Định Vị Cá Nhân
Phụ lục II Phân tích vòng đời của Thẻ điểm hiệu quả tổng thể
PHÂN TÍCH VÒNG ĐỜI CỦA TĐHQTT
Sự sẵn sàng của hiệu quả tổ chức và các yêu cầu phát triển sẽ phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hiệu quả của tổ chức đó. Việc đánh giá mức độ phát triển hiện tại của tổ chức sẽ cho thấy (1) hiện trạng phát triển yếu tố văn hóa của tổ chức, (2) mức độ sẵn sàng để áp dụng các phương pháp cải thiện hiệu quả như Thẻ điểm hiệu quả tổng thể và chu trình Lập kế hoạch – Thực hiện – Đánh giá – Thử thách và (3) một kế hoạch chuyển đổi và đưa tổ chức lên một cấp độ hiệu quả và văn hóa cao hơn. Hầu hết các tổ chức đều mở rộng ra nhiều cấp, vì vậy cần đưa ra một tổ hợp các yêu cầu cho TĐHQTT. Một tổ chức có thể thành công trong việc nhảy cóc lên vài cấp, ít nhất là về quy mô, nhưng việc này là rất hiếm vì vậy vẫn cần đến quá trình phát triển dần dần. Điều này phù hợp với bản chất mang tính chiến lược cao của quá trình thực hiện TĐHQTT – hướng đến chiến lược tổ chức-nhân viên và quá trình kết hợp hoài bão nhằm mang lại khả năng chuyển đổi bến vững và mang tính chiến lược trong nền văn hóa của hiệu quả.
Việc phân tích vòng đời của TĐHQTT là một mô hình xuất sắc về hiệu quả nhằm cải thiện hiệu quả. Nó là một công cụ toàn diện để tự miêu tả có hệ thống về bản thân. Công cụ này sẽ hỗ trợ cho cả các tổ chức công và tư tăng hiệu quả của tổ chức và cá nhân theo định hướng của hiệu quả tổng thể. Chúng tôi trình bày năm cấp độ phát triển và 8 quy mô theo các khái niệm TĐCBCN và TĐHQTT. Các cấp độ và tầm quan trọng này thể hiện mức độ trưởng thành trong hiệu quả của tổ chức so với những tố chất cần có để có thể trở nên xuất sắc hơn trong quản lý. Năm cấp độ phát triển là: cơ bản, đang được, vừa phải, vượt trội và cải thiện tổng thể. Mỗi cấp độ cao hơn có thể được coi như một bước gia tăng trong khả năng của tổ chức để thích nghi và phản ứng với những yêu cầu cần có bên trong và bên ngoài để đạt được hiệu quả cao hơn. Việc phân tích vòng đời TĐHQTT là một thước đo giúp bổ sung những cách tiếp cận hiện đang được các tổ chức sử dụng. Thông qua điểm số trong quá trình phân tích vòng đời của TĐHQTT, các tổ chức có thể xác định được mình đang ở cấp độ phát triển nào và hướng tới các chủ đề cụ thể nào. Bằng cách đo lường khả năng quản lý hiệu quả theo cách này, các tổ chức sẽ dễ dàng quản lý các quy trình hiệu quả liên quan và tăng điểm số qua từng năm. Như vậy tổ chức có thể điều khiển các hoạt động cải thiện có hệ thống, luôn nhắm vào các cấp độ hiệu quả xuất sắc cao hơn của cá nhân và doanh nghiệp.
Năm cấp độ phát triển trong TĐHQTT
Cấp độ 1) Hiệu quả cơ bản: ít khi chú ý đến thước đo hiệu quả của tổ chức và cá nhân, xu hướng của quá trình, sự toàn vẹn cá nhân, quản lý tài năng và tri thức. Sự quản lý thường mang tính cấp bậc . Thước đo hiệu quả chỉ bó hẹp trong những báo cáo tài chính của tổ chức, được quyết định trên việc tăng lương cho nhân viên, và những cải thiện trong quá trình giao dịch. Cũng ít chú ý tới những biểu hiện hiệu quả trong sự toàn vẹn cá nhân. Và kết quả là trong tổ chức xảy ra sự ngờ vực lẫn nhau và tổ chức mất người tài.
Cấp độ 2) Hiệu quả đang được cải thiện: Thỉnh thoảng đã chú ý đến việc đánh giá hiệu quả của tổ chức và cá nhân. Mới dừng lại ở cấp độ quan tâm đến việc giảm thiểu rủi ro, đánh giá hiệu quả sự toàn vẹn cá nhân mới chỉ xét trên tiêu chí tuân thủ quy định. Sự quản lý vẫn mang tính cấp bậc nhưng đã bắt đầu xây dựng một chế độ lương thưởng đa dạng. Việc cải thiện hiệu quả phụ thuộc vào những hành động đặc biệt không thường xuyên theo từng quý và có xu hướng không đạt được như mong đợi.
Cấp độ 3) Hiệu quả vừa phải: Thước đo thành tích của tổ chức và cá nhân mang tính lựa chọn. Đã tạo ra một Thẻ điểm cân bằng tổ chức. Sự toàn vẹn cá nhân, việc quản lý tri thức và phát triển tài năng đều là kết quả của việc thực hiện những lời gợi ý là phải tuân thủ nguyên tắc. Tiêu chuẩn ISO 9000 có thể tồn tại trong tổ chức. Hiệu quả của tổ chức bắt đầu cải thiện có chọn lọc vượt ra ngoài mong đợi.
Cấp độ 4) Hiệu quả vượt trội: Thước đo hiệu quả tổ chức và cá nhân mang tính khoa học và có hệ thống. Quá trình quản lý chất lượng tổng thể được thực hiện ở cấp độ chiến lược và chiến thuật. Những buổi họp thảo luận về hoài bão và quy trình quản lý tài năng được thực hiện ở cấp độ quản trị. Sự cải thiện quá trình được đo lường trên tiêu chí định lượng và định tính. Sự toàn vẹn cá nhân bắt đầu được quản lý theo một cách có hệ thống và có tổ chức. Ở giai đoạn này, một số phòng ban đang thí điểm các nhân tố Thẻ điểm hiệu quả tổng thể ở cấp độ chiến lược, trong đó có TĐCBCN, TĐCBTC, các buổi họp thảo luận về hoài bão, quản lý tài năng. Một số bộ phận của tổ chức đã đủ tiêu chuẩn đạt đến hiệu quả tổng thể
Cấp độ 5) Hiệu quả tổng thể: TĐHQTT đã trở thành một quá trình học tập tự nhiên và liên tục và diễn ra một cách nhẹ nhàng và thoải mái. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả tổ chức và cá nhân, sự toàn vẹn cá nhân, và việc quản lý tri thức và tài năng có hệ thống đều được đặt ở vị trí ưu tiên cao nhất. Tất cả các thành phần cốt lõi của TĐHQTT đã được triển khai thông qua tổ chức ở các cấp độ cá nhân, hành động, chiến lược, chiến thuật. Có một nền văn hóa học tập trong đó quá trình tự học, sự tự nhận thức, sự nhận thức và tực giác nhận trách nhiệm cá nhân, niềm hứng thú, hành vi đạo đức, và sự tập trung vào hiệu quả trở thành một “cách sống”, cả trong công việc và cuộc sống. Bởi các thử thách đem lại nhiều kỹ năng và năng lực mới tương ứng, nên mọi người đều có động cơ thúc đẩy và thỏa mãn, thấy hứng thú với công việc và sử dụng thời gian ngoài công việc hiệu quả hơn. Do các đặc điểm trên, hiệu quả của tổ chức được đánh giá là đạt đến cấp độ tổng thể, toàn bộ tổ chức đều đủ tiêu chuẩn để được chứng nhận.
Tám quy mô TĐHQTT
| 1. Quản lý cá nhân | Cách các cá nhân được khuyến khích để nâng cao sự tự tri, sự nhận thức, sự ý thức và tăng hiệu quả cá nhân và chuyên môn. Điều này cho phép họ tham gia đầy đủ và thực sự trong công việc cũng như ở nhà, giảm áp lực và đảm bảo một môi trường làm việc hiệu quả, sáng tạo, môi trường thu hút và trân trọng sự thông minh của mỗi nhân viên. |
| 1.1 Hoài bão cá nhân | Tôi liên tục tiếp nhận sự tự tri và phát triển khả năng tự nhận thức và trách nhiệm cá nhân, bằng cách hình thành hoài bão cá nhân (tầm nhìn và sứ mệnh cá nhân và những vai trò chính); Tôi luôn phấn đấu để đạt đến các mức độ thành tích và thay đổi tư duy cao hơn. Hoài bão cá nhân của tôi là một khái niệm sống mà tôi theo đuổi cả cuộc đời. |
| 1.2 Vạch chiến lược cá nhân và lập kế hoạch cuộc sống-công việc | Tôi đã hình thành Thẻ điểm cân bằng cá nhân (TĐCBCN); Tôi đưa ra những lựa chọn về lối sống cá nhân và nghề nghiệp. Tôi đặt các mục tiêu hoàn thiện liên tục,, nỗ lực hoàn thành mục tiêu và sử dụng TĐCBCN như một sự nhắc nhở bên ngoài về những ưu tiên bên trong của mình. |
| 1.3 Hoàn thiện cá nhân | Tôi nhận ra trách nhiệm của mình là phải liên tục hoàn thiện bản thân, dựa trên TĐCBCN và chu trình Lập kế hoạch − Thực hiện − Đánh giá − Thử thách. Vì vậy tôi liên tục trở nên có ý thức hơn, đáng tin cậy hơn, sáng tạo hơn và nhờ đó tăng được hiệu quả cá nhân. |
| 1.4 Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc cá nhân | Tôi liên tục tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống theo hướng dẫn của Thẻ điểm cân bằng cá nhân và chu trình Lập kế hoạch − Thực hiện − Đánh giá − Thử thách, và tôi sử dụng thời gian của mình hiệu quả hơn, |
| 1.5 Khả năng lãnh đạo cá nhân | Tôi tự xem mình là một người lãnh đạo, liên tục đạt được các kết quả và quản lý có hiệu quả các nguyên tắc trong hay ngoài và là nền tảng của các kết quả này, sử dụng một kiểu lãnh đạo dựa trên sự trung thực, khả năng trực giác, sự cởi mở, sự toàn vẹn và tin tưởng. |
| 1.6 Khả năng lãnh đạo phục vụ | Là một người lãnh đạo, tôi luôn đặt mình vào vị trí phải phục vụ các đồng nghiệp và nhân viên theo một cách đáng tin cậy; Tôi luôn truyền cảm hứng, kích thích, giúp đỡ và khuyến khích họ, lắng nghe họ, và đánh giá cao những đóng góp của họ. |
| 2. Quản lý chiến lược | Cách hình thành tầm nhìn, nhiệm vụ và các giá trị cốt lõi (hoài bão chung) của tổ chức thông qua các cổ đông và được chuyển thành những mục tiêu, kết quả hướng đến, thước đo hiệu quả và những hành động hoàn thiện cụ thể nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. |
| 2.1 Hoài bão chung | Tổ chức có một sứ mệnh, tầm nhìn, và các giá trị cốt lõi chung phản ánh những nguyện vọng của các cổ đông. Tôi hòa hợp với hoài bão chung và nó chỉ dẫn và giúp tôi có định hướng tập trung. |
| 2.2 Vạch chiến lược kinh doanh | Tổ chức đã hình thành hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tổ chức (TĐCBTC) với hoài bão chung được chuyển có hệ thống thành các yếu tố quan trọng dẫn đến thành công, các mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, các mục đích và các chiến lược sáng tạo. Sự tiến bộ được phát triển và TĐCBTC liên tục được sử dụng như một sự nhắc nhở về các ưu tiên của tổ chức. |
| 2.3 Các chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm | Các nhu cầu bên trong và bên ngoài của khách hàng được phản ánh trong các chiến thuật sáng tạo đặt ra trong TĐCBTC. Chúng tôi liên tục hành động dựa trên điều này để cải thiện mối quan hệ, sự thoả mãn của khách hàng và dự đoán các nhu cầu tương lai. |
| 2.4 Hoàn thiện tổ chức | Thẻ điểm cân bằng tổ chức được thực hiện ở khắp tổ chức, để đánh giá hiệu quả tổ chức bằng những thước đo quan trọng. Sự hoàn thiện tổ chức là một quá trình liên tục dựa trên TĐCBTC và theo chu trình Lập kế hoạch − Thực thi − Kiểm tra − Hành động, nhằm đạt được các kết quả mong muốn. |
| 2.5 Truyền đạt chiến thuật | Thẻ điểm cân bằng tổ chức được truyền đạt kịp thời, chân thực, rõ ràng, liên tục và trực tiếp tới tất cả các cổ đông để làm mới quyền sở hữu và sự cam kết ở mọi cấp độ tổ chức. Liệu sự giao tiếp hai chiều có được khuyến khích không? |
| 2.6 Phát triển thẻ điểm | Thẻ điểm cân bằng tổ chức được áp dụng một cách có hệ thống thông qua việc tổ chức sử dụng các thẻ điểm của các phòng ban (ở cấp độ chiến thuật), các thẻ điểm nhóm (ở cấp độ hoạt động), và các kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân (cấp độ cá nhân). |
| 3. Quản lý các giá trị doanh nghiệp | Cách một tổ chức làm sáng tỏ và hành xử theo các quy phạm, các giá trị và các nguyên tắc đạo đức. |
| 3.1 Sự toàn vẹn cá nhân | Trách nhiệm cá nhân của tôi là hành động theo lương tâm, tạo ra một sự cân bằng liên tục giữa hoài bão cá nhân và hành vi. Tôi phấn đấu để sống trung thực và nó là một quá trình học tập liên tục. |
| 3.2 Sự toàn vẹn doanh nghiệp | Tổ chức này hành động một cách đạo đức với tất cả các cổ đông; Hành vi và sự nhận thức về đạo đức được tôn trọng, được khuyến khích và được tập hợp thành các chính sách, các thông lệ và quá trình ra quyết định. Điều này là không thể thiếu trong văn hóa của chúng tôi. |
| 3.3 Trách nhiệm xã hội | Tổ chức xác định và thực hiện đối xử công bằng, tôn trọng và quan tâm đến tất cả các nhân viên ở mọi cấp và mọi cương vị; chúng tôi luôn luôn tính đến những tác động môi trường, xã hội và kinh tế trong các hoạt động của mình và hình thành các kết cấu chính thức để duy trì sự nỗ lực. |
| 3.4 Sự minh bạch và trách nhiệm giải trình | Tổ chức hành động theo các tập hợp chuẩn mực đạo đức được mọi nhân viên và cổ đông tuân thủ. Chúng tôi thường xuyên công bố các báo cáo chi tiết về quyền công dân và các hoạt động kinh doanh của chúng tôi, bao gồm các sáng kiến đạo đức cụ thể. Chúng tôi luôn công bằng, kiên định và ghi nhận thành tích của nhân viên xứng đáng. |
| 3.5 Sự tuân thủ nguyên tắc | Tổ chức của chúng tôi vui vẻ tuân theo những quy định của liên bang, của bang và của địa phương. |
| 3.6 Tạo lập thương hiệu và sự tin tưởng | Chúng tôi tự hào có một thương hiệu đồng nghĩa với sự tin tưởng trong con mắt của các cổ đông. Các đối thủ cạnh tranh và những người không phải cổ đông đều có thể nhận thấy sự toàn vẹn của chúng tôi. |
| 4. Quản lý tài năng | Cách quản lý tài năng hiệu quả trong tổ chức, cách lập và phát triển kế hoạch liên tục trong khắp doanh nghiệp, cách thực hiện tối đa hóa khả năng tự phát triển của nhân viên, cách triển khai các tài năng tối ưu, và cách ghi nhận và trao thưởng cho nhân viên. |
| 4.1 Những khả năng cá nhân | Giám đốc của tôi và tôi phát triển và đánh giá một tập hợp những năng lực định hướng công việc cần thiết cho quá trình phát triển tài năng nhằm tối ưu kết quả của hoài bão chung; Đây là kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của tôi. |
| 4.2 Lập kế hoạch đạt hiệu quả và năng lực cá nhân | Giám đốc của tôi và tôi bắt đầu những cuộc thảo luận (những thoả thuận) định kỳ để tối ưu hóa hiệu quả và cải thiện những năng lực của tôi theo hướng dẫn của kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân. Một số yếu tố có liên quan đến công việc của TĐCBCN cũng được nêu trong những thỏa thuận này. Ngoài ra còn có một buổi gặp gỡ hoài bão kín, tự nguyện, định kỳ và thân mật giữa giám đốc và tôi để bàn về TĐCBCN của tôi, trong đó giám đốc đóng vai trò là một huấn luyện viên tin cẩn và không chính thức. |
| 4.3 Đánh giá và cố vấn | Giám đốc chỉ dẫn cho tôi rất hiệu quả để giúp tôi tối ưu hóa thành tích của mình. Giám đốc đào tạo cho tôi vào những khoảng thời gian cố định trong quá trình phát triển của tôi. Trong buổi gặp gỡ này, tôi nhận được sự hướng dẫn cá nhân và ý kiến phản hồi và xác định các kỹ năng mới được phát triển để phù hợp với các năng lực của tôi. |
| 4.4 Phát triển tài năng | Việc đào tạo nhân viên rất được ưu tiên. Các nhân viên liên tục được các giám đốc trực tiếp đào tạo để tiếp thu các tri thức và kỹ năng mới sử dụng những nguyên tắc “học từ thực hành” và “kinh nghiệm” để giúp họ làm việc thông minh hơn và hoàn thành vai trò của mình thật hiệu quả. |
| 4.5 Lập kế hoạch công việc có liên quan đến nghề nghiệp | Mỗi năm một lần tôi có một buổi tư vấn nghề nghiệp với giám đốc dựa trên TĐCBCN và kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của tôi. Điều này tạo cho tôi những chỉ dẫn phát triển mới để tiếp nhận các vai trò mới bên trong và bên ngoài tổ chức. |
| 4.6 Lập kế hoạch liên tiếp | Trong công ty chúng tôi, ở mọi vị trí đều có những người có trình độ chuyên môn cao. Chúng tôi tuyển dụng các nhân viên dựa trên hệ thống TĐCBCN để đảm bảo phù hợp với công việc cần thiết bằng cách kết hợp hoài bão cá nhân với các yêu cầu của công việc và hoài bão chung. |
| 5. Quản lý quá trình | Cách liên tục đánh giá và điều chỉnh hay bố trí lại và hình thành lại các quá trình kinh doanh để không ngừng cải thiện sự hài lòng của khách hàng bên trong và bên ngoài. |
| 5.1 Nhận định khách hàng | Xác định rõ các khách hàng bên trong và bên ngoài theo các nguyên tắc Quản lý chất lượng tổng thể. Phải luôn làm hài lòng các khách hàng này. |
| 5.2 Các nhu cầu của khách hàng | Liên tục điều tra có hệ thống các nhu cầu của khách hàng, hiểu và phản hồi với những sự hoàn thiện quy trình và sản xuất cũng như sự phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới. |
| 5.3 Nhận định quá trình và giá trị của khách hàng | Tổ chức đã xác định những quá trình kinh doanh nào tăng thêm giá trị cho khách hàng và tiêu chí chính đánh giá quy trình và sự hoàn thiện. |
| 5.4 Đánh giá và chuẩn hóa quy trình | Mô tả, hiểu và chuẩn hóa tất cả các quy trình kinh doanh nhằm liên tục thỏa mãn những mong đợi của khách hàng. Sử dụng quá trình chuẩn một cách thuận lợi và đều đặn. |
| 5.5 Quy trình và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả | Liên tục đo và giám sát hiệu quả của tất cả các quy trình kinh doanh dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. |
| 5.6 Liên tục hoàn thiện quy trình | Hoàn thiện liên tục,và chủ động tất cả các quá trình kinh doanh bằng “cách tiếp cận dự án” theo chu trình Lập kế hoạch − Thực thi − Kiểm tra − Hành động và sử dụng các kỹ năng, phản ánh cả nhu cầu của khách hàng bên trong và bên ngoài. |
| 6. Quản lý tri thức | Cách thức tăng cường việc học bên trong tổ chức và quản lý dòng kiến thức; cách chúng ta phát triển, chuyển đổi, sử dụng và huy động kiến thức để tạo ra một môi trường đổi mới bền vững. |
| 6.1 Khả năng tự quản lý | Tôi liên tục phát triển kiến thức tự thân dựa trên TĐCBCN và chu trình Lập kế hoạch − Thực hiện − Đánh giá − Thử thách, để tăng khả năng sáng tạo của mình. |
| 6.2 Khả năng tự học | Tôi đang học tập một cách chủ động và trải nghiệm quá trình chuyển biến cá nhân liên tục dựa trên TĐCBCN và theo chu trình Lập kế hoạch − Thực hiện − Đánh giá − Thử thách. Tôi có đủ không gian và sự tự do hoàn toàn để tiếp nhận những thử thách, để học, để hành động, để tiếp xúc thân mật, để thu được kinh nghiệm, để đưa ra các sáng kiến, để thử nghiệm và để chấp nhận rủi ro. Có một môi trường an toàn để có thể luôn thực hành, thử những điều mới mẻ và mắc sai lầm. |
| 6.3 Kiến thức chung | Quản lý kiến thức bên trong tổ chức theo cách chủ động và thường xuyên chia sẻ kiến thức với nhau. Dòng tri thức được quản lý rất hiệu quả. Những quá trình phát sinh, nuôi dưỡng, cập nhật, vận dụng, áp dụng và chia sẻ thông tin liên tục và mạnh mẽ là một cách sống bên trong tổ chức. |
| 6.4 Học tập chung | Chúng ta đang học cùng và học từ nhau chủ động và sâu sắc. Nền văn hóa hỗ trợ quá trình này có trong mọi bộ phận và dựa vào nó mà ta được khuyến khích để không ngừng hoàn thiện. |
| 6.5 Giải quyết vấn đề | Quá trình giải quyết vấn đề cá nhân và cộng tác là một phần tiên phong trong công việc hàng ngày của mỗi người dựa trên các nguyên tắc Quản lý chất lượng tổng thể. Chúng tôi giải quyết các vấn đề một cách khoa học và có hệ thống trong các nhóm đa ngành và trân trọng sự sáng tạo. |
| 6.6 Hạ tầng tri thức | Chúng tôi có một hạ tầng tri thức hiệu quả là các công cụ, các hệ thống, quá trình đào tạo liên tục, các buổi họp động não tập thể, và các buổi họp đánh giá. Hạ tầng tri thức này tạo điều kiện thuận lợi cho mọi mặt của quá trình học tập trong tổ chức, kích thích sự sáng tạo, suy nghĩ có hệ thống, sự tự tin, sự đổi mới và một môi trường học tập năng động. |
| 7. Quản lý nhóm | Cách thức các cá nhân trong tổ chức cảm thấy gắn kết với hoài bão chung, và chấp nhận, thừa nhận, tin tưởng, tôn trọng và cần đến người khác − để cùng nhau đạt kết quả − biểu hiện của việc các cá nhân trong công ty cùng nhau chia sẻ kiến thức, công việc, suy nghĩ, cảm xúc, sự sôi nổi, sự hài lòng, áp lực, niềm vui thích, xúc cảm, những khó khăn và thành công. |
| 7.1 Sự cân bằng trong nhóm | Có một hành động kết hợp giữa những năng lực và nhân cách bổ sung và một sự cân bằng giữa các hình thức học tập bên trong và giữa các nhóm. Hoài bão cá nhân được hình thành của các thành viên nhóm tiềm năng được sử dụng như một sự chỉ dẫn khi tập hợp nhóm. |
| 7.2 Phát triển nhóm | Có một sự cộng tác hài hòa được dẫn dắt của tinh thần đồng đội trong nhóm của tôi. Các thành viên nhóm gắn kết chặt chẽ, hiểu, tin tưởng, tôn trọng và bổ sung cho nhau. |
| 7.3 Học nhóm | Chúng tôi liên tục chia sẻ những TĐCBCN với nhau. Điều này đem đến một quá trình học nhóm dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng. Những hoài bão cá nhân của chúng tôi song hành với hoài bão của nhóm. |
| 7.4 Sự đa dạng trong nhóm | Các thành viên trong nhóm hoàn toàn thừa nhận vô điều kiện và chấp nhận sự khác biệt đa dạng của những người khác. Trong nhóm của tôi có sự tôn trọng và thấu hiểu lẫn nhau. |
| 7.5 Hiệu quả và tiêu chuẩn đánh giá nhóm | Hiệu quả trong nhóm của tôi liên tục được đánh giá nhằm đạt được hiệu quả nhóm cao. Các kết quả của nhóm là kết quả nỗ lực của các thành viên nhóm. Tất cả các thành viên nhóm đều cảm thấy có trách nhiệm và liên tục được thông tin về các kết quả của nhóm. |
| 7.6 Sự giao tiếp trong nhóm | Nhóm đảm bảo đủ sự truyền đạt về sứ mệnh và sự tiến bộ của nhóm với các cổ đông bên ngoài nhóm |
| 8. Quản lý sự thay đổi | Cách thức tạo ra sự hỗ trợ quản lý hiệu quả thay đổi trong công ty và sự thay đổi. |
| 8.1 Cơ sở hạ tầng của sự thay đổi | Xử lý những sự thay đổi một cách toàn vẹn và có hệ thống, khoa học dựa trên một nhóm điều hành, nhóm dự án, giám đốc TĐHQTT, nhóm hoàn thiện và bảo trợ. |
| 8.2 Môi trường văn hoá | Văn hóa tổ chức biểu hiện bằng sự cởi mở với những người mới đến và người ngoài, sự cống hiến, sự ham học, và sự gắn kết bên trong. Tổ chức cởi mở với sự thay đổi và đón nhận thay đổi và có sự tin tưởng lẫn nhau. |
| 8.3 Văn hóa khách hàng | Tổ chức tổng thể của chúng tôi quan tâm đến khách hàng. Chúng tôi chấp nhận và hỗ trợ văn hóa khách hàng. |
| 8.4 Kiểm soát sự chống đối thay đổi | Nhìn nhận và giảm bớt sự phản đối thay đổi trong tổ chức. Chúng tôi hoàn toàn hậu thuẫn cho sự thay đổi và đều tin rằng sự thay đổi sẽ mang lại sự hoàn thiện. |
| 8.5 Thực hiện thay đổi | Những nhà quản trị và lãnh đạo của chúng tôi hết lòng ủng hộ sự thay đổi, điều này được chứng minh trong toàn bộ công ty. Mỗi khi ra các quyết định thay đổi, chúng tôi đều luôn tính đến vai trò của tất cả các cổ đông. Câu hỏi cái gì, tại sao, như thế nào và những kết quả của sự thay đổi liên tục được trao đổi trực tiếp, kịp thời, chân thực, kiên định và dứt khoát giữa những người lãnh đạo cao nhất với các nhân viên. Những đề xuất thay đổi sẽ được củng cố bằng những lập luận rõ ràng. |
| 8.6 Sự bền vững trong thay đổi | Trước hết các nhân viên chịu trách nhiệm thay đổi bản thân họ theo TĐCBCN và chu trình Lập kế hoạch − Thực hiện − Đánh giá − Thử thách. Điều này hình thành điểm khởi đầu cho sự thay đổi bền vững trong nền văn hoá. |
Hệ thống tự đánh giá TĐQNT là một ma trận trong đó 5 giai đoạn phát triển được nêu theo chiều ngang và các quy mô các chiều phụ theo chiều dọc. Các chiều phụ xuất phát từ khái niệm TĐHQTT, mỗi chiều phụ có yếu tố phụ của riêng nó. Ma trận được phân loại từ phải qua trái, di chuyển sang phía phải của ma trận có nghĩa là việc một người đánh giá cao hơn về một tổ chức. Ở điểm giao của giai đoạn phát triển và một chiều, người ta tuyên bố rằng nó là đặc điểm của tổ chức trong giai đoạn cụ thể đó. Bảng AII.2 thể hiện chiều Quản lý cá nhân từ ma trận. Cá nhân thể hiện một quan điểm về vị trí của tổ chức tại mỗi chiều phụ bằng cách lựa chọn lời tuyên bố tương ứng nhất với hoàn cảnh nhận biết được trong tổ chức. Sau đó, hệ thống phần mềm có liên quan của chúng tôi sẽ đếm điểm tổng của mỗi giai đoạn phát triển cho mỗi chiều. Các danh sách hoàn chỉnh sau đó sẽ được xử lý tự động và được trình bày dưới dạng biểu đồ hình mạng nhện. Biểu đồ hình mạng nhện này là một cách trình bày đồ họa về vị trí của tổ chức trong 8 quy mô và 5 giai đoạn phát triển. Bạn sẽ nhanh chóng và dễ dàng nắm được tổ chức đạt được điểm số cao ở chiều nào và chiều nào cần phải chú ý đặc biệt. Bằng cách này, sẽ dễ quản lý các quá trình liên quan hơn và cũng dễ hơn trong việc nỗ lực làm tăng điểm số theo từng năm. Việc phân tích vòng đời TĐHQTT sẽ hướng dẫn các tổ chức một cách có hệ thống để giúp họ cố gắng đạt được sự xuất sắc của cá nhân và xuất sắc trong kinh doanh theo Thẻ điểm hiệu quả tổng thể.
Bảng AII.2; Chiều Quản lý cá nhân
| 1. Quản lý cá nhân | Hiệu quả cơ bản | Hiệu quả đang được cải thiện | Hiệu quả vừa phải | Hiệu quả vượt trội | Hiệu quả tổng thể |
|---|---|---|---|---|---|
| 1.1 Hoài bão cá nhân | [ ] Tôi không có bất kỳ một kỹ năng nào để hiểu về bản thân con người tôi, để có thể đạt được các cấp độ hiệu quả cao hơn. | [ ] Tôi suy ngẫm về những động cơ thúc đẩy và những hành động kết quả của mình không thường xuyên để đạt đến các cấp độ hiệu quả cao hơn. | [ ] Tôi thường suy ngẫm về những động cơ thúc đẩy và những hành động kết quả của mình để đạt đến các cấp độ thành tích cao hơn. | [ ] Tôi thu được kiến thức tự thân dựa trên hoài bão cá nhân được hình thành. Tôi liên tục suy ngẫm về điều này để đạt đến các hiệu quả cao hơn và sự thay đổi nhận thức. | [ ] Tôi liên tục thu được kiến thức tự thân và phát triển sự tự nhận thức và trách nhiệm cá nhân, bằng cách hình thành hoài bão cá nhân (tầm nhìn cá nhân, sứ mệnh và các vai trò chính); Tôi liên tục phấn đấu để đạt đếncác cấp độ hiệu quả cao hơn và sự thay đổi nhận thức. Hoài bão cá nhân của tôi là một khái niệm sống mà tôi theo đuổi suốt cả cuộc đời. |
| 1.2 Vạch chiến lược cá nhân và lập kế hoạch cuộc sống – công việc | [ ] Tôi không có kỹ năng hình thành các mục tiêu sống và nghề nghiệp cá nhân, | [ ] Tôi đã hình thành không chính thức các mục tiêu sống và nghề nghiệp cá nhân. | [ ] Tôi đã hình thành một số mục tiêu sống và nghề nghiệp cá nhân, đã áp dụng một số mục tiêu đo lường và thỉnh thoảng suy ngẫm về sự tiến bộ của mình. | [ ] Tôi đã hình thành Thẻ điểm cân bằng cá nhân, các mục tiêu sống và công việc. Tôi đã xác định các mục tiêu, các tiêu chí đánh giá và các hành động hoàn thiện cho một số mục tiêu và thường xuyên cập nhật sự tiến bộ của mình. | [ ] Tôi đã hình thành Thẻ điểm cân bằng cá nhân (TĐCBCN); Tôi đã lựa chọn mục tiêu sống và công việc, đặt ra các mục đích để liên tục hoàn thiện, bám sát các thành tích của mình và sử dụng TĐCBCN như một lời nhắc nhở bên ngoài cho những ưu tiên bên trong của tôi. |
| 1.3 Hoàn thiện cá nhân | [ ] Tôi không kiếm tìm cách hoàn thiện bản thân với bất kỳ cơ sở có tổ chức nào. | [ ] Tôi tìm kiếm sự phát triển bản thân theo một số cách nhưng không ghi lại sự hoàn thiện của mình một cách bài bản. | [ ] Tôi tìm kiếm sự hoàn thiện bản thân dựa trên các mục tiêu cá nhân được hình thành nhưng không thường xuyên và không ghi lại sự hoàn thiện của mình một cách bài bản. | [ ] Tôi hoàn thiện bản thân trong công việc và đời sống riêng tư dựa trên Thẻ điểm cân bằng cá nhân của mình và theo chu trình Lập kế hoạch — Thực hiện — Đánh giá – Thử thách. Tôi chưa đòi hỏi bản thân nhiều trong việc cải thiện hiệu quả cá nhân. | [ ] Tôi liên tục hoàn thiện bản thân dựa trên Thẻ điểm cân bằng cá nhân của mình, và chu trình, vì thế tôi không ngừng nhận thức cao hơn, đáng tin cậy hơn, sáng tạo hơn và nhờ đó tăng hiệu quả cá nhân. |
| 1.4 Sự cân bằng công việc/cuộc sống cá nhân | [ ] Tôi không có sự cân bằng công việc và cuộc sống. Tôi ít khi nghĩ về việc này. | [ ] Tôi cố giữ cân bằng công việc và cuộc sống, nhưng tôi không đạt được nhiều kết quả. | [ ] Tôi đã dành thời gian suy nghĩ và phát triển quy trình để cân bằng cuộc sống và công việc nhưng không sử dụng nó một cách nghiêm túc. | [ ] Tôi đang cố tận tụy trong công việc và cuộc sống dưới sự hướng dẫn của TĐCBCN của tôi, và chu trình Lập kế hoạch − Thực hiện − Đánh giá − Thử thách. | [ ] Tôi liên tục và liên tục tìm cách cân bằng giữa công việc và cuộc sống dưới sự hướng dẫn của TĐCBCN và chu trình Lập kế hoạch − Thực hiện − Đánh giá − Thử thách, và tôi sử dụng thời gian hiệu quả hơn. |
| 1.5 Khả năng lãnh đạo cá nhân | [ ] Tôi không coi bản thân là một người lãnh đạo. | [ ] Đôi lúc tôi coi bản thân là một người lãnh đạo, nhưng ít khi quan tâm đến những việc khác mà chỉ muốn làm công việc của mình. | [ ] Tôi thường dẫn đầu, và những người khác có thể tin tưởng ở tôi, nhưng tôi cảm thấy tôi còn có thể cải thiện cách thức lãnh đạo cá nhân của mình. | [ ] Tôi tự coi mình là một người lãnh đạo và cố gắng làm chủ các nguyên tắc cần có cho khả năng lãnh đạo. Tôi vẫn chưa thấy hiệu quả khi thực việc này liên tục. | [ ] Tôi coi bản thân mình là một người lãnh đạo, liên tục đạt được các kết quả và quản lý hiệu quả các nguyên tắc bên trong và bên ngoài là cơ sở cho những kết quả này, áp dụng một phương thức lãnh đạo được tạo dựng trên sự tin cậy, trực giác, sự cởi mở, sự trung thực và sự tin tưởng. |
| 1.6 Khả năng lãnh đạo phục vụ | [ ] Những người cùng địa vị và các đồng nghiệp coi tôi là có uy quyền và có tính chỉ huy. Tôi biết tổ chức cần gì ở tôi. | [ ] Tôi cố gắng giúp đỡ những người cùng địa vị và các đồng nghiệp. | [ ] Tôi cố đặt bản thân mình vào vị trí phải phục vụ các cộng sự và nhân viên của tôi và đôi khi tôi đã thành công. | [ ] Tôi đang học cách có mặt những khi các cộng sự và nhân viên của tôi cần đến và học cách hỗ trợ họ để họ có thể đạt được các mục tiêu. | [ ] Là một người lãnh đạo, tôi liên tục đặt bản thân mình vào vị trí phải phục vụ các cộng sự và nhân viên theo một cách chắc chắn; tôi liên tục truyền cảm hứng, kích thích, khuyến khích họ, lắng nghe họ và đánh giá cao những đóng góp của họ. |
Các tổ chức và/hoặc các bộ phận kinh doanh đạt đến một điểm tổng nhất định và phân bổ cân đối giữa tám quy mô sẽ đủ điều kiện để được trao danh hiệu TĐHQTT hoặc giải thưởng TĐHQTT. Các tổ chức và/hoặc các bộ phận kinh doanh đã được nhận giải thưởng TĐHQTT sau này sẽ được công nhận về TĐHQTT. Giấy chứng nhận TĐHQTT này có giá trị trong vòng một năm và có thể kéo dài dựa trên các kết quả kiểm toán hàng năm do văn phòng TĐHQTT thực hiện và được chứng nhận bởi một đơn vị độc lập thuộc tổ chức chứng nhận TPS International Inc. ở California.
TPS International LLC
P.O. Box 601564
North Miami Beach
Florida 33160, USA
Phone: +1-786-537-7580
Fax: +1-714-464-4498
[email protected]
[email protected]
www.Total-Performance-Scorecard.com
Bạn có thể dùng phím mũi tên để lùi/sang chương. Các phím WASD cũng có chức năng tương tự như các phím mũi tên.