Sống là lựa chọn. Nhưng để lựa chọn đúng bạn phải biết mình là ai và mình ủng hộ điều gì, mình muốn đi đâu và tại sao mình muốn đến đó.

—Kofi Annan, Tổng thư ký Liên hợp quốc

Để có thể biến tầm nhìn chiến lược của một tổ chức thành hành động, ta cần phải kết hợp Thẻ điểm cân bằng điểm tổ chức (TĐCBTC) với Thẻ điểm cân bằng điểm (TĐCB) của các phòng ban và các nhóm nhân viên, cũng như Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của các nhà quản lý và nhân viên ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Mỗi người tham gia trong quá trình này sẽ hình thành TĐCBCN của mình. Buổi thảo luận về hoài bão của các nhà quản lý trực tiếp và các nhân viên diễn ra ở mọi cấp tổ chức. Mọi người cần suy nghĩ về sự hòa hợp giữa hoài bão cá nhân của người đó và hoài bão chung ở mỗi cấp tổ chức. Điều quan trọng là phải biết chính xác những nhu cầu thầm kín nào ẩn sau hành vi của mỗi người ở mỗi cấp tổ chức và điều gì thúc đẩy họ tiếp tục với công việc hay từ bỏ nó. Hình 7.1 minh họa cho các cấp khác nhau của quá trình này. Mỗi bộ phận kinh doanh hay phòng ban của công ty lập ra thẻ điểm cụ thể của riêng mình (thẻ điểm này phù hợp với TĐCBTC). Mỗi nhóm phát triển một thẻ điểm nhóm dựa trên thẻ điểm của bộ phận làm việc của mình. Sau đó, với sự hỗ trợ của trưởng nhóm, mỗi thành viên trong nhóm chuyển thẻ điểm nhóm thành Kế hoạch đạt hiệu quả của cá nhân mình, thẻ điểm này tập trung vào công việc của từng cá nhân. Khi các mục tiêu được nối kết theo cách này, những nỗ lực riêng lẻ sẽ song hành với chiến lược tổ chức chung. Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể để giải quyết một vấn đề phức tạp trong một số cuộc hội thảo giúp các nhân viên hiểu rõ hơn về đường lối của tổ chức mà họ cần tuân thủ. Quá trình hình thành Thẻ điểm cân bằng này chính là cho các cấp độ chiến lược, chiến thuật và hoạt động bên trong tổ chức.

Sứ mệnh tổ chức được định hình trong TĐCBTC có thể áp dụng ở tất cả các cấp tổ chức. Sau đó, tầm nhìn tổ chức và các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công, các mục tiêu, các kết quả hướng đến và các hành động tự hoàn thiện sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với mỗi nhóm hay bộ phận. Ở đây, TĐCBTC được sử dụng như một khung tham chiếu. Các thành viên của mỗi cấp thấp hơn tiếp sau đều nên suy nghĩ về sự thích hợp giữa hoài bão cá nhân của họ với hoài bão chung của nhóm, của bộ phận làm việc hay của tổ chức. Các mục tiêu tổ chức trong TĐCBTC tạo thành điểm xuất phát trong quá trình nối kết TĐCBTC với các thẻ điểm ở các cấp tổ chức thấp hơn. Với mỗi mục tiêu, cần xác định xem một bộ phận nhất định có ảnh hưởng đáng kể đến mục tiêu này hay không, liệu bộ phận đó có thể định hình hành động tự hoàn thiện để tạo ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả của nó hay không. Nếu như vậy thì mục tiêu sẽ được hợp nhất thành thẻ điểm của bộ phận đó. Để hoàn thành thẻ điểm của bộ phận, các mục tiêu và các yếu tố của thẻ điểm còn lại cũng được hình thành, dựa trên chiến lược của bộ phận. Quá trình từ trên xuống và từ dưới lên được thực hiện lặp đi lặp lại với sự bổ sung chi tiết ở mỗi cấp tổ chức. Bằng cách này, chiến lược tổ chức chung được chuyển thành các kế hoạch cụ thể hơn ở mỗi cấp tổ chức một cách có hệ thống.

Mức độ chi tiết của quá trình này phụ thuộc vào loại hình tổ chức và quy mô kinh doanh. Mỗi phòng ban chọn lựa từ TĐCBTC các mục tiêu và các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có ảnh hưởng đến phòng ban đó, sau đó đưa nó vào hoàn cảnh cụ thể của mình. Sau quá trình này, các thẻ điểm nhóm được hình thành theo cách thức phù hợp với thẻ điểm của bộ phận. Tiếp theo, thẻ nhóm được chuyển thể thành các Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của các nhân viên, thẻ điểm này tập trung vào công việc của từng nhân viên. Kế hoạch này, cùng với hồ sơ năng lực của mỗi nhân viên và cuộc thảo luận về hoài bão, sẽ tạo thành điểm khởi đầu cho quá trình quản lý tài năng một cách hiệu quả trong tổ chức.

Mặc dù TĐCBCN và Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân có quan hệ chặt chẽ với nhau nhưng giữa chúng vẫn có những khác biệt lớn. TĐCBCN tập trung vào đời tư của mọi người, thái độ, kỹ năng và hành vi của họ trong xã hội (trong công việc cũng như ngoài công việc). Còn Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân được hình thành ở cấp độ hoạt động và tập trung vào công việc mà nhân viên đó thực hiện trong tổ chức và sự cải thiện hiệu quả làm việc hàng ngày. Kế hoạch này được nối kết với thẻ điểm nhóm. Kết quả của quá trình triển khai chính sách này là sự liên kết logic và rõ ràng giữa Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân với chế độ tiền thưởng mà không làm mất đi bản chất của chế độ khuyến khích nội bộ. Một số tổ chức đã đưa một phần trong chế độ bồi thường khuyến khích của họ vào các mục tiêu tài chính trong TĐCBTC và các mục tiêu còn lại liên quan đến các yếu tố nội tại, khách quan, tài chính, kiến thức và việc học tập, dựa trên phạm vi tiếp xúc của các nhân viên hay vượt quá các mục tiêu liên quan. Bằng cách cho điểm khác nhau cho các mục tiêu khác nhau (thứ tự ưu tiên) thì có thể tránh được việc thành tích mất cân bằng.

Khung thẻ điểm liên kết bao gồm bốn cấp độ sau đây (xem Hình 7.1):

1. Chiến lược: Đầu tiên toàn bộ các thành viên nhóm quản lý cấp cao phải hình thành TĐCBCN của riêng mình và cùng phát triển các thẻ điểm này với các đồng nghiệp nhằm đẩy mạnh quá trình học nhóm, tăng thêm lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau. Trong quá trình này chủ tịch hội đồng quản trị hay tổng giám đốc điều hành đóng vai trò một người được tín nhiệm của các thành viên khác trong ban lãnh đạo. Một nhà cố vấn cao cấp bên ngoài công ty đóng vai trò như một người hướng dẫn và là người tin cẩn của chủ tịch hội đồng quản trị hay tổng giám đốc điều hành công ty. Tiếp theo, ở cấp độ một nhóm, nhiệm vụ của công ty, tầm nhìn, các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công, các giá trị cốt lõi, các mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, các kết quả hướng tới và các hành động hoàn thiện (gọi chung là TĐCBTC) được hình thành. Sau đó, chủ tịch hội đồng quản trị hay tổng giám đốc điều hành chủ trì một buổi hộiọp thảo bảo mật, tự nguyện, thân mật và định kỳ về hoài bão với các thành viên trong ban lãnh đạo để hòa hợp hoài bão cá nhân của họ (TĐCBCN) với hoài bão chung của công ty (TĐCBTC).
2. Chiến thuật: Quản lý bộ phận (quản lý trung gian) chia sẻ TĐCBCN của mình với các trưởng nhóm, những người đóng vai trò là người được tín nhiệm trong quá trình hình thành TĐCBCN của họ và khuyến khích họ chia sẻ TĐCBCN với mọi người. Điều này giúp tăng cường quá trình học nhóm, sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau trong các bộ phận. Tiếp theo, ở cấp độ một nhóm, quản lý bộ phận và các trưởng nhóm hình thành tầm nhìn, các yếu quan trọng dẫn đến thành công, kết quả hướng đến, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, mục tiêu và các hành động hoàn thiện trong bộ phận của mình (TĐCB bộ phận). Tiếp theo đó, trưởng bộ phận chủ trì một buổi họp thảo luận bảo mật, tự nguyện, thân mật và định kỳ về hoài bão với các trưởng nhóm để kết hợp hoài bão cá nhân (TĐCBCN) với hoài bão chung của bộ phận (TĐCB bộ phận). Mỗi bộ phận đều thực hiện tương tự như vậy.
3. Hoạt động: Người trưởng nhóm chia sẻ TĐCBCN của mình với các thành viên trong nhóm và đóng vai trò là người được tín nhiệm trong quá trình hình thành TĐCBCN của họ, khuyến khích họ chia sẻ TĐCBCN với nhau nhằm tăng cường việc học nhóm, tăng cường sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau trong nhóm. Sau đó, trên cấp độ một nhóm, người trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm hình thành tầm nhìn, các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công, mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, kết quả hướng tới và hành động hoàn thiện nhóm (TĐCB nhóm). Tiếp theo, người trưởng nhóm tổ chức một buổi họp thảo luận bảo mật, tự nguyện, thân mật và định kỳ về hoài bão với các thành viên trong nhóm để hòa hợp hoài bão cá nhân của họ (TĐCBCN) với hoài bão chung của nhóm (TĐCB nhóm). Mỗi nhóm trong các bộ phận đều làm tương tự như vậy.
4. Cá nhân: Người trưởng nhóm hình thành Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm. Kế hoạch này bao gồm các mục tiêu định hướng công việc, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và các kết quả hướng đến mỗi thành viên trong nhóm mà thống nhất với TĐCB nhóm và những gì mà thành viên nhóm có thể nhận biết được. Để tạo nên sự hòa hợp giữa hoài bão cá nhân và hoài bão nhóm, một số yếu tố của TĐCBCN nên được đưa vào Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của thành viên trong nhóm. Chỉ có thể thực hiện việc này khi các thành viên trong nhóm là những người dễ lĩnh hội và đã có sự bàn bạc với nhau.

Để minh họa cho những điều đã đề cập ở trên, sự liên kết thẻ điểm công ty của Business Jet với các đơn vị tổ chức cấp cơ sở được đưa ra trong Bảng 7.1. Hoài bão chung của Business Jet được bàn đến ở Chương 5. Bạn có thể tìm hiểu về Thẻ điểm cân bằng của hãng máy bay dân dụng này trong cuốn sách Total Performance Scorecar (Thẻ điểm hiệu quả tổng thể). Bảng 7.1 thể hiện cách thức các yếu tố thẻ điểm của phòng an ninh của công ty này được đưa ra với các mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và các kết quả hướng đến của nhóm Bảo vệ cũng như Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân có liên quan của John, một thành viên trong nhóm, chỉ liên quan đến khía cạnh tài chính. Hàng năm, các thành viên trong nhóm hình thành Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của mình với sự tham vấn của trưởng nhóm. Kế hoạch này và năng lực làm việc là những yếu tố cần thiết trong các buổi họp đánh giá, huấn luyện và dự kiến kết quả (xem chương tiếp theo).

Bảng 7.1. Thẻ điểm công ty của Business Jet, thẻ điểm của phòng An ninh, nhóm Bảo vệ cũng như Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân về yếu tố tài chính của John, một thành viên trong nhóm