Sứ mệnh lớn lao nhất của một nhà quản lý Nhật là phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhân viên, tạo nên một gia đình trong tổ chức, một cảm giác cả nhân viên và nhà quản lý cùng chia sẻ một sứ mệnh.

—Akio Morita, cựu Chủ tịch Tập đoàn Sony

Phần đầu của cuốn sách hướng trọng tâm vào sự phát triển cá nhân. Trong phần này, tôi sẽ xem xét kỹ hơn ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng cá nhân (TĐCBCN) như một công cụ quản lý tài năng hiệu quả, tạo cho nhân viên hứng thú và ý thức tham gia vào công việc. Do đó, Phần I định hình điểm khởi đầu. Trong chương trước, sự giao thoa giữa hoài bão cá nhân và hành vi cá nhân đã là nền tảng khuyến khích hành vi đạo đức và nuôi dưỡng sự an bình trong tâm hồn, uy tín cá nhân và sự tin tưởng. Trong chương này, sự kết hợp giữa hoài bão cá nhân với hoài bão chung là nền tảng cho sự tận tụy, sự tin cậy, ý thức tham gia công việc, giảm căng thẳng và mệt mỏi, khơi gợi hứng thú, sự tham gia chủ động, động lực và trao quyền cho nhân viên. Nó liên quan đến việc đạt đến một cấp độ cao hơn về tính tương thích giữa mục tiêu cá nhân với tổ chức và tăng giá trị cho cả hai (Biểu đồ 5.1). Điều đó có nghĩa là:

Cá nhân (<Sứ mệnh>, <Tầm nhìn>, <Các vai trò chính>) » Tổ chức (<Sứ mệnh>, <Tầm nhìn>, <Các giá trị cốt lõi>)

Hoài bão cá nhân » Hoài bão chung

Con người không làm việc tận tâm hay dồn năng lượng vào những gì họ không tin tưởng hoặc không đồng tình. Do đó sự rõ ràng và đồng nhất của các giá trị, nguyên tắc của cá nhân và tổ chức là rất cần thiết để xây dựng ý thức chủ động của con người. Nghiên cứu cho thấy khi một cá nhân đóng góp vào hoài bão chung có ảnh hưởng đến công việc của họ, người đó sẽ hỗ trợ tốt hơn, có động lực hơn và dễ tiếp nhận sự thay đổi của tổ chức. Làm những công việc thú vị, hấp dẫn và tạo cơ hội học hỏi đã trở thành một động lực cá nhân quan trọng. Kinh nghiệm cho thấy sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức chính là động lực quan trọng nhất để nhân viên tích cực cống hiến vào mục đích của công ty và phát huy tối đa tiềm năng của họ. Ai cũng có những giá trị cá nhân và nguyên tắc riêng mà chúng ta phải cố gắng hiểu và kết nối với các giá trị của tổ chức. Sự phát triển và hoàn thiện của tổ chức chỉ có thể trở nên bền vững bằng cách đó. Kinh nghiệm áp dụng TĐCBCN trong hai năm trở lại đây đã chứng minh rằng hầu hết các nhân viên đều muốn được hài lòng và hạnh phúc ở nơi làm việc, rằng họ thực sự thích đi làm, rằng họ cố gắng tìm sự cân bằng giữa công việc, cuộc sống và muốn cống hiến hết mình cho tổ chức. Nhiều nhà quản lý không lường trước điều này. Sự thật là 75-80% thất bại của các thay đổi và các dự án phát triển tổ chức ở châu Âu là do hành vi và hành động của các nhà quản lý đã phá vỡ và làm quá trình thay đổi thất bại. Điều này kết hợp với sự chống đối thay đổi đã tạo ra sự bất tài và bất lực. Những hành vi như vậy bao gồm, ví dụ như: hành vi mang nặng bản ngã, tính kiêu ngạo, sự khiếm nhã, những vấn đề ngầm, sự dối trá, ưu tiên những quan tâm của riêng cá nhân, bỏ qua nhân viên, khoa trương, hành động thiếu mục đích, không thể hiện sự tôn trọng, bỏ rơi và không chú ý đến sự phát triển của nhân viên, không biết lắng nghe, thiếu kiên nhẫn, không đáng tin cậy, không cho thấy sự đánh giá đúng, lạm dụng giao tiếp qua thư điện tử, khó gần, không cho thấy sự tiến triển, không giữ các quy tắc và giá trị đạo đức cao, nhấn mạnh sự khác biệt về địa vị, trừng phạt những nhân viên phạm lỗi, hủy hoại và đè nén sự tự tin của nhân viên. Người lao động Mỹ có những mối lo ngại nghiêm trọng về người lãnh đạo. Một cuộc khảo sát do Tổ chức Tư vấn nhân lực Mercer được tiến hành trên khoảng 1.300 người lao động của hơn 800 tổ chức tại Mỹ. Chỉ có 40% người lao động nói rằng họ tin tưởng lãnh đạo cấp cao của họ giao tiếp chân thành và 38% nói rằng những người lãnh đạo đã giải thích các quyết định kinh doanh quan trọng rất tốt. Còn theo khảo sát về việc làm của tổ chức này vào năm 2005, chỉ có 49% nói rằng các tổ chức của họ, nói chung, được quản lý tốt và cùng một tỷ lệ như vậy cảm thấy lãnh đạo cấp cao truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng về định hướng tương lai của tổ chức.

Vì sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên, đây là lúc các nhà quản lý từ bỏ những hành vi được đề cập ở trên. Các nhà khoa học về sức khỏe cộng đồng tại Đại học London đã phát hiện những ai có nhiều khoảnh khắc hạnh phúc mỗi ngày sẽ sản sinh ra những hóa chất ít gây hại hơn (ví dụ như cortisol) và về lâu dài sẽ khỏe mạnh hơn, ít bị mắc chứng tim mạch. Nhưng thay vì tạo hạnh phúc, các nhà quản lý lại tạo ra sự nghi ngờ và sợ hãi trong tổ chức, những hành động của họ đã gây tổn hại lớn đến sức khỏe của nhân viên và tổ chức. Như đã đề cập ở phần trước, hơn một nửa số người lao động tại châu Âu đã chuyển việc hoặc công ty ít nhất một lần do không chịu được hành vi của các nhà quản lý – nói cách khác, việc quản lý không tốt là nguyên nhân dẫn đến thành tích làm việc thấp. Việc học hỏi thực sự không được khuyến khích trong một bầu không khí nghi ngờ và sợ hãi. Những hành vi này của các nhà quản lý đã khiến nhiều tổ chức phải đấu tranh với việc mất tinh thần, thiếu động lực, năng suất lao động thấp, nhiều căng thẳng và mệt mỏi, những cá nhân không tập trung vào kết quả và thiếu động lực hành động, v.v…

Sự phù hợp giữa hoài bão cá nhân và hoài bão chung cũng nên diễn ra ở mọi cấp độ trong tổ chức. Vì lý do đó, việc biết được nhu cầu nội tại cụ thể nào đằng sau hành vi của nhân viên và điều gì thúc đẩy họ ở lại hoặc rời khỏi tổ chức là rất quan trọng. Phần trình bày dưới đây cho thấy kết quả của cuộc nghiên cứu về các nguyên nhân chuyển việc của nhân viên ngành công nghệ thông tin tại Hà Lan và những mối quan hệ cá nhân của họ (Wanrooy, 2001).

Rõ ràng đối với người lao động Hà Lan, những thử thách mới và sự đa dạng nơi làm việc quan trọng hơn tiền lương. Các nhà quản lý và nhân viên không có chung ý kiến về các yếu tố tưởng thưởng trong công việc. So với nhân viên, nhà quản lý cho rằng tiền lương là công cụ khích lệ quan trọng hơn. Vào tháng 1 năm 2005, trong một cuộc phỏng vấn, Sinead Finn, Giám đốc bán hàng và tiếp thị Hãng hàng không Ryanair nói: “Điều quan trọng nhất đối với nhân viên là lương. Chúng tôi trả lương trung bình cao nhất trong ngành hàng không tại châu Âu: lương trung bình của nhân viên là hơn 50 nghìn bảng Anh, Hãng Easyjet trả 42 nghìn bảng, còn BA là 30 nghìn bảng. Lương là nhân tố khuyến khích hàng đầu và hiệu quả nhất.”

Cùng thời gian đó, Hiệp hội Người lao động ngành Vận tải quốc tế ITF đã tạo một trang web đặc biệt cho các nhân viên Hãng hàng không Ryanair vì có nhiều lo sợ trong tổ chức khi gần đây hãng cấm nhân viên sử dụng điện thoại cá nhân. Phần trình bày bên dưới chỉ ra những điểm khác biệt giữa các yếu tố đánh giá bởi người lao động Mỹ và các nhà quản lý. Nhiều yếu tố được người lao động đánh giá hoàn toàn không liên quan đến tiền bạc (theo Kovach, 1987).

Cấp quản lý có hai sự lựa chọn về động lực nói chung: động lực bên ngoài (ví dụ: lương, tiền) và động lực bên trong (ví dụ: sự thừa nhận, sự đánh giá cao và khen ngợi). Động lực bên trong là những gì vốn đã mang lại niềm vui thích, trong khi động lực bên ngoài thì không phải vậy. Động lực bên trong là những gì xuất phát từ bên trong – làm việc gì đó vì bạn thích – trong khi động lực bên ngoài nghĩa là người ta tìm kiếm phần thưởng, ví dụ như tiền. Tiền bạc không còn ảnh hưởng nhiều đến động lực của người lao động, vì nó là một nhân tố khích lệ ngắn hạn. Do đó, các tổ chức phải tưởng thưởng nhân viên một cách thực sự. Một môi trường học hỏi, thử thách, sự hứng thú, hạnh phúc, niềm tin, tính sáng tạo, thể hiện đầy đủ tiềm năng, phát triển bản thân, sự quý trọng và ý thức tham gia vào công việc thường quan trọng với người lao động hơn là lương. Khuyến khích nhân viên và làm cho công việc hấp dẫn hơn là những việc các nhà quản lý cần làm để thu hút người lao động – những người mà các quan điểm cơ bản về công việc đã thay đổi hoàn toàn trong mười năm gần đây.

Nhà tâm lý học Mihaly Csikszentmihalyi (1990) đã thực hiện một nghiên cứu rộng rãi tại Mỹ về sự không hài lòng của người lao động và tổng kết được ba nguyên nhân quan trọng nhất khiến họ cảm thấy không hài lòng với công việc. Các nguyên nhân này liên quan đến những trải nghiệm trong công việc, chứ không phải tiền lương hoặc những quan tâm về vật chất khác. Nguyên nhân đầu tiên và quan trọng nhất là do không có sự thay đổi và thử thách (ngu ngốc và vô cảm). Nguyên nhân thứ hai liên quan đến mâu thuẫn với người khác trong công việc, đặc biệt là với cấp trên. Mâu thuẫn xảy ra thường là do thái độ chống đối của ai đó, do sợ thua cuộc. Nguyên nhân thứ ba liên quan đến tình trạng kiệt sức (đặc biệt ở những nhà quản lý), quá bận rộn, nhiều áp lực, quá nhiều căng thẳng, quá ít thời gian cho bản thân, thiếu sự cân bằng trong công việc và cuộc sống, những vấn đề gia đình. Có thể đưa ra nhiều giải pháp cho những vấn đề này, như: giao tiếp với mọi người trong công việc tốt hơn, môi trường gia đình hạnh phúc hơn, sử dụng thời gian rỗi hiệu quả hơn, thường xuyên thực hiện bài tập thở và giữ yên lặng. Hình thành TĐCBCN kết hợp với tập luyện bài tập này, thực hiện theo chu trình LTĐT và tiến hành thảo luận về hoài bão sẽ ngăn chặn được những vấn đề này. Bằng cách áp dụng TĐCBCN, bạn sẽ có thể quản lý thời gian rỗi hợp lý hơn, nhờ đó có thể tận hưởng những trải nghiệm thú vị nhất và những thử thách mới trong gia đình. Điều này cũng có tác dụng với những sở thích đòi hỏi kỹ năng, hành vi và nguyên tắc nội tại nhất định. Robert Park, nhà xã hội học lỗi lạc người Mỹ từng nói: “Tôi cho rằng tại Mỹ, sự lãng phí cuộc sống lớn nhất là lãng phí thời gian rỗi.” Mihaly Csikszentmihalyi cũng nói: “Chúng ta đã lãng phí tương đương hàng triệu năm ý thức con người. Năng lượng có thể được sử dụng để tập trung vào những mục tiêu phức tạp, phát triển bản thân và cảm thấy thoải mái, đã bị phung phí để khuyến khích những sự thật mô phỏng… Công việc và thời gian đều có thể mang lại những thứ chúng ta cần. Những ai biết cách yêu thích công việc và sử dụng thời gian rỗi hợp lý thường cảm thấy cuộc sống có giá trị hơn. Tương lai không chỉ dành cho những người học hỏi mà còn cho những ai biết cách sử dụng thời gian rỗi hiệu quả”.

Nghiên cứu của Mihaly Csikszentmihalyi cũng cho thấy trung bình người lao động Mỹ chỉ có 30 giờ rỗi một tuần và dành 19 giờ cho những hoạt động vui chơi. Thời gian rỗi này được sử dụng cho các hoạt động như sau: xem truyền hình, truy cập mạng – 7 giờ, đọc sách – 3 giờ, đi bộ, chơi bowling, nghe nhạc – 2 giờ và những hoạt động xã hội (ví dụ như tiệc tùng), xem phim, chơi với gia đình, tán gẫu hoặc trò chuyện với bạn bè – 7 giờ. 50-60 giờ sinh hoạt còn lại trong tuần được dành cho các hoạt động hỗ trợ, như là ăn uống, di chuyển, mua sắm, giặt quần áo, sửa chữa và nhìn qua cửa sổ. Nghiên cứu cho thấy khả năng lướt web nhanh, tải các bản nhạc, phim hoặc chơi trò chơi trên mạng đang thay đổi những gì người ta làm trong thời gian rỗi. Một nghiên cứu rộng rãi do Viện nghiên cứu Jupiter thực hiện nhận định băng thông rộng đang thay đổi thói quen xem truyền hình. 40% hộ gia đình có băng thông rộng cho biết họ xem truyền hình ít hơn. Mối đe dọa đối lớn nhất với truyền hình ở những nước băng thông rộng ngày càng tăng, đặc biệt là tại Anh, Pháp và Tây Ban Nha. Các công ty truyền hình đang đối mặt mối đe dọa nghiêm trọng trong 5 năm tới, do băng thông rộng được dự báo sẽ tăng từ 19% đến 37% thuê bao vào năm 2009.

Năng lượng quý giá bị lãng phí vào những hoạt động vô giá trị và việc mơ mộng. Trong cuộc sống có nhiều điều quan trọng và thú vị để làm. Vấn đề là chúng ta phải tôn trọng thời gian để có thể đạt được một cuộc sống hoàn thiện và thỏa mãn hơn. Theo Robin Sharma⁽¹⁴⁾: “Hạnh phúc đích thực chỉ đến từ một điều: đạt được mục tiêu, cho dù đó là trong cuộc sống riêng, trong công việc hay cái gì khác. Bạn sẽ hạnh phúc khi cảm thấy mình đang trưởng thành. Khi bạn cảm thấy mình đang đóng góp và thăng tiến đúng hướng đã mơ ước, bạn sẽ thấy mình có năng lượng và sinh lực vô hạn. Thời gian dành cho các hoạt động chỉ đem lại một chút cảm giác thư giãn hời hợt (ví dụ như xem truyền hình) là thời gian mất đi vĩnh viễn. Thư giãn là rất cần thiết nhưng hãy chọn cách nào hiệu quả hơn để tái tạo năng lượng và dành thời gian cho những hành động có ích hơn giúp bạn dần hoàn thiện. Hạnh phúc đến từ hành động chứ không phải từ giấc ngủ.” Charles Darwin cũng từng nói: “Những ai lãng phí một giờ trong đời sẽ không khám phá được giá trị cuộc sống.”

Rất nhiều các hoạt động trong thời gian rỗi kể trên thường không nhiều thử thách và không đem lại những trải nghiệm thú vị nhất, vì những yêu cầu về thử thách và kỹ năng cho các hoạt động này thường không cao. Các cơ hội để hạnh phúc hơn, vui vẻ hơn, sáng tạo hơn, hài lòng hơn và thúc đẩy sự phát triển của bản thân trong thời gian rỗi thường bị bỏ lỡ khi bạn theo đuổi các hoạt động này. Do đó bạn nên áp dụng cả phương pháp TĐCBCN và chu trình LTĐT một cách hệ thống không chỉ ở nơi làm việc mà còn trong thời gian rỗi và với gia đình. Khi đó bạn sẽ có thể thực hiện được các mục tiêu gia đình và thổi một luồng gió mới vào các mối quan hệ với người bạn đời và các con bạn. Từ đó, hỗ trợ các thành viên trong gia đình hình thành TĐCBCN của họ, chia sẻ với mọi người, khuyến khích họ thực hiện bài tập thở và giữ yên lặng. Nhờ đó, bạn sẽ tạo điều kiện cho bản thân tận hưởng hạnh phúc với gia đình. Sự cân bằng công việc – cuộc sống cũng là một vấn đề quan trọng mà các công ty cần quan tâm để gìn giữ và phát triển tài năng. Nhiều công ty ở Bắc Mỹ và châu Âu đã thành công trong việc cho phép nhân viên tự sắp xếp thời gian làm việc theo ca, nhờ vậy sẽ có thể đáp ứng các yêu cầu của gia đình. Nghiên cứu cho thấy một trong những lý do khiến nhiều gia đình tan vỡ là vì họ dành quá nhiều thời gian cho công việc. Ngày nay mọi người muốn dành thời gian nhiều hơn cho bản thân và con cái mình. Theo số liệu của U.S. Census, trung bình nam giới làm việc 43,5 giờ/tuần vào năm 1970 và 43,1 giờ/tuần vào năm 2000, phụ nữ làm 37,1 giờ vào năm 1970 và 37,0 giờ vào năm 2000.

Theo một cuộc khảo sát trên mạng của America On-line và Salary.com, trung bình người lao động Mỹ lãng phí hơn hai giờ mỗi ngày, chưa kể giờ ăn trưa. Nghiên cứu kết luận rằng hàng năm các công ty tiêu tốn 759 tỷ đô la tiền lương cho những thứ không thu được lợi ích rõ ràng.

Bạn nên khép mình vào kỷ luật, ngừng việc lãng phí thời gian vào những nhiệm vụ không quan trọng và tập trung vào những hoạt động thực sự có ý nghĩa với hoài bão của cuộc đời bạn, như: việc tự học, tự làm mới bản thân và suy ngẫm, xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, vóc dáng hài hòa, đọc và suy nghĩ một cách chín chắn và phục vụ người khác. TĐCBCN sẽ giúp bạn sắp xếp thời gian một cách hiệu quả. Nó cho phép bạn thực hiện những mục tiêu thực sự quan trọng cũng như tận hưởng thời gian rỗi. Quản lý thời gian tốt giúp bạn có thời gian hơn để vui chơi và thư giãn. Sử dụng phương pháp TĐCBCN còn giúp tăng ý thức tham gia vào công việc của nhân viên, từ đó họ sẽ có tinh thần tốt hơn và làm việc năng suất hơn. Làm việc nhưng không có ý thức tham gia vào công việc và sự tận tụy (và do đó không có thành tích tốt nhất) – sự thiếu hụt về tinh thần – là nguyên nhân của một trong những chi phí không kiểm soát được lớn nhất trong các tổ chức ngày nay. Hàng năm, Mỹ mất khoảng 300 tỷ đô la do các nhà quản lý và nhân viên không tận tụy.

SHL, tổ chức dẫn đầu thế giới trong việc đưa ra các kỹ thuật đánh giá tinh thần, đã phỏng vấn hàng trăm nhà quản lý tại bảy nước (Anh, Hoa Kỳ, Thụy Điển, Hà Lan, Ấn Độ, Hồng Kông và Úc) xem họ mất bao nhiêu thời gian để quản lý “những nhân viên có thành tích kém”. Theo số liệu, chỉ tính ở Hà Lan mất khoảng 13 tỷ đô la Mỹ mỗi năm trong chi phí quản lý, chưa tính đến thiệt hại trực tiếp do thành tích kém gây ra. Nghiên cứu của tổ chức này tiến hành vào năm 2004 cho thấy, tại Anh, chi phí do thành tích kém của nhân viên là vào khoảng 32 tỷ đô la Mỹ. Điều này liên quan đến việc thiếu động lực và ý thức tham gia vào công việc do không có sự hòa hợp giữa hoài bão cá nhân và hoài bão chung. Đáng tiếc đây không phải là vấn đề của riêng nước Anh. So sánh với thiệt hại 1,6% GDP tại Anh, thiệt hại tại Hồng Kông đứng ở mức 2,99%, Mỹ thiệt hại 1,05% và Thụy Điển là 0,59%.

Nghiên cứu của Mihaly Csikszentmihalyi đã chứng minh rằng trung bình người Mỹ dành 10% số giờ làm việc cho những vấn đề không liên quan, như mơ ngủ hoặc tán gẫu với các đồng nghiệp. Trong một số trường hợp, tỷ lệ này còn lên đến 25%. Kinh nghiệm cho thấy TĐCBCN và sự giao thoa giữa hoài bão cá nhân và hoài bão chung là một hướng giải quyết tốt cho các vấn đề đã được thảo luận. Tôi xin giới thiệu hai chiến lược để giải quyết vấn đề này:

1. Tổ chức một cuộc thảo luận về hoài bão tự nguyện, thân mật và bảo mật giữa cấp trên trực tiếp và nhân viên, với chủ đề là TĐCBCN của nhân viên và hoài bão chung. Cuộc thảo luận này diễn ra định kỳ, tối thiểu mỗi quý, hoặc 2-3 tháng/lần.

2. Sự kết hợp TĐCBCN với quy trình phát triển năng lực định hướng công việc (xem Chương 8). Cách tiếp cận này sẽ làm thay đổi văn hóa của công ty (ví dụ những giá trị tập thể và những niềm tin tạo nên một cách làm việc nhất định và một môi trường đặc thù), những điều sẽ liên tục ảnh hưởng đến quá trình chuyển biến của nhân viên. Nó sẽ đóng vai trò như một chất xúc tác giúp chuyển hóa các nhân viên hài lòng thành các nhân viên trung thành nhanh hơn. Trước khi tìm hiểu sâu về quá trình này, tôi muốn giải thích về khái niệm hoài bão chung.

HOÀI BÃO CHUNG

“Mong ước lớn nhất của tôi là cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu có thể chấp nhận một tầm nhìn chung trong 10-20 năm nữa về việc bạn muốn thế giới sẽ ra sao, và sau đó tiếp tục cố gắng xây dựng nó theo những cách thật sự phát triển doanh nghiệp của bạn, nhưng làm điều đó cùng với những người khác. Tôi nghĩ có một nhân tố trong toàn cầu hóa chưa được mọi người đánh giá cao – một nhân tố chỉ có thể có phát huy tác dụng khi chúng ta hiểu chính xác nó – đó là sự phụ thuộc lẫn nhau. Điều này có nghĩa là không ai trong chúng ta có tiếp tục tự giúp mình nếu không sẵn sàng giúp đỡ người khác. Và chúng ta cần một tầm nhìn thống nhất, toàn diện hơn. Khi bạn biết rằng mình đang đi đến đâu, sẽ dễ dàng hơn để làm thế nào để đi đến đó. Nếu bạn không biết mình đang đi đến đâu, bạn sẽ làm việc như điên và sẽ đi sai đường.”

—Bill Clinton, cựu Tổng thống Mỹ

Hoài bão chung bao gồm ba phần đầu tiên của Thẻ điểm cân bằng tổ chức (TĐCBTC), đó là sứ mệnh, tầm nhìn và những giá trị cốt lõi của tổ chức. TĐCBTC là một công cụ quản lý hiệu quả để định ra tầm nhìn chiến lược cho hoạt động của tổ chức ở mọi cấp độ của tổ chức. Nó bao gồm sứ mệnh chung của tổ chức, tầm nhìn, những giá trị cốt lõi, các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công, mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá thành tích, các kết quả hướng đến và những hành động tự hoàn thiện, được chia theo bốn khía cạnh cơ bản. TĐCBTC là một cách thức góp phần đưa ra một cơ cấu phát triển có hệ thống của chiến lược kinh doanh. Nó giúp đánh giá được hoài bão chung và chuyển hoài bão thành hành động một cách hệ thống. Hệ thống TĐCBTC, một phần của khái niệm Thẻ điểm hiệu quả tổng thể (TĐHQTT), có một số điểm khác biệt so với khái niệm Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton (phát triển vào đầu thập kỷ 1990) như sau: những yếu tố quan trọng dẫn đến thành công trong TĐCBTC tạo nên cầu nối giữa sứ mệnh, tầm nhìn và những giá trị cốt lõi của tổ chức và các yếu tố còn lại của khái niệm này, trong khi sự liên kết này không rõ ràng trong Thẻ điểm cân bằng. Khái niệm TĐCBTC có một mối liên hệ rõ ràng với nguồn nhân lực, ngược với khái niệm TĐCBTT – Đây cũng có thể là một nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện không tốt Thẻ điểm cân bằng. TĐCBCN, đối lập với Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton, hòa hợp ý thức tham gia vào công việc của con người và hạnh phúc vào Thẻ điểm cân bằng và quaaun tâm đến sự tích lũy của cá nhân, để thực hiện sự hoàn thiện bền vững về năng lực của cá nhân và tổ chức. Nó biến nguồn nhân lực thành một nhân tố thành công trong kinh doanh.

Có nhiều dấu hiệu cho thấy việc thực hiện của Thẻ điểm cân bằng ở Bắc Mỹ đã gây nhiều thất vọng, tại châu Âu và Nam Mỹ còn hơn thế nữa. Khoảng 65-70% công ty tại Canada đã áp dụng Thẻ điểm cân bằng hoặc công cụ tương tự. Rất ít người sử dụng – khoảng 10% – cho rằng thẻ điểm của họ đang đạt được các kết quả tích cực và phản đối ý kiến cho rằng các Thẻ điểm cân bằng không có tác dụng đối với sự từ chối về tinh thần. Tuy nhiên, một tỷ lệ lớn hơn nghi ngờ việc các thẻ điểm đạt được sự cải thiện bền vững về tài chính. Ý kiến của chúng tôi (dựa trên kinh nghiệm thực tế) là các thẻ điểm hiếm khi đạt được sự cải thiện bền vững về tài chính. Việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng có khuynh hướng không cam kết đầy đủ cho việc học hỏi và hiếm khi tính đến hoài bão cá nhân của nhân viên. Chúng tôi không tranh luận rằng Thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton về cơ bản không thích hợp làm một công cụ quản lý. Trái lại, chúng tôi ủng hộ ý kiến sử dụng – nhưng theo cách thức đã được điều chỉnh – khái niệm TĐHQTT và TĐCBTC để đạt được nhiều kết quả tốt hơn. Ý kiến của chúng tôi là các thẻ điểm tổ chức cần được kết hợp với những thẻ điểm cá nhân để Thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hiệu quả cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

Kết luận dựa trên 20 năm nghiên cứu của chúng tôi cho thấy hiệu quả của thẻ điểm phụ thuộc vào sự liên kết giữa mục tiêu của tổ chức và các mục tiêu cá nhân của nhân viên để thực hiện sự thay đổi về hiệu quả. Chúng tôi đang nói đến đến sự kết hợp giữa các hoài bão cá nhân và hoài bão của tổ chức – điều kiện tiên quyết cho sự thay đổi bền vững về văn hóa và sự phát triển của các tổ chức. Sự kết hợp có nghĩa là sự kết nối sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của tổ chức với sứ mệnh, tầm nhìn và các vai trò chính của cá nhân. Điều này là trung tâm của sự đổi mới và phát triển tổ chức thành công. Việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng truyền thống có khuynh hướng không tận tâm học hỏi và ít khi tính đến hoài bão cá nhân của nhân viên. Nếu không có một bộ quy tắc cho nhân viên để hướng tới sự hoàn thiện liên tục cũng như sự phát triển cá nhân, kinh nghiệm cho thấy quá ít nhân viên gắn bó lâu dài và thiếu sự thay đổi trong văn hóa của tổ chức; đây là căn nguyên của thành tích đáng thất vọng của Thẻ điểm cân bằng. Kết quả ghi nhận được khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng là mọi cải thiện đạt được đều có xu hướng thiển cận và tạm thời. Chúng tôi đã thấy nhiều ví dụ của Thẻ điểm cân bằng (ngân hàng, hàng không, các công ty bảo hiểm, các cơ quan nhà nước, v.v…) không đạt được sự hòa hợp và đem lại sự cải thiện hiệu quả rõ ràng. Sự cố gắng để cải thiện hiệu quả của các nhà quản lý thường được nhân viên cho là nguyên nhân gây ra bất đồng, một kế hoạch chuộc lợi của cấp quản lý và cổ vũ một thái độ “vì bản thân” giữa các nhân viên. Phần trình bày trong khung dưới đây chỉ ra mười nguyên nhân thất bại của việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng.

Mặc dù có sự chỉ trích ở trên, Thẻ điểm cân bằng vẫn là một khái niệm rất hay, đóng góp hữu hiệu nhất cho sự thực hiện thành công TĐCBCN. Sự phát triển của tổ chức phù hợp với khái niệm TĐCBTC và TĐHQTT có thể giải quyết những vấn đề này. Ở đây tôi muốn giải thích kỹ hơn khái niệm Thẻ điểm cân bằng tổ chức. Bốn phạm vi kết quả trong TĐCBTC bao gồm các hạng mục về kết quả kinh doanh. Tương ứng với TĐCBCN, bốn khía cạnh cơ bản sau đây đã được chọn; tuy nhiên, nội dung đã có sự thay đổi phù hợp:

1. Yếu tố tài chính: Tình hình tài chính lành mạnh. Các cổ đông nhìn nhận công ty như thế nào? Điều này có ý nghĩa gì với các cổ đông?
2. Yếu tố khách quan: Sự hài lòng của khách hàng. Khách hàng nhìn nhận về công ty như thế nào? Điều này có ý nghĩa gì với khách hàng?
3. Yếu tố nội tại: Kiểm soát quy trình. Làm thế nào chúng ta có thể kiểm soát quy trình kinh doanh cơ bản để tạo nên giá trị cho khách hàng? Chúng ta cần cải thiện những quy trình nào để không ngừng làm hài lòng khách hàng?
4. Kiến thức và việc học tập: Các kỹ năng và thái độ của nhân viên và khả năng học hỏi của tổ chức. Làm thế nào để công ty giữ vững thành công trong tương lai? Chúng ta nên học hỏi và hoàn thiện như thế nào để thông qua đó không ngừng thực hiện hoài bão chung?

Chúng ta không thể đi sâu vào quá nhiều chi tiết về khái niệm TĐCBTC trong cuốn sách này. Để có thêm thông tin, các bạn có thể tham khảo cuốn sách Total Performance Scorecard (Thẻ điểm hiệu quả tổng thể), được giới thiệu tóm tắt trong phần trình bày sau đây. Biểu đồ 5.2 trình bày các yếu tố của TĐCBTC, TĐCBCN và mối liên kết giữa chúng. Biểu đồ 5.3 trình bày các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng tổ chức.

Các nhà quản lý đóng vai trò then chốt với sự tận tụy của nhân viên

Khi đợc hỏi liệu “cấp trên chú trọng vào các ưu điểm của nhân viên”, 77% nhân viên tận tụy rất đồng ý, trong khi chỉ có 23% nhân viên kém tận tụy và 4% nhân viên không tận tụy có cùng ý kiến.

Tỷ lệ nhân viên đồng ý rằng “cấp trên chú trọng vào các ưu điểm của nhân viên”

Vì sao chúng ta tồn tại?

Vì sao tổ chức của chúng ta tồn tại? Chúng ta là ai? Chúng ta làm việc gì? Chúng ta đang ở vị trí nào? Đặc trưng của chúng ta là gì? Mục đích của sự tồn tại? Vai trò chủ chốt của chúng ta là gì? Mục tiêu chính là gì? Chúng ta tồn tại vì điều gì? Các cổ đông quan trọng nhất là ai? Chúng ta phải đáp ứng những nhu cầu cơ bản nào?

Chúng ta đang cùng nhau đi đến đâu?

Hoài bão lớn nhất của tổ chức là gì? Chúng ta dự báo tương lai thế nào? Hoài bão dài hạn của chúng ta? Chúng ta muốn đạt được điều gì? Chúng ta đang đi đến đâu? Chúng ta nhìn thấy một tương lai chung đáng mơ ước và khả thi như thế nào, những điều gì cần thay đổi để đạt được tương lai đó? Những thay đổi nào đang chờ ở phía trước? Chúng ta muốn trở thành những ai?

Các giá trị nào quý báu đối với chúng ta?

Chúng ta đấu tranh cho điều gì? Điều gì liên kết chúng ta với nhau? Điều gì quan trọng trong thái độ của chúng ta? Chúng ta tin tưởng vào điều gì? Chúng ta đối xử với nhau như thế nào? Chúng ta nghĩ về bản thân như thế nào?

Những yếu tố nào giúp chúng ta trở nên độc đáo?

Yếu tố nào quan trọng nhất đối với thành công của tổ chức chúng ta? Những nhân tố nào cần thiết giúp tổ chức tồn tại? Các năng lực chủ yếu của chúng ta là gì?

Chúng ta muốn đạt được những kết quả nào?

Chúng ta muốn đạt được những kết quả ngắn hạn có thể đo lường nào? Làm sao chúng ta đo lường những kết quả của mình?

Điều gì làm cho tầm nhìn và mục tiêu tổ chức có thể đo lường? Tôi phải đạt được những giá trị nào? Chúng ta muốn hướng đến những kết quả nào?

Chúng ta muốn đạt mục tiêu bằng cách nào?

Làm thế nào để chúng ta thực thi các mục tiêu? Chúng ta cần cải thiện điều gì? Chúng ta tạo nền tảng cho chiến lược phát triển bằng cách nào? Chúng ta truyền đạt điều này đến mọi người như thế nào? Chúng ta nên nhìn nhận điều đó như thế nào để liên tục học hỏi?

Biểu đồ 5.3. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng tổ chức

Bạn sẽ thấy hoài bão chung của Hãng hàng không Jet, hãng hàng không dành cho doanh nhân, trong khung tiếp theo trình bày vấn đề ở trên. Việc chuyển hoài bão chung này thành hành động (Thẻ điểm cân bằng tổ chức) có thể được tìm thấy trong cuốn sách Total Performance Scorecard; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity (Thẻ điểm hiệu quả tổng thể: định nghĩa lại hoạt động quản lý để đạt được hiệu quả toàn vẹn) của tôi.

CUỘC THẢO LUẬN VỀ HOÀI BÃO

Niềm tin là chất kết dính mọi mối quan hệ với nhau – kể cả quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên. Niềm tin được dựa trên sự toàn vẹn cá nhân.

—Brian Tracy

Kinh nghiệm cho thấy người lao động thường sẵn sàng cùng nhau tận tâm làm việc với những mục tiêu của tổ chức khi hoài bão của bản thân phù hợp với hoài bão của tổ chức. Do đó, các nhà quản lý và nhân viên cần được khuyến khích hình thành hoài bão cá nhân và phản ánh về sự cân bằng giữa hoài bão của riêng họ và hoài bão của tổ chức. Vì lẽ đó, tôi xin giới thiệu một cuộc thảo luận về hoài bão trong tổ chức giữa cấp trên trực tiếp hoặc người giám sát và nhân viên. Cuộc thảo luận về hoài bão là một cuộc nói chuyện định kỳ, thân mật, tự nguyện và bảo mật kéo dài tối đa một giờ giữa cấp trên trực tiếp và nhân viên, với chủ đề là TĐCBCN của nhân viên và hoài bão của tổ chức. Vì sao nó thân mật? Vì bạn học hỏi được nhiều nhất từ những cuộc thảo luận thân mật hơn là những cuộc họp trang trọng. Các cuộc thảo luận nên được tổ chức một cách đều đặn ít nhất ba tháng một lần, hoặc càng thường xuyên hơn nữa càng tốt. Kết quả của những cuộc thảo luận thân mật này nên được bảo mật và nên được lưu bên ngoài hồ sơ cá nhân, không được dùng để chống lại nhân viên. Nhà quản lý đóng vai trò như một người đáng tin cậy hoặc một người hướng dẫn không chính thức. Vì sao là một người đáng tin cậy? Vì khi có sự nghi ngờ và sự sợ hãi thì sẽ không thể học hỏi gì cả. Để có thể nói về TĐCBCN của nhân viên, cuộc thảo luận cần một bầu không khí bảo mật, không quá trang trọng, một không khí tin cậy và cởi mở. Kinh nghiệm cho thấy bầu không khí thân thiện này có thể đạt được nếu nhà quản lý hình thành TĐCBCN trước và chia sẻ với nhân viên. Việc thực hiện TĐCBCN của nhân viên được đặt ra để thảo luận, bao gồm các vấn đề cá nhân cũng như các khía cạnh liên quan đến công việc. Ít nhất thì những vấn đề cá nhân có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc sẽ được thảo luận một cách bảo mật. Cấp trên trực tiếp có thể chọn các câu hỏi về hoài bão sau đây để sử dụng trong suốt cuộc thảo luận.

• Hoài bão cá nhân của bạn có phù hợp với hoài bão chung không?

• Bạn có thể coi hoài bão chung như hoài bão của mình không? Nếu làm vậy, bạn có cảm thấy hoài bão chung liên quan đến bản thân không? Sứ mệnh, tầm nhìn và các vai trò chính của cá nhân bạn có được tìm thấy trong hoài bão chung không? Nếu không, có cần phải mở rộng hoặc điều chỉnh chúng? Chúng có hợp lý không? Có thể phát triển chúng như thế nào trong tổ chức?

• Liệu có thể giảm mức độ hoài bão của cá nhân hay của tổ chức không?

• Những giá trị cốt lõi và nguyên tắc của bạn có phù hợp với tầm nhìn và những giá trị cốt lõi của tổ chức không? Nếu chúng mâu thuẫn, liệu việc rời khỏi tổ chức có phải là câu trả lời tốt nhất không? Những giá trị cá nhân quan trọng nhất của bạn có được tôn trọng ở đây không? Điểm nào trong hoài bão của cá nhân bạn được củng cố và điểm nào mâu thuẫn với hoài bão chung? Những điểm nào bị xem nhẹ?

• Liệu mối quan tâm của riêng bạn và của tổ chức có đều được thỏa mãn không?

• Bạn cần những kỹ năng nào để trở thành trụ cột của tổ chức và từ đó thực hiện hoài bão chung? Bạn muốn đạt được gì thông qua điều này?

• Mong đợi phát triển của bạn có phù hợp với mong đợi của tổ chức không?

• Yêu cầu công việc có phù hợp với khả năng và nhu cầu của bạn không?

• Việc thực hiện TĐCBCN của bạn tiến triển như thế nào? Bạn có đạt được mục tiêu không? Có thể làm tốt hơn không? Nó không đúng ở chỗ nào? Bạn đã học và chưa học được những gì?

• Điều gì thúc đẩy bạn, Điều gì thì không? Điều gì làm bạn vui hay buồn? Điều gì làm bạn thích nhất? Bạn đang đứng ở đâu và muốn đi đến đâu? Điều gì ngăn bạn trở thành người bạn mong muốn? Bạn muốn học điều gì nhất? Bạn rất thích làm điều gì? Bạn thật sự muốn gì? Điều gì làm bạn hài lòng? Bạn muốn ở một môi trường như thế nào? Bạn muốn đạt được điều gì trong tổ chức này? Bạn đang cố gắng đóng góp gì cho việc thực hiện hoài bão chung? Bạn khát khao làm việc gì? Bạn ước muốn điều gì? Bạn cố gắng vì điều gì? Mối quan tâm của bạn là gì?

• Bạn có gặp phải vấn đề gì về đạo đức trong công việc không?

• Bạn có suy nghĩ đến việc chuyển chỗ làm vì điều này không?

Nhiều người đã quyết định tìm việc làm khác sau khi tham gia những buổi hội thảo về TĐHQTT và TĐCBCN của chúng tôi, sau khi họ khám phá chính mình và đã cố gắng kết nối hoài bão của bản thân với hoài bão chung của tổ chức. Đôi khi đây là sự lựa chọn tốt nhất cho cả bạn và tổ chức. Trong suốt quá trình kết hợp hoài bão, nhà quản lý nên hỗ trợ nhân viên bằng cách lắng nghe, giúp đỡ và trở thành người mà nhân viên có thể trông cậy. Giao tiếp mở và tự do trong công ty là một vấn đề quan trọng ở đây. Steve Jobs đã phát biểu về thời gian làm việc tại công ty máy tính Apple: “Tôi rất tin tưởng vào sự giao tiếp mở trong công ty. Tất cả nhân viên đều có quyền tiếp cận hầu hết các thông tin của công ty, kể cả lương bổng của các nhân viên khác. Chỉ khi nhân viên hiểu được kế hoạọach chung của công ty thì họ mới có thể đưa ra những quyết định hiệu quả phù hợp với các giá trị của công ty.”

Việc kết nối hoài bão cá nhân với hoài bão chung tạo ra sự phù hợp song phương giữa TĐCBCN và TĐCBTC hoặc tự học và học theo nhóm (xem Biểu đồ 5.5). Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ của nhân viên với tổ chức. Nó giúp nhân viên cảm thấy tự hào rằng họ có giá trị (họ được quan tâm), rằng họ được đánh giá cao và đã đóng góp hiệu quả và có giá trị cho tổ chức. Bằng cách này, nhân viên được khuyến khích lòng trung thành, tận tâm và tập trung vào những hành động tạo ra giá trị cho khách hàng. Việc này sẽ tạo ra một nền tảng ổn định qua đó có thể phát triển tính sáng tạo và sự trưởng thành. Sự kết nối hoài bão cá nhân và hoài bão chung của tổ chức liên quan đến việc đạt được mức độ tương thích cao hơn giữa TĐCBCN và TĐCBTC, như trong Biểu đồ 5.6.

Công thức của hành động cá nhân đúng đắn trong tổ chức

Sự phù hợp giữa hoài bão và hành vi cá nhân ở một khía cạnh khác là giữa hoài bão cá nhân và hoài bão chung, bảo đảm rằng những hành động của tổ chức là đúng đắn. Tôi đưa ra định nghĩa như sau:

Hành động đúng đắn của cá nhân trong tổ chức = Tồn tại + TĐCBCN + Hành động + Kết hợp hoài bão với hành vi cá nhân + Kết hợp hoài bão cá nhân và hoài bão của tổ chức

Công thức này đòi hỏi hành động, xuất phát từ sự tồn tại, hiểu biết về bản thân dựa trên TĐCBCN, đảm nhiệm thử thách, sự cân bằng giữa hoài bão và hành vi đạo đức cá nhân (xem chương trước) cũng như sự cân bằng giữa hoài bão cá nhân với hoài bão chung để tận hưởng công việc.

Trong chương sau, tôi sẽ thảo luận về sự kết nối thứ ba trong hệ thống TĐCBCN, giữa hoài bão chung và đạo đức kinh doanh. Đạo đức kinh doanh liên quan đến tính toàn vẹn cá nhân mà tôi đã đề cập ở Chương 4.