp, các văn phòng tuyển dụng và dịch vụ việc làm.

Phần II mô tả Thẻ điểm cân bằng cá nhân với vai trò là một công cụ giúp tăng sự hài lòng, sự tận tụy trong công việc và đề cao tài năng độc đáo của nhân viên. Phần này đề cập đến việc tìm kiếm niềm vui nơi làm việc, tăng năng suất lao động, giảm tình trạng nghỉ làm để tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chúng ta có thể sử dụng Phần II độc lập với Phần I.

Phần I bắt đầu từ Chương 2, miêu tả điểm cốt lõi của Thẻ điểm cân bằng cá nhân. Trong chương này, hoài bão cá nhân, các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công, mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và những hành động tự hoàn thiện đều được trình bày và minh họa bằng những tình huống thực tế. Theo tôi, hoài bão cá nhân là sự kết hợp của sứ mệnh, tầm nhìn và vai trò chính của cá nhân. Một bài tập thở và giữ yên lặng cũng sẽ được giới thiệu để hỗ trợ bạn trong việc hình thành và thực hiện những hoài bão cá nhân một cách hiệu quả, cho phép bạn tự nhìn lại mình qua việc đánh giá thường xuyên sự hài hòa và hạnh phúc của bản thân. Hoạt động này sẽ giúp trí não của bạn “tập thể dục”, giúp bạn chú ý đến tiếng nói nội tâm và kiểm soát ý thức của chính bạn. Qua bài tập này, bạn sẽ có năng lượng để chuyển hoài bão thành hành động. Chương này cũng sẽ bàn luận chuỗi nguyên nhân-kết quả, trong đó mối quan hệ giữa nhiều mục tiêu cá nhân trong Thẻ điểm cân bằng cá nhân được hình dung rõ ràng. Điều này rất quan trọng, vì mọi mục tiêu đều cần liên quan và có ảnh hưởng lẫn nhau. Hơn nữa, tôi còn giới thiệu một phương pháp để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các hành động hoàn thiện bản thân.

Chương 3 miêu tả việc thực hành Thẻ điểm cân bằng cá nhân theo một chu trình đặc thù Lập kế hoạch – Thực hiện – Đánh giá – Thử thách. Những kết quả này từng bước gia tăng hạnh phúc, khả năng nhận thức, niềm hứng thú, sự học hỏi và sự sáng tạo trong công việc. Việc thực hành Thẻ điểm cân bằng cá nhân theo chu trình đó có thể đem đến sự hòa nhập hoàn toàn vào cuộc sống. Nó đóng góp vào việc kiến tạo và đảm bảo một nhịp sống mà bạn hoàn toàn hòa nhập và cảm thấy hạnh phúc với thử thách mới đến nỗi quên hết mọi điều xung quanh. Trong chương này, tôi cũng giới thiệu một quy trình huấn luyện cho các huấn luyện viên, dựa trên một quy trình huấn luyện Thẻ điểm cân bằng cá nhân gồm mười bước. Chương này tập trung vào huấn luyện về cuộc sống, công việc và quản trị.

Trong Chương 4, tôi bàn kỹ hơn về sự cân bằng giữa hoài bão và hành vi cá nhân. Việc khiến cả hai yếu tố này hòa hợp với nhau là rất cần thiết để phát triển sự thanh thản nội tâm, uy tín cá nhân, đồng thời phát triển tính toàn vẹn cá nhân, sự đáng tin và hành vi đạo đức. Chương này sẽ giới thiệu một công thức cho sự tự nhận thức. Tôi cũng nói về tầm quan trọng của việc cân bằng hoài bão cá nhân và hoài bão tổ chức nhằm thúc đẩy các cam kết song phương, sự tin cậy, mong muốn tham gia và động cơ thúc đẩy của nhân viên. Tóm lại, một tổ chức là một thực thể sống phụ thuộc các thành viên, và vì vậy họ cần được đối xử có tình người.

Phần II bắt đầu với Chương 5, bàn về sự cân bằng giữa hai hoài bão này. Điều đó liên quan đến việc tiến đến cấp độ cao hơn trong mối hòa hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, nó tạo ra giá trị song phương. Tôi sẽ mở rộng thêm về Thẻ điểm cân bằng tổ chức. Thẻ điểm cân bằng tổ chức bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và những hành động tự hoàn thiện của tổ chức, được chia thành bốn yếu tố khác nhau. Tầm nhìn, mục tiêu và những giá trị cốt lõi được gọi chung là hoài bão của tổ chức. Để tìm ra “sự kết hợp tốt nhất” giữa nhân viên và tổ chức, trong khái niệm này, tôi giới thiệu một cuộc thảo luận giữa nhà quản lý và nhân viên. Đây là một cuộc trò chuyện thân mật, tự nguyện giữa hai bên theo định kỳ với chủ đề thảo luận là hoài bão của cá nhân và tổ chức. Cấp trên trực tiếp đóng vai trò là một người đáng tin cậy và một người thầy không chính thức của nhân viên, trong khi các chuyên viên nhân sự đóng vai trò là những người hướng dẫn.

Các nhà quản lý và nhân viên cần được khuyến khích chia sẻ Thẻ điểm cân bằng cá nhân của họ để tạo nên một bầu không khí tin cậy. Các nhân viên tự chịu trách nhiệm về sự phát triển của bản thân trên nền tảng Thẻể điểm cân bằng điểm cá nhân và chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Đánh giá – Thử thách và cần tự làm đầu tàu, cả trong công việc cũng như lúc rảnh rỗi. Một môi trường gia đình lành mạnh cùng một sự cân bằng đích thực giữa công việc và đời sống riêng là yếu tố không thể thiếu để đạt được thành tích cao hơn trong công việc. Một lối sống tương thích với Thẻ điểm cân bằng cá nhân và chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Đánh giá – Thử thách dẫn đến những thử thách mới và sự phát triển không ngừng của những kỹ năng liên quan, nhờ đó bạn sẽ hứng thú với công việc và sử dụng thời gian rỗi hợp lý hơn. Các nhà quản lý và các chuyên viên nhân sự có nhiệm vụ mới là nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên trên nền tảng phương pháp Thẻ điểm cân bằng cá nhân và chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Đánh giá – Thử thách, giúp họ gánh vác những thử thách lớn hơn, qua đó tăng sự thỏa mãn và hạnh phúc trong công việc. Nhờ vậy, chất lượng cuộc sống của các khách hàng cũng được nâng cao, họ sẽ hạnh phúc và hài lòng hơn. Giờ đây, các nhà quản lý và chuyên viên nhân sự nên hiểu rằng không thể tiếp tục bỏ qua ảnh hưởng của môi trường gia đình đối với công việc. Nhiệm vụ mới của họ là khuyến khích nhân viên bắt đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng cá nhân của họ một cách có hệ thống trong gia đình cũng như cải thiện đời sống gia đình của nhân viên dựa trên nền tảng chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Đánh giá – Thử thách. Cuối cùng thì, ai không thể làm tốt công việc trong gia đình thì cũng sẽ không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của tổ chức.

Đạo đức kinh doanh là một phần thiết yếu trong khái niệm Thẻ điểm cân bằng cá nhân. Điều này có nghĩa là các tổ chức cần chú ý về đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội để bảo đảm những hành động của họ là chính trực và phản ánh các tiêu chuẩn đạo đức cao. Do vậy, đạo đức nên truyền cảm hứng cho hoài bão của cá nhân và hoài bão chung. Chúng ta sẽ thảo luận về điều này trong Chương 6.

Để có thể đưa khái niệm vào thực tiễn, rất cần thiết liên kết và truyền đạt khái niệm Thẻ điểm cân bằng tổ chức với Thẻ điểm cân bằng của các phòng ban và nhóm, cũng như Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của các nhân viên và các nhà quản lý cấp thấp hơn trong tổ chức. Mỗi người tham gia quá trình này hình thành nên Thẻ điểm cân bằng cá nhân của riêng mình. Do đó, cuộc thảo luận về hoài bão giữa nhà quản lý và nhân viên có thể diễn ra ở mọi cấp độ, mỗi cuộc thảo luận cần phản ánh sự cân bằng giữa hoài bão của cá nhân và hoài bão của tổ chức, phòng ban hoặc nhóm. Việc hiểu được nhu cầu nội tại cụ thể ẩn giấu đằng sau hành vi của mọi người và những gì giữ họ ở lại với tổ chức là rất quan trọng. Thẻ điểm cân bằng sẽ được giới thiệu kỹ lưỡng trong Chương 7.

Để có thể quản lý và phát huy tài năng trong tổ chức một cách hiệu quả, việc kết nối Thẻ điểm cân bằng cá nhân và Thẻ điểm cân bằng tổ chức với nhau trong quy trình quản lý tài năng là rất cần thiết. Điều này được thực hiện dựa trên một mô hình quản lý tài năng mới và chu trình duy nhất gồm các giai đoạn sau: hoạch định kết quả, huấn luyện, đánh giá và phát triển tài năng. Dưới góc nhìn của một tổ chức, chu trình này và những khả năng của cá nhân được điều chỉnh cho khớp nhau dựa trên quan điểm tổ chức về những yêu cầu về năng lực làm việc cùng với cơ hội phát triển tài năng thông qua việc đảm nhiệm những nhiệm vụ mới trong tổ chức. Khía cạnh học hỏi này sẽ được bàn đến trong Chương 8. Trong Chương 9, chương cuối cùng, tôi xin giới thiệu về chu trình có hệ thống Thẻ điểm cân bằng cá nhân, rất có ích cho việc thực hiện thành công của toàn hệ thống Thẻ điểm cân bằng cá nhân. Biểu đồ 1.2 cho thấy mối tương quan từ Chương 2 đến Chương 9.

Phụ lục I miêu tả phần mềm Thẻ điểm hiệu quả tổng thể. Đây là một hệ thống phần mềm dựa trên kiến thức và thuật toán tương tác, sẽ hỗ trợ các bạn thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng cá nhân và Thẻ điểm hiệu quả tổng thể. Nó giúp ban giám đốc và bộ phận nhân sự thành công trong việc làm cho tổ chức của họ hoạt động hiệu quả, bền vững, vui vẻ và có động lực hơn. Phụ lục II miêu tả Quy trình Thẻ điểm hiệu quả tổng thể có thể sử dụng để kiểm soát quá trình thực hiện của Thẻ điểm cân bằng cá nhân và Thẻ điểm hiệu quả tổng thể. Dựa trên kết quả của công cụ tự đánh giá này, các công ty có thể được công nhận đạt chuẩn Thẻ điểm hiệu quả tổng thể.