Tuổi trẻ không phải là một khoảng thời gian trong cuộc sống; nó là một trạng thái tinh thần. Con người chỉ già đi khi đã rời bỏ những lý tưởng của mình và khi không ý thức được về tuổi trẻ. Năm tháng để lại những nếp nhăn trên khuôn mặt nhưng nếu từ bỏ thì sự nhiệt thành sẽ để lại nếp nhăn trong tâm hồn… Con người già đi cùng với sự lớn lên của nỗi ngờ vực, sợ hãi và tuyệt vọng. Cách để giữ mình trẻ trung là hãy giữ cho niềm tin của mình trẻ mãi. Hãy giữ sự tự tin của mình trẻ mãi. Giữ cho hy vọng của mình trẻ mãi.

—L. F. Phelan

Để có thể quản lý và phát huy hiệu quả tài năng trong một tổ chức và để xây dựng nguồn nhân lực thì cần phải đưa Thẻ điểm cân bằng cá nhân và tổ chức, cũng như buổi họp thảo luận về hoài bão vào quá trình phát triển tài năng. Hình 8.1 thể hiện cách các khái niệm TĐCBCN tạo cơ sở cho khả năng quản lý tài năng hiệu quả.

Chúng ta chỉ nên tập trung vào các buổi họp bảo mật, thân mật và tình nguyện thảo luận về hoài bão và các buổi họp chính thức bàn về sự tiến triển trong khuôn khổ họp bàn đánh giá thường niên. Trong thực tế, có thể nhận thấy các buổi họp bàn đánh giá thường không hiệu quả và làm chệch hướng quá trình phát triển tài năng. Hình 8.2 giới thiệu một mô hình quản lý tài năng mới. Phía bên trái của mô hình là lộ trình huấn luyện từng cá nhân hay quá trình học độc lập, bao gồm việc hình thành và thực hiện TĐCBCN (hướng đến hiệu quả cá nhân), trong đó có bước kết hợp đầu tiên (hướng đến hành vi đạo đức và sự toàn vẹn). Phía bên phải của mô hình thể hiện hoài bão chung hay quá trình học hỏi chung trên cơ sở TĐCBTC. Phía bên trái và phía bên phải kết hợp lại ở bước cân bằng thứ hai, hướng đến hạnh phúc, động cơ và mối liên hệ bên trong của các nhân viên thông qua buổi họp tình nguyện và thân mật bàn về hoài bão giữa nhà quản lý trực tiếp và các nhân viên. Ở đây huấn luyện thân mật là trọng tâm. Bằng cách hòa nhập phần bên trái, bạn sẽ khiến cho tổ chức của bạn trở nên nhân văn và sôi nổi hơn. Hiện nay, sự hòa nhập của phần bên trái đang là mắt xích còn thiếu trong hệ thống quản lý. Hơn nữa, phần bên trái và bên phải, cũng như bước cân bằng thứ hai hình thành đầu vào cho quá trình quản lý tài năng chính thức. Có thể phân biệt ba vai trò trong quá trình này:

1. Người lao động: phải liên tục phát triển và trau dồi bản thân trên cơ sở TĐCBCN và chu trình LTĐT của mình;
2. Quản lý trực tiếp: đóng vai trò như một người tin cẩn và một huấn luyện viên không chính thức trong buổi họp thảo luận về hoài bão trên cơ sở TĐCBCN của nhân viên và đóng vai trò huấn luyện viên chính thức trong việc thực thi quá trình phát triển tài năng.
3. Chuyên viên nguồn nhân lực: tạo điều kiện cho việc thực thi quá trình phát triển tài năng (người tạo điều kiện).

Quy trình phát triển tài năng chính thức bao gồm:

1. Hình thành Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân; điều này đòi hỏi phải có một bản tóm tắt các kết quả cần thiết (các mục tiêu, các chỉ số đánh giá hiệu quả và các kết quả hướng đến) đi đôi với trách nhiệm của người lao động về những thỏa thuận kết quả định kỳ được tạo ra.
2. Xác định một hệ thống năng lực định hướng công việc (bao gồm các cấp độ liên tiếp cho mỗi khả năng), mà mỗi người lao động cần phải có để có thể thực hiện hoài bão tổ chức.

3. Giúp các nhân viên phát triển các năng lực định hướng công việc và nhờ đó, hoàn thiện chức năng của họ. Điều này diễn ra phù hợp với bốn giai đoạn của chu trình phát triển tài năng (xem Hình 8.3):

4. Hoạch định kết quả: Giai đoạn này giải quyết việc tạo ra các thỏa thuận kết quả dựa trên các mục tiêu hiệu quả định hướng công việc trong Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân và việc lựa chọn một hệ thống các năng lực định hướng công việc hỗ trợ cho các mục tiêu này. Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân được chuẩn bị với sự hỗ trợ của người quản lý trực tiếp. Dựa trên kế hoạch này và hệ thống các yêu cầu về năng lực, các thỏa thuận kết quả định kỳ được lập ra giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên có liên quan đến hiệu quả và khả năng thực thi các mục tiêu phát triển của nhân viên. Trong buổi họp thảo luận về việc lập kế hoạch này, các bên tham gia cũng lập ra một bản thỏa thuận về kết quả thu được nhờ sử dụng các yêu cầu năng lực chọn lọc. Trong bản thỏa thuận kết quả này nên có cả một số yếu tố định hướng công việc từ TĐCBCN của nhân viên. Điều này sẽ hỗ trợ cho sự hòa hợp giữa hoài bão cá nhân và hoài bão chung, thúc đẩy động cơ và sự tận tụy của nhân viên.

5. Huấn luyện: Trong giai đoạn này, người quản lý trực tiếp và nhân viên gặp gỡ nhau vào những thời điểm nhất định để thảo luận về các tiến bộ của nhân viên; quá trình hướng dẫn cá nhân diễn ra, thảo luận và điều chỉnh các bản thỏa thuận và đưa ra phản hồi.

6. Đánh giá: Sự đánh giá chính thức diễn ra sau một khoảng thời gian nhất định để xác nhận xem nhân viên đó có đáp ứng được hết các thỏa thuận đề ra không, nếu đã đạt được các kết quả đó thì tiến hành quá trình tìm hiểu cách thức thực hiện việc này.

7. Phát triển tài năng: Giai đoạn này liên quan đến việc phát triển tài năng của nhân viên thông qua các khóa học hay quá trình đào tạo tại chỗ, việc tạo ra các tình huống thực hành cùng với những đồng nghiệp có kinh nghiệm, các buổi họp thảo luận về ý kiến phản hồi của khách hàng, quá trình thực tập, các mẹo phát triển và việc triển khai các chương trình phát triển tài năng v.v… Tất cả những việc này đều tập trung hoặc liên quan đến vị trí công việc của từng nhân viên.

Việc hỗ trợ chu trình phát triển tài năng cá nhân áp dụng quy trình phát triển tài năng của tổ chức, bao gồm bảng tóm tắt yêu cầu năng lực cho mỗi vị trí làm việc và một quá trình đánh giá khả năng cá nhân tại các vị trí công tác hiện tại. Các kỹ năng quản lý tài năng hiệu quả này giúp xác định bất kỳ vị trí làm việc nào trong tổ chức và lên kế hoạch cho khả năng sẵn sàng đối đầu với những thách thức mới của từng cá nhân dựa trên các năng lực hiện có. Điều này vượt ra ngoài các giới hạn chức năng và là điểm đặc trưng của các cơ cấu tổ chức có hệ thống nhằm mục đích giúp tổ chức tối đa hóa năng lực và tối ưu hóa sự phát triển cá nhân.

Bằng cách mở ra các hoạt động nói trên một cách hệ thống, chúng ta có thể hướng dẫn và quản lý sự phát triển năng lực định hướng công việc của nhân viên. Với cách phát triển từ từ này, hiệu quả cá nhân của nhân viên tăng lên, chất lượng công việc được cải thiện và năng lực của nhân viên được phát huy tối đa, để toàn bộ tổ chức có thể đạt hiệu quả cần thiết. Việc lập Kế hoạch đạt hiệu quả, huấn luyện, đánh giá và phát triển tài năng liên tục được thực hiện tuần tự như vậy. Nhiều tổ chức tiếp cận quá trình phát triển tài năng theo một cách sai lầm; thường không có mối quan hệ rõ ràng giữa hoài bão của từng nhân viên với hoài bão chung; các kế hoạch phát triển cá nhân mờ nhạt và hành vi đạo đức rất ít được quan tâm trong quá trình này. Không có chỗ cho các buổi thảo luận về hoài bão vì thiếu lòng tin giữa cấp lãnh đạo và nhân viên, các nhà lãnh đạo đã không quan tâm đến cuộc sống riêng của các nhân viên. Những điều kiện này đã không khuyến khích được việc học hỏi thực sự. Bây giờ, tôi sẽ bàn rất ngắn gọn về các yếu tố còn lại của mô hình quản lý tài năng (xem Hình 8.2).

KẾ HOẠCH ĐẠT HIỆU QUẢ CÁ NHÂN

Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân xuất phát từ thẻ điểm nhóm. Trong kế hoạch này, những người lãnh đạo và nhân viên cùng chỉ ra các mục tiêu thể hiện định hướng công việc cần đạt được trong giai đoạn tới. Sự chuẩn bị chung cho kế hoạch này tác động tích cực đến động cơ của nhân viên, tăng khả năng tự hướng dẫn của nhân viên. Vai trò của nhân viên trong quá trình này là làm việc với giám đốc phụ trách của mình để tạo ra Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân cho sự phát triển của riêng người đó. Kế hoạch đạt hiệu quả cũng có kết cấu gần giống như TĐCBTC, với các mục đích, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và các kết quả hướng đến, được chia thành bốn khu vực kết quả (tài chính, khách quan, nội tại, kiến thức và việc học tập). Nhân viên phải tập trung vào những khu vực thiết yếu xuất phát từ TĐCBTC này để có thể thực hiện được các mục tiêu công việc của mình. Các mục tiêu thành tích của nhân viên nên được trình bày sao cho chúng mang tính kích thích, khả thi, hợp lý, hiện thực, có thể chấp nhận được và giới hạn về thời gian. Các mục tiêu này cũng phải được sự nhất trí của cả hai bên. Trọng tâm của Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân là các kết quả đạt được chứ không phải là nhiệm vụ cần thực hiện. Khi lập Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân, hãy đảm bảo:

• Tính đến các yếu tố liên quan đến công việc của TĐCBCN của nhân viên và TĐCB phòng ban/nhóm trong Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân (xem Hình 8.4)

• Lồng ghép các mục tiêu hiệu quả với TĐCB nhóm

• Đạt được sự hiểu biết và chấp nhận của nhân viên với mỗi mục tiêu, tiêu chuẩn và kết quả hướng đến

• Cùng nhau đặt ra các mục tiêu hiệu quả

• Đặt ra số mục tiêu ở mức độ có thể quản lý được; quá nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến việc thiếu tập trung

• Đặt ra các điểm kiểm tra và các mốc để xem xét sự tiến bộ trong việc thực hiện các mục tiêu và thống nhất các tiêu chí để đạt được các mục tiêu này

• Thảo luận các yêu cầu năng lực mà nhân viên cần chứng tỏ để đạt được các mục tiêu

Để minh họa cho quá trình này, tôi trình bày Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của John (trưởng nhóm Bảo vệ của Business Jet) trong Bảng 8.1. Thẻ điểm nhóm của John được thảo luận ở Chương 7. TĐCB đầy đủ của Business Jet, bao gồm bản giới thiệu hoàn chỉnh các mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và các kết quả hướng đến ở các cấp tổ chức thấp hơn. Bạn có thể đọc được điều này trong cuốn Total Performance Scorecard; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity (Thẻ điểm hiệu quả tổng thể: Định nghĩa lại hoạt động quản lý để đạt được hiệu quả toàn vẹn) của tôi. John đã lập Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của anh với sự tham vấn của trưởng nhóm. Kế hoạch này và các năng lực định hướng công việc đang được sử dụng trong các buổi họp đánh giá, huấn luyện, hoạch định kết quả định kỳ. Các khả năng định hướng công việc sẽ được thảo luận ở phần tiếp theo.

KẾ HOẠCH ĐẠT HIỆU QUẢ CÁ NHÂN CỦA JOHN

Tổ chức: Business Jet

Phòng: An ninh

Giám đốc: Steve

Nhân viên: John Chức vụ: Trưởng nhóm

Nhóm: Đội bảo vệ Giai đoạn: 01/2007 – 12/2007

Bảng 8.1. Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của John

CÁC NĂNG LỰC ĐỊNH HƯỚNG CÔNG VIỆC

Năng lực định hướng công việc là một khả năng, một hành vi hay một kỹ năng nhằm tạo ra hoặc dự đoán thành tích xuất sắc trong một công việc nào đó. Các năng lực định hướng công việc có thể được phân loại thành:

• Các khả năng có liên quan đến công việc và cấp độ tư duy;

• Các khả năng thuộc về kiến thức — những gì mà một người phải học và biết;

• Các khả năng thuộc về kỹ năng— những gì mà một người có thể làm được;

• Các khả năng thuộc về hành vi — các thái độ, nguyên tắc, quy phạm, các giá trị, cách xử sự và các động cơ thúc đẩy cần có để giữ vững được vị trí.

Các yêu cầu năng lực giúp các nhân viên hiểu họ được kỳ vọng đạt được các thành tích cao hơn và giúp lãnh đạo huấn luyện các nhân viên như thế nào. Mỗi yêu cầu năng lực gồm một định nghĩa rõ ràng và một miêu tả về các hành vi cụ thể, dễ thấy. Những ví dụ về các khả năng định hướng công việc là: sự giao tiếp hiệu quả, sự đổi mới, mang lại những sáng kiến, huấn luyện, hoạt động chủ động, khả năng truyền cảm, sức thuyết phục, v.v… Để đáp ứng hiệu quả công việc, mỗi người phải có những khả năng sẵn có khác nhau. Số lượng các yêu cầu năng lực của tổ chức là khác nhau cho mỗi công việc, phụ thuộc chủ yếu vào tính chất và sự phức tạp của công việc. Quan trọng là phải thực tế và không phóng đại số lượng các năng lực cần có. Hãy để giám đốc phụ trách và nhân viên của mình chọn ra từ 5-8 khả năng liên quan nhiều nhất đến công việc. Các câu hỏi sau có thể sẽ rất hữu ích cho mục đích này:

• Đâu là những nhiệm vụ then chốt trong một chức năng có liên quan đến hoài bão chung?

• Người lao động phải có kiến thức và kỹ năng gì để có thể thực hiện các nhiệm vụ của mình?

• Cần phải có tầm suy nghĩ như thế nào?

• Những thái độ hoặc hành vi nhân viên cần có?

Các yêu cầu năng lực chọn lọc được đánh giá dưới một hình thức riêng trong buổi họp đánh giá và huấn luyện bằng cách cho điểm mỗi năng lực. Để ghi lại những điểm số này ta sử dụng các thang điểm từ 2-5 và với các miêu tả khác nhau. Sau khi xác định các năng lực đã lựa chọn mà các hành vi quy định của mỗi khả năng cần được miêu tả trong 4-5 cấp độ, trong đó hành vi liên quan đến khả năng trong câu hỏi được thể hiện bằng những cách khác nhau. Vào cuối giai đoạn đánh giá, giám đốc phụ trách nhìn vào các cấp độ của mỗi khả năng, dựa trên thành tích quan sát được. Một sự phân loại mỗi khả năng được thống nhất, sau đó đưa ra hình thức sắp xếp tổng thể.

HOẠCH ĐỊNH KẾT QUẢ

Các thỏa thuận được lập trong buổi họp hoạch định kết quả giữa giám đốc phụ trách và nhân viên, một mặt liên quan đến các lĩnh vực: kết quả, các mục tiêu, các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và các kết quả hướng đến; mặt khác là việc sử dụng các khả năng định hướng công việc để hoàn thành công việc. Trong buổi gặp gỡ hoạch định kết quả này, mọi người trao đổi các ý kiến và tranh luận thích hợp, thể hiện những mong đợi và đi đến quyết định xem nhân viên sẽ làm thế nào để đạt được các kết quả và tuân theo các yêu cầu công việc đã thống nhất. Ở đây, nhân viên cũng sẽ chỉ ra những gì mà người đó nghĩ là có thể hoặc không thể thực hiện được, những hoài bão và khát vọng cá nhân của người đó, những gì người đó cần để đạt được các kết quả này và những gì có thể cản trở việc này. Khi tiến hành buổi gặp gỡ hoạch định kết quả, hãy đảm bảo thực hiện các việc sau:

• Tiến hành một cuộc thảo luận hai chiều (không phải một bài giảng);

• Xây dựng một tinh thần và môi trường tích cực cho buổi gặp gỡ;

• Lắng nghe quan điểm của nhân viên;

• Khuyến khích một cuộc đối thoại mở có sự tham gia của nhân viên;

• Lắng nghe phản ứng và nhận thức của nhân viên;

• Chú ý đến TĐCBCN của nhân viên, bao gồm cả sự hỗ trợ của người đó trong đời tư.

Như đã nói ở trên, chúng ta cũng nên tính đến cả một số yếu tố từ TĐCBCN của nhân viên trong các thỏa thuận kết quả, để khuyến khích sự tận tâm, động cơ và sự cống hiến của người đó và để nhận thức được “sự phù hợp tốt nhất” giữa hoài bão cá nhân và hoài bão chung. Trong những mẫu thỏa thuận kết quả, nên đề cập đến các khía cạnh dưới đây:

• Tên, nghề nghiệp, chữ ký của nhân viên và lãnh đạo của người đó

• Giai đoạn thỏa thuận

• Các khu vực kết quả

• Từ 5-8 thỏa thuận liên quan (mỗi thỏa thuận, với tầm quan trọng tương ứng, gồm có một hoặc nhiều hơn một mục tiêu, các tiêu chí đánh giá hiệu quả phù hợp và các kết quả hướng đến)

• Hỗ trợ của lãnh đạo đạt được các kết quả thỏa thuận

• Thời gian của những buổi gặp gỡ lập kế hoạch, huấn luyện và đánh giá

Những thỏa thuận liên quan đến các hành vi (các khả năng) hỗ trợ các kết quả đạt được thường được viết trên một mẫu riêng. Với mỗi yêu cầu năng lực, cần ghi lại các khía cạnh sau: định nghĩa, các cấp độ và tầm quan trọng liên quan của chúng, các hành vi được trông đợi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá tới và sự hỗ trợ từ vị giám đốc phụ trách khi sử dụng các khả năng liên quan. Lãnh đạo và nhân viên, mỗi người nhận một bản sao các mẫu hoàn thiện; bản gốc được lưu trong hồ sơ nhân sự.

HUẤN LUYỆN

Trong giai đoạn thứ hai của chu trình phát triển tài năng (xem Hình 8.3), lãnh đạo giúp nhân viên đạt các kết quả đã thỏa thuận lúc trước và bắt đầu làm quen với các yêu cầu năng lực đã thảo luận. Một năm khoảng hai hoặc ba lần, lãnh đạo sẽ tiến hành một buổi gặp gỡ mở và song phương với nhân viên. Dựa trên bản sao các mẫu kế hoạch đã hoàn thành, tiến hành đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh sự tiến bộ và các thỏa thuận về hiệu quả và sự phát triển các mục tiêu của nhân viên nếu cần. Việc huấn luyện diễn ra ở đây nhằm giúp cải thiện chất lượng công việc, phát triển tài năng của nhân viên (dài hạn cũng như ngắn hạn), cải thiện cách làm việc của nhân viên đó và có ảnh hưởng tích cực đến động cơ của người đó. Việc huấn luyện cũng bao gồm cả việc tạo ra các thách thức mới và thông tin liên tục cho các nhân viên về thành tích của họ, thể hiện sự ghi nhận để khích lệ và trao thưởng cho thành tích tốt, v.v… Điều này cùng với sự thừa nhận thường xuyên sẽ tạo cho nhân viên đạt được hiệu quả cá nhân hay sự tự tin và lòng tự trọng. Trong giai đoạn huấn luyện, quá trình kiểm tra giữa kỳ chính thức về sự tiến bộ của nhân viên cũng diễn ra, đánh giá điểm mạnh của nhân viên và các khía cạnh cần phát triển. Trong giai đoạn này, người lãnh đạo đóng vai trò là người huấn luyện chính thức. Còn giám đốc phụ trách hoạt động với tư cách người được tín nhiệm tại buổi thảo luận về hoài bão (nghĩa là một người huấn luyện không chính thức). Lãnh đạo và nhân viên giữ lại những báo cáo về buổi gặp gỡ huấn luyện chính thức cho đến khi thực hiện được các thỏa thuận.

Buổi huấn luyện đầu tiên nên có sự chú ý đặc biệt. Cần phải nêu rõ với mọi người các mục tiêu, nguyên tắc, phương pháp và tần suất huấn luyện. Mẫu đánh giá việc huấn luyện cần đề cập đến các điểm sau: điều gì đang diễn ra tốt đẹp, điều gì có thể làm tốt hơn, đâu là những trở ngại gặp phải, các yếu tố hoàn cảnh nào ảnh hưởng đến việc hoàn thành công việc, cần có thêm khóa đào tạo nào và bằng cách nào. Các câu hỏi trọng tâm ở đây là: Cách thức tiến hành việc đó là gì? Làm cách nào để thực hiện việc đó tốt hơn? Điều gì thúc đẩy bạn? Điều gì ngăn trở bạn? Mọi người có tuân thủ các thỏa thuận đưa ra không? Các hành động có đủ để đưa đến kết quả không? Công việc liên tục có trục trặc ở đâu? Bạn đã học được điều gì? Bạn chưa học được điều gì? Cũng nên đưa ra các thỏa thuận cho giai đoạn đến khi đánh giá (ai làm gì và khi nào). Một điều quan trọng nữa là cần biết tại sao những người đồng nghiệp không làm như mong đợi. Có thể đề cập đến nhiều nguyên nhân khác nhau, như họ không biết họ phải làm gì hay họ không biết cách thức và lý do tại sao họ phải làm việc đó; họ nghĩ cách làm của bạn sẽ không hiệu quả, cách làm của họ tốt hơn, họ đã đang làm việc đó, hay một việc khác quan trọng hơn. Ở đây cần có huấn luyện hiệu quả từ người lãnh đạo.

Robert Greenleaf đã viết: “Những nhà lãnh đạo giỏi trước tiên phải trở thành những người phục vụ tốt.”

Còn Klaus Schwab, người sáng lập và là Chủ tịch của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, tin rằng: “Ba yếu tố quan trọng của kỹ năng lãnh đạo là trí tuệ, trái tim và tâm hồn:

1. Trí tuệ là tính chuyên nghiệp cần thiết để làm chủ kiến thức chuyên môn và đứng đầu một lĩnh vực, cũng như thước đo sự tôn trọng xứng đáng và phù hợp với những người chuyên nghiệp tài giỏi. Những nhà lãnh đạo vĩ đại đáng được sự tôn trọng như thế.
2. Trái tim bao hàm sự gắn bó chặt chẽ với động cơ, nhiệm vụ cũng như tình cảm yêu thương được đánh thức sau đó, bị thu hút và tiếp thêm sinh lực bởi sự mãnh liệt của tình cảm. Những nhà lãnh đạo vĩ đại đem lại tình yêu như thế.
3. Tâm hồn bao hàm sự ràng buộc với một nhiệm vụ và các giá trị cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó, cũng như niềm tin có được thông qua sự định hướng của các giá trị đạo đức. Những nhà lãnh đạo vĩ đại truyền cảm hứng cho lòng trung thành như thế”.

Cũng như những gì mà N. R. Narayana Murthy, Chủ tịch Công ty TNHH Công nghệ Infosys đã nói: “Niềm tin của nhân viên là nhân tố quan trọng nhất cho sự lãnh đạo thành công.”

Bảng 8.2 đưa ra một danh sách các thái độ, nhiệm vụ và kỹ năng của những nhà lãnh đạo và những người huấn luyện hiệu quả.

Bảng 8.2. Các thái độ, nhiệm vụ và kỹ năng của những nhà lãnh đạo và người huấn luyện hiệu quả

Ngoài những điều này, người lãnh đạo phải thảo luận hiệu quả thực hiện công việc theo cách không phê phán và đưa ra phản hồi thành tích. Sự phản hồi về hiệu quả là cần thiết cho việc huấn luyện chính thức. Tôi sẽ giải thích chi tiết điều này trong phần bên dưới đây.

ĐÁNH GIÁ

Đánh giá là giai đoạn thứ ba trong chu trình phát triển (xem Hình 8.3). Giai đoạn này diễn ra trong buổi họp đánh giá vào cuối quá trình. Trong buổi họp đánh giá, thảo luận các mẫu đã hoàn thiện trong các giai đoạn trước (huấn luyện và đánh giá kết quả). Cuộc họp này diễn ra trong 1-2 giờ và không giống như buổi họp huấn luyện, cuộc họp này diễn ra một chiều. Ở đây, chỉ có giám đốc đưa ra ý kiến về mức độ hiệu quả của nhân viên. Sự đánh giá này dựa trên việc quan sát hành vi của nhân viên trong toàn bộ quá trình và việc thực hiện các thỏa thuận về kết quả. Giám đốc kiểm tra xem nhân viên đã hoàn thành hết các thỏa thuận chưa, có đạt được các mục tiêu kết quả đã thống nhất hay chưa và cách thức thực hiện các mục tiêu đó. Việc đánh giá chủ yếu đề cập đến các kết quả của các khuôn khổ. Các thỏa thuận nghề nghiệp và kết quả cũng được đánh giá. Bằng cách đưa ra ý kiến phản hồi với nhân viên trong suốt cả năm và thông qua các buổi họp huấn luyện thường xuyên, nhiều khả năng nhân viên sẽ chấp nhận sự đánh giá theo cách tích cực và sẽ không có bất ngờ xảy ra. Giám đốc đưa ra đánh giá của mình về thành tích của nhân viên trên bảng nhận xét, dựa trên thỏa thuận về kết quả và năng lực. Dựa trên hai ý kiến nhận xét này, đưa ra ý kiến cuối cùng. Bảng nhận xét này cũng ghi thời gian diễn ra buổi họp và các nhu cầu phát triển (tiếp theo là giáo dục và đào tạo để cải thiện hiệu quả và phát triển năng lực của nhân viên). Buổi họp đánh giá kết thúc bằng lời giải thích về ý kiến. Bản đánh giá hoàn chỉnh có chữ ký của giám đốc và nhân viên, được lưu trong hồ sơ nhân sự của nhân viên, cả giám đốc và nhân viên mỗi người giữ một bản sao.

Phương pháp phản hồi 360° được sử dụng ngày càng thường xuyên trong việc đánh giá và phát triển tài năng, nhằm nhận thức chính xác hơn về các hành vi của nhân viên. Phương pháp phản hồi 360° là một hình thức đánh giá và học hỏi hiệu quả, nhờ đó nhân viên không chỉ thu được ý kiến phản hồi từ các cố vấn trực tiếp của mình về cách thức tiến hành công việc của họ (hành vi và hiệu quả), mà còn tiếp nhận được ý kiến phản hồi từ các đồng nghiệp, các thuộc cấp, khách hàng, nhà cung cấp và những người hiểu rõ các hoạt động thường ngày của họ. Ở đây họ đóng vai trò là những người đưa ra các ý kiến phản hồi và là các điểm tham chiếu bằng cách hoàn thành bản câu hỏi giấu tên về các năng lực định hướng công việc của nhân viên. Danh sách này cũng có thể do tự bản thân nhân viên hoàn thành, lúc này nhân viên đóng vai trò là người tiếp nhận ý kiến phản hồi. Hệ thống phản hồi 360° là một sự bổ sung có giá trị cho hệ thống đánh giá tổng hợp được mô tả trước đây. Nó là một phương pháp được sử dụng thường xuyên hơn ở các cấp hoạt động và quản lý bậc trung để đạt được nhận thức chính xác về hành vi của giám đốc và nhân viên. Nó là một phương pháp học tập và cải thiện hiệu quả.

PHÁT TRIỂN TÀI NĂNG

Sau khi tiến hành các buổi họp đánh giá, huấn luyện, đánh giá kết quả và đạt được phản hồi 360°, cả nhân viên và giám đốc đều biết những năng lực định hướng công việc nào cần được phát triển thêm để hoàn thành tốt công việc. Có rất nhiều công cụ có thể sử dụng để phát triển tài năng của nhân viên, như:

• Các khóa huấn luyện, đào tạo, hội thảo, hội nghị và đào tạo tại chỗ, tất cả đều tập trung vào vị trí làm việc của nhân viên.

• Tạo ra các tình huống thực hành, tích lũy kinh nghiệm thông qua hoạt động thực tế (học qua thực hành).

• Hướng dẫn và huấn luyện cá nhân tại nơi làm việc.

• Chỉ định các cố vấn dày dạn kinh nghiệm hay những người huấn luyện cho các nhân viên cấp dưới, cử các đồng nghiệp giàu kinh nghiệm kèm cặp họ.

• Phản hồi 360°, luân chuyển công việc, các mẹo phát triển và xây dựng nhóm.

• Học hỏi từ điểm mạnh và điểm yếu của mình (sự tự suy ngẫm) trên cơ sở TĐCBCN và chu trình LTĐT.

• Tổ chức buổi gặp thảo luận về hoài bão bí mật, tự nguyện, thân mật và định kỳ giữa giám đốc chuyên môn và nhân viên, lấy TĐCBCN của nhân viên làm chủ đề của buổi thảo luận.

Khuyến khích từ việc sử dụng TĐCBCN, tập trung vào công việc cũng như thời gian rảnh rỗi; các giám đốc và nhân viên phải có sáng kiến và trách nhiệm trên cơ sở TĐCBCN để không ngừng phát triển tài năng của mình.

Trong hầu hết các trường hợp, lộ trình phát triển trên là bắt buộc, nhằm tạo cho nhân viên cơ hội phát triển những năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc. Khuyến khích phát triển những khả năng này càng nhiều càng tốt bằng thực hành, thông qua việc học bằng cách thực hành và trong từng vị trí công việc.

John W. Gardner, Chủ tịch Tập đoàn Carnegie từng nói: “Ngày nay, rất nhiều cách giáo dục không hề hiệu quả. Thường thì chúng ta để cho những người trẻ tuổi cắt hoa trong khi nhẽ ra chúng ta nên dạy họ cách trồng cây cối của chính họ.”

Tiếp thu các kiến thức và kỹ năng mới và phát huy chúng trong công việc hàng ngày giúp chúng ta làm việc thông minh hơn (thay vì chăm chỉ hơn). Có thể thấy rằng tri thức và các năng lực về kỹ năng là những thứ có thể đạt được qua học hỏi. Ngược lại, các năng lực hành vi trong chừng mực nào đó lại là thuộc tính bẩm sinh, do đó rất khó đào tạo. Trong nhiều trường hợp, các năng lực hành vi có thể được phát triển thông qua quá trình huấn luyện cá nhân. Để hỗ trợ quá trình phát triển tài năng hiệu quả, ta nên kết hợp một cách có hệ thống TĐCBCN của nhân viên trong quá trình này và phối hợp nó với khả năng phát triển khả năng định hướng công việc của người đó. Ngoài ra, khuyến khích nhân viên thực hành những gì họ học được từ các nỗ lực phát triển của họ và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm của họ với đồng nghiệp. Khi họ làm như vậy, hãy khen ngợi họ. Hãy hỏi họ xem họ muốn phát triển các khả năng học tập của mình trong lĩnh vực nào, hãy để họ bổ sung những điều này trong TĐCBCN và Kế hoạch đạt hiệu quả cá nhân của họ. Điều này khiến chúng ta liên tưởng đến quan điểm của Garry Jacobs⁽¹⁸⁾ — “Hãy nhìn nhận mỗi cá nhân như một con người hoàn chỉnh và vượt ra ngoài vai trò

nhân viên của người đó. Hãy cố biết và hiểu về hoài bão cá nhân, hoàn cảnh sống, điểm mạnh, thói quen, điểm yếu, các khó khăn, các cảm xúc liên quan đến công việc, các sở thích và những điều không ưa. Hãy đối xử với người đó phù hợp với những hiểu biết ấy: tôn trọng ý kiến và cảm giác, nguyện vọng và nhu cầu của người đó, quan tâm đến sự phát triển, sự trưởng thành, hạnh phúc, sức khỏe của người đó, v.v… Khi quan tâm đến nhân viên thì điều tốt nhất là hãy chú ý đến công việc họ làm và ghi nhận họ, tạo cho mỗi nhân viên cơ hội được học hỏi ngay các kỹ năng mới và tiếp thu tri thức mới cũng như thể hiện các trách nhiệm mới phù hợp với các năng lực của mình, v.v… Có một số các tiêu chí để đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều nhận được đủ sự quan tâm chú ý mà người đó đáng được nhận, đó là:

1. Nhân viên phải được coi là một con người chứ không chỉ là một người làm thuê;
2. Công việc mà nhân viên đó làm phải mang lại sự thỏa mãn về tâm lý khiến nhân viên đó mong muốn làm việc thêm;
3. Nhân viên đó phải liên tục tìm thấy các kỹ năng mới để bổ sung vào năng lực của mình;
4. Công việc phải có động lực sáng tạo để nhân viên đó không rơi vào cảm giác thất vọng và căng thẳng;
5. Công việc của nhân viên đó phải giúp phát huy toàn bộ năng lượng và cống hiến năng lượng đó cho công việc sao cho tình trạng mệt mỏi là tốt thiểu;
6. Nên có sự đánh giá trung thực và sự thừa nhận các tài năng mới xuất hiện hay mới được phát hiện. Công việc phải giúp khám phá và phát triển những tài năng này”.

Dựa trên Nghiên cứu về lực lượng lao động hiệu quả cao của Công ty Cung cấp dịch vụ và Tư vấn công nghệ Accenture, Mỹ (tháng 12 năm 2004), người ta đã đưa ra các nhận xét sau đây: “Khi việc đạt hiệu quả cao trong công ty ngày càng phụ thuộc vào con người, việc nâng cao các kỹ năng và hiệu suất của lực lượng lao động chủ chốt trở thành một vấn đề lớn. Điều này có nghĩa là phải giải quyết một số yếu kém trong quá trình đào tạo và nguồn nhân lực đang cản trở lực lượng lao động trong việc phát huy đầy đủ tiềm năng của họ. Bằng cách đầu tư có chiến lược vào các giải pháp tổng thể mới liên quan đến vòng đời trọn vẹn của người nhân viên – bao gồm các quá trình then chốt như tuyển dụng, học hỏi và quản lý hiệu quả – các công ty có thể mang một cách tiếp cận có kỷ luật và chặt chẽ hơn với các nguồn nhân lực và việc học hỏi. Trong quá trình đó, họ có thể tạo ra các lực lượng lao động hiệu quả cao giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh liên tục trong nhiều năm”.

Khái niệm TĐCBCN sẽ giúp bạn thực hiện hoài bão này.

Tôi biết một công ty lấy việc quản lý tài năng dựa trên các nguyên tắc TĐCBCN là một cách sống. Đó là Infosys Technologies Ltd., một công ty hàng đầu trên thế giới về tư vấn và các dịch vụ công nghệ thông tin và là một trong những công ty công nghệ phát triển nhanh nhất trên thế giới. Công ty Ấn Độ này đã bước sang năm hoạt động thứ 25. N. R. Narayana Murthy, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Tập đoàn quyền lực này dự định biến công ty trở thành một công ty toàn cầu, phát triển lớn mạnh hơn. Trong một cuộc gặp gỡ của các nhà phân tích tại Hyderabad nhân lễ kỷ niệm bạc của Infosys, ông Narayana Murthy đã nói về hoài bão tương lai của mình.

Chính sách nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển tài năng của nhân viên. Các chính sách tuyển dụng mục tiêu và phương pháp TĐCBCN có thể đảm bảo cho sự phù hợp công việc cần thiết bằng cách kết hợp các khả năng, thái độ và động lực của các nhân viên với các yêu cầu về công việc và hoài bão chung của tổ chức. Từ những gì đã đề cập ở trên, rõ ràng là có thể sử dụng TĐCB như một công cụ tuyển dụng hiệu quả. Các chuyên viên nhân sự, dựa trên hoài bão cá nhân đã hình thành của mình, sẽ hiểu rõ hơn về hoài bão và động cơ của các ứng viên có triển vọng. Hoài bão cá nhân của một ứng viên có ý nghĩa hơn là một bản sơ yếu lý lịch. Có thể là một ứng viên có CV phù hợp với vị trí tuyển dụng, nhưng nếu không có sự phù hợp giữa hoài bão cá nhân của ứng viên với hoài bão của tổ chức thì sẽ không thể hỗ trợ cho thành tích của người đó. Do đó, một sự phù hợp giữa mô tả công việc và hoài bão cá nhân của một ứng viên sẽ khiến khách hàng hài lòng hơn. Như vậy, bằng cách sử dụng phương pháp TĐCBCN, ta có thể lựa chọn các ứng viên hiệu quả hơn và tổ chức các buổi gặp gỡ tuyển dụng khoa học hơn. Với TĐCBCN, ta có thể chọn được đúng người đúng việc. Bảng bên dưới thể hiện các cách thức giúp xây dựng lực lượng lao động thành tích cao và khả năng quản lý tài năng hiệu quả trong tổ chức của bạn.