Yếu tố con người

Nếu như thành tố thứ nhất của một khoản đầu tư an toàn chủ yếu hướng vào kết quả đạt được của doanh nghiệp, thì thành tố thứ hai liên quan đến những yếu tố đã và quan trọng hơn, sẽ tạo ra những kết quả đó trong tương lai. Yếu tố con người chính là nguồn lực chủ yếu góp phần tạo ra những kết quả có thể khiến công ty này trở thành khoản đầu tư đáng giá trong khi công ty khác chỉ là khoản đầu tư trung bình hay tệ hại.

Edward H. Heller1 là một nhà đầu tư mạo hiểm hàng đầu, những chỉ dẫn trong suốt sự nghiệp của ông đã ảnh hưởng tới nhiều quan điểm trong cuốn sách này. Ông đã sử dụng thuật ngữ “tinh thần mạnh mẽ” khi nói đến một kiểu người mà ông sẵn sàng hỗ trợ tài chính. Ông nói rằng đằng sau mỗi doanh nghiệp thành công vượt trội thường là một tính cách mạnh, với tinh thần doanh nhân kiên định, cùng những động lực, sáng kiến và kỹ năng có thể giúp công ty đó trở thành một khoản đầu tư đáng giá.

Quan điểm của Heller hoàn toàn đúng xét trong phạm vi những công ty nhỏ phát triển thành những công ty lớn và tương đối phát đạt. Nhưng đối với những công ty nhỏ phát triển dần lên theo hướng nhằm phù hợp với các khoản đầu tư an toàn, thì quan điểm của Heller bị hạn chế bởi quan điểm của một doanh nhân có tiếng khác − người đã rất hoài nghi về việc liệu có phải là khôn ngoan khi đầu tư vào một công ty mà giám đốc lại là bạn rất thân với ông, lý do là bởi: “Bạn tôi là một trong những người giỏi giang nhất mà tôi từng biết. Anh ta luôn phải đúng trong mọi việc. Trong một công ty nhỏ điều này có thể tốt. Nhưng khi công ty phát triển lớn hơn, đôi lúc những nhân viên dưới quyền bạn cũng cần phải đúng.”

Sau đây là một dấu hiệu nhận biết thành tố thứ hai của một khoản đầu tư an toàn thật sự: giám đốc điều hành của doanh nghiệp luôn theo đuổi mục tiêu tăng trưởng dài hạn, luôn tìm kiếm đội ngũ nhân viên có tài và giao cho họ một số quyền chủ động đáng kể để điều hành các chi nhánh và bộ phận khác nhau của công ty. Những người này phải thật sự cống hiến cho công việc, không cạnh tranh trong nội bộ và luôn làm việc sát cánh cùng nhau để đạt được mục tiêu công ty đề ra. Tại các doanh nghiệp sẽ trở thành khoản đầu tư tuyệt vời, lãnh đạo cấp cao phải dành thời gian tìm kiếm và đào tạo các nhân viên cấp trung có trình độ, động lực để có thể tiếp quản tốt công việc từ đội ngũ quản lý cấp cao có thâm niên vào bất cứ thời điểm nào cần sự thay thế. Lần lượt, tại mỗi cấp từ trên xuống trong hệ thống, cần phải chú ý xem những người ở cấp này có thực hiện những điều tương tự đối với những người thuộc cấp dưới của họ hay không.

Nhưng điều này không có nghĩa là một công ty thật sự đạt tiêu chí của khoản đầu tư an toàn chỉ nên thăng chức cho những người trong công ty và không bao giờ tuyển từ bên ngoài trừ ở cấp thấp nhất hoặc những người mới bắt đầu? Một công ty tăng trưởng với tốc độ rất nhanh có thể có nhu cầu tuyển thêm người do không kịp có thời gian đào tạo nhân viên trong nội bộ công ty để đảm nhận vị trí đó. Hơn nữa, ngay cả công ty hoạt động tốt nhất thỉnh thoảng cũng cần những người có trình độ chuyên môn cao và các kỹ năng khác biệt với những hoạt động thông thường mà không thể tìm thấy trong nội bộ công ty. Đó có thể là các lĩnh vực cụ thể như luật, bảo hiểm hay lĩnh vực nào đó liên quan đến khoa học, khác xa so với những hoạt động chính của công ty. Ngoài ra, người ngoài công ty còn có thể đưa ra những quan điểm mới mẻ về cách dùng người cho hội đồng quản trị hay những ý tưởng mới có thể tạo ra phương pháp làm việc tốt hơn.

Tuy nhiên, nhìn chung các công ty thật sự có giá trị đầu tư thường thăng cấp từ nội bộ công ty. Bởi vì tất cả những công ty đáng để đầu tư nhất (không nhất thiết phải là những công ty lớn nhất hay tiếng tăm nhất) đều đề ra một loạt chính sách và phương hướng thực hiện riêng biệt đối với mỗi mục tiêu của họ. Nếu những phương cách này thật sự có giá trị, thì rất khó và thường là không thể điều chỉnh chúng sang một phương thức làm việc hoàn toàn khác. Những người mới đến càng giữ vị trí cao trong công ty thì sự chỉnh sửa này lại càng tốn kém hơn. Mặc dù không thể đưa ra con số thống kê nào để chứng minh cho quan điểm này, nhưng qua quan sát tôi nhận thấy rằng ở các công ty điều hành tốt, một số lượng lớn nhân viên điều hành tuyển từ bên ngoài được đưa lên những vị trí gần cao nhất có khuynh hướng rời công ty chỉ sau vài năm.

Có một điều mà nhà đầu tư có thể chắc chắn: việc một công ty lớn cần tuyển giám đốc điều hành mới từ bên ngoài chính là tín hiệu cho thấy có sự bất ổn căn bản trong đội ngũ quản lý hiện tại của công ty − cho dù các bản báo cáo thu nhập hiện tại đưa ra những dấu hiệu bên ngoài tốt đẹp đến đâu. Có thể vị chủ tịch mới sẽ hoàn thành nhiệm vụ rất tốt và kịp tạo lập một đội ngũ quản lý xuất sắc để tổ chức có thể tồn tại mà không bao giờ phải trải qua một cơn biến động nào nữa. Nhờ vậy, vào thời điểm vị chủ tịch hoàn thành tốt nhiệm vụ này, cổ phiếu của công ty đó có thể rất đáng giá đối với nhà đầu tư khôn ngoan. Nhưng quá trình tái cơ cấu có thể kéo dài quá lâu và rủi ro quá cao mà nếu nhà đầu tư nhận ra một trong những cổ phiếu anh ta nắm giữ gặp phải tình huống này, anh ta sẽ phải xem xét lại tất cả hoạt động đầu tư của mình để xác định xem liệu nền tảng của những khoản đầu tư vừa qua có vững chắc không?

Các nhà đầu tư luôn có thể dễ dàng nhận ra một ban quản trị chỉ có một cá nhân nổi bật hơn hẳn hay gồm một tập thể làm việc ăn ý. Mức lương hàng năm của ban quản trị cấp cao ở tất cả các công ty cổ phần đều được công bố trong các báo cáo thường niên. Nếu lương của người cấp cao nhất lớn hơn nhiều so với lương của hai hay ba người ở cấp tiếp theo, thì công ty đó đang trong tình trạng đáng báo động.

Đối với các nhà đầu tư muốn thu được lợi nhuận tối đa thì việc các thành viên trong ban quản lý làm việc với nhau như một tập thể và có khả năng lấp những chỗ trống ở cấp cao hơn vẫn chưa đủ. Còn cần phải có càng nhiều càng tốt những con người có “tinh thần mạnh mẽ” như Heller đã nói − những người có tài năng và quyết tâm không bao giờ hài lòng với hiện tại, mà luôn muốn phát triển bản thân tới những tầm cao hơn. Rất khó tìm được những người như vậy. Motorola, Inc., có những lúc không hề nhận được sự quan tâm từ giới tài chính, đã cho thấy nó có thể tiến xa hơn nhiều trong lĩnh vực này so với những gì mọi người dự đoán.

Năm 1967, ban quản lý của Motorola nhận thấy với tốc độ tăng trưởng nhanh trong những năm sắp tới, chắc chắn sẽ cần phải mở rộng đội ngũ quản lý cấp cao. Vì vậy, trong năm đó, Motorola đã tự mở một học viện đào tạo quản lý tại Oracle, Arizona. Nó được thành lập ở một khu vực cách xa các hoạt động thường ngày tại văn phòng và nhà máy của công ty, và như vậy hai điều có thể xảy ra: những nhân sự có triển vọng đặc biệt và đang trong diện quy hoạch của Motorola sẽ được đào tạo về các vấn đề nằm ngoài phạm vi hoạt động thường ngày của họ để có thể đảm nhận những trọng trách lớn hơn; đội ngũ quản lý cấp cao có thể kiểm nghiệm được phẩm chất của những người này từ rất sớm.

Khi học viện quản lý thành lập, một số thành viên trong ban quản lý hoài nghi là có đáng bỏ ra quá nhiều công sức cho nó không. Bởi vì, theo họ có chưa đến 100 người trong toàn bộ tập đoàn Motorola đủ tài năng xứng với các khóa huấn luyện đặc biệt như vậy. Nhưng thực tế đã phủ nhận những hoài nghi đó. Mỗi năm, học viện này mở năm đến sáu khóa học, mỗi khóa gồm 14 học viên. Vào khoảng giữa năm 1974, khoảng 400 thành viên của Motorola đã hoàn thành khóa đào tạo quản lý; và rất nhiều người, bao gồm cả một số phó chủ tịch hiện nay, có trình độ quản lý tốt hơn nhiều so với trước khi được cử đi học. Không những thế, hiệu quả của các khóa học cũng tăng lên không ngừng. Với số lượng nhân viên ngày càng tăng và với mức tăng trưởng hiện tại của tập đoàn, Motorola hoàn toàn có thể tìm đủ số lượng nhân viên có triển vọng để duy trì hoạt động. Đứng trên quan điểm của nhà đầu tư, tất cả những điều này đều cho thấy nếu muốn phát huy tối đa khả năng, thì thậm chí cả những công ty tăng trưởng rất mạnh cũng cần tăng thêm số lượng những người xuất sắc từ nội bộ công ty để có thể duy trì ưu thế cạnh tranh mà không gặp phải những rủi ro, va chạm, thất bại thường thấy trong một số công ty phải tìm kiếm nhân tài bên ngoài nhiều hơn so với số lượng ít ỏi công ty hiện có.

Mỗi người đều có một cá tính, tương tự như vậy, mỗi công ty lại có phương thức làm việc riêng − một số cấu thành những chính sách rõ ràng, một số thì không − phân biệt nó với tất cả các công ty khác. Dường như công ty càng thành công thì càng dễ thấy điểm khác biệt trong một số chính sách của nó. Điều này đặc biệt đúng với những công ty đã thành công trong thời gian khá dài. Khác với cá nhân − những đặc điểm tính cách cơ bản thay đổi nhưng rất hiếm khi đạt đến độ trưởng thành, phương thức làm việc của công ty không chỉ chịu tác động từ những sự kiện bên ngoài mà còn từ những phản ứng phát sinh từ những sự kiện đó của hàng loạt cá nhân khác nhau, mà theo thời gian sẽ lần lượt lên nắm giữ các vị trí chủ chốt trong tổ chức.

Tuy chính sách giữa các công ty có thể rất khác nhau, nhưng có ba nhân tố chính mà một công ty luôn cần phải có, nếu như muốn cổ phiếu có giá trị và trở thành khoản đầu tư an toàn và dài hạn của các nhà đầu tư nắm giữ nó:

1. Công ty phải luôn nhận thức được rằng nó đang hoạt động trong một thế giới thay đổi ngày càng nhanh.

Tất cả lối tư duy và lập kế hoạch của công ty đều phải luôn tạo ra thách thức đối với các hoạt động hiện tại của nó − thách thức liên tục chứ không phải thỉnh thoảng. Cách tốt nhất là phải luôn kiểm tra và kiểm tra lại các phương thức làm việc đã quen thuộc của công ty. Để thích nghi với thay đổi, chúng ta phải chấp nhận những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình áp dụng phương pháp mới. Công ty không thể duy trì mãi một lề lối làm việc chỉ bởi vì trước đây nó tỏ ra rất hữu hiệu và hợp truyền thống. Những công ty có phương thức hoạt động cứng nhắc và không luôn tự thách thức chính mình sẽ không tránh khỏi tụt hậu. Trái lại, bộ máy quản lý tại những công ty lớn luôn xem xét, cố gắng cơ cấu lại bộ máy của mình để bắt kịp thay đổi sẽ tạo ra những thành quả giá trị nhất cho cổ đông của mình. Dow Chemical Company là một ví dụ điển hình. Hàng loạt thành tựu mà công ty đạt được trong vòng mười năm qua đã vượt xa những công ty lớn khác trong cùng ngành ở Mỹ, nếu không muốn nói là trên toàn thế giới. Có lẽ mốc đánh dấu quan trọng nhất của Dow chính là thời điểm công ty chia bộ máy quản lý cũ của mình thành năm chi nhánh quản lý riêng biệt theo khu vực địa lý (Dow USA, Dow Europe, Dow Canada,…). Tập đoàn này tin rằng chỉ bằng cách đó họ mới có thể nhanh chóng giải quyết những vấn đề về khác biệt vùng miền và tránh được tính quan liêu, kém hiệu quả thường xảy ra với những bộ máy cồng kềnh. Chủ tịch của Dow Europe đã nhận xét về hiệu quả của biện pháp này: “Các chi nhánh của chúng tôi trên toàn thế giới đang gặt hái được rất nhiều kết quả từ những thách thức do thời đại ngày nay mang lại. Các chi nhánh đó, chứ không phải các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi, đang tăng trưởng ở mức có thể đưa chúng tôi lên vị trí hàng đầu.” Xét trên quan điểm của nhà đầu tư thì có lẽ điểm quan trọng nhất trong sự thay đổi này không phải là công ty đã thay đổi, mà ở chỗ công ty đã thực hiện thay đổi khi nhận thấy Dow có tổng doanh số thấp hơn rất nhiều so với nhiều công ty đa quốc gia khác đang hoạt động rất thành công theo phương thức từ khi thành lập. Nói cách khác, những thay đổi và tiến bộ phải xuất phát từ lối tư duy luôn đổi mới để tạo ra một hệ thống làm việc hiệu quả hơn, chứ không phải từ những phản ứng bị động để đối phó với khủng hoảng.

Đây chỉ là một trong rất nhiều cách mà các công ty tiên phong như Dow đã làm để đoạn tuyệt với quá khứ nhằm đạt được những thành quả nổi bật và có sức cạnh tranh lớn. Một cách khác là công ty đã tiến hành một bước đi chưa từng có tiền lệ trong lịch sử của ngành: bắt đầu gây dựng một ngân hàng do công ty toàn quyền sở hữu tại Phần Lan nhằm hỗ trợ tài chính cho nhu cầu của khách hàng tại thị trường xuất khẩu. Một lần nữa, đội ngũ quản lý không hề ngần ngại đoạn tuyệt với quá khứ để đi theo con đường rủi ro ở bước ban đầu nhưng sau đó lại gia tăng sức mạnh nội tại của công ty.

Có thể tìm thấy rất nhiều ví dụ trong bảng thành tích của công ty. Tuy nhiên, tôi xin nêu ra một ví dụ nữa để chỉ ra mức độ đa dạng rất lớn ở các khu vực mà công ty tiến hành những hoạt động đó. Đi trước nhiều công ty khác trong khoảng thời gian dài, Dow không chỉ nhận ra nhu cầu phải chi những khoản tiền lớn để tránh ô nhiễm môi trường mà còn đúc kết rằng nếu muốn đạt được kết quả lớn, công ty phải làm nhiều việc thực chất thay vì hô hào suông. Cần phải có sự hợp tác liên tục và thống nhất của các nhà quản lý cấp trung. Do xác định cách chắc chắn nhất để thực hiện được những điều này là thu hút động cơ lợi nhuận của những người trực tiếp liên quan, công ty đã khuyến khích họ tìm cách sinh lợi từ việc biến phế liệu gây ô nhiễm thành sản phẩm có thể bán được. Sau đó, công ty đã đạt được những thành tựu to lớn, ghi dấu ấn trong lịch sử ngành kinh doanh. Với sự hỗ trợ nguồn lực lớn nhất từ bộ máy cấp cao, Thành tố thứ hai 243 ban quản lý ở các nhà máy và đội ngũ kỹ sư có kỹ năng hàng đầu ngành hóa chất, Dow đã trở thành công ty dẫn đầu trong việc đẩy lùi ô nhiễm môi trường và được nhiều tổ chức bảo vệ môi trường ca ngợi. Quan trọng hơn, công ty đã tránh được sự thù nghịch trong hầu hết các cộng đồng dân cư có đặt nhà máy của họ. Họ thực hiện được những điều đó chỉ với chi phí rất thấp và trong một số trường hợp, hoạt động đó còn tạo ra lợi nhuận cho công ty.

2. Phải luôn có những nỗ lực tự thân và liên tục thể hiện bằng thực tế chứ không phải thông qua tuyên truyền, nhằm khiến từ nhân viên các cấp cho đến những người thuộc bộ máy quản lý cấp cao nhất đều cảm thấy công ty thật sự là nơi họ có thể làm việc và cống hiến hết mình.

Chúng ta đang sống trong một thế giới mà chúng ta luôn phải bỏ ra một số lượng thời gian cố định mỗi tuần làm những công việc người khác yêu cầu để được nhận lương, mặc dù hẳn ai cũng thích sử dụng những thời gian đó để giải trí, thư giãn. Nếu như một bộ máy quản lý có thể khiến mọi người từ ban lãnh đạo cấp cao nhất cho đến toàn bộ nhân viên nói chung hiểu được công ty đang cố gắng làm mọi việc có thể để tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng và quan tâm đến quyền lợi của nhân viên, phần thưởng mà công ty nhận được − năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn − giá trị hơn rất nhiều chi phí mà công ty phải bỏ ra để theo đuổi chính sách đó.

Bước đầu tiên trong chính sách này là cam kết rằng mọi nhân viên trong công ty sẽ được đối xử bằng thái độ và sự quan tâm chân thành. Cách đây khoảng một năm, tôi đọc được bài báo đưa tin một viên chức công đoàn phê phán các công ty lớn nhất của nước mình đã bắt công nhân trong dây chuyền sản xuất phải ăn trưa trong khi tay còn dính đầy dầu mỡ vì ngay cả thời gian rửa tay cũng không có. Vì một số lý do, trước đây tôi không hề quan tâm đến cổ phiếu của các công ty này. Do đó tôi không có chút thông tin nào để xác minh những điều bài báo đưa có đúng sự thật không, hay chỉ được tạo ra khi cuộc đấu tranh trên phương diện tâm lý nhằm đạt được thỏa thuận về tiền công lên đến đỉnh điểm. Tuy nhiên, nếu đúng sự kiện trên đã xảy ra, thì theo tôi, cổ phần của các công ty không còn phù hợp với các nhà đầu tư cẩn trọng nữa.

Bên cạnh cách đối đãi tốt với nhân viên, tôn trọng phẩm giá của họ, còn rất nhiều con đường để gây dựng lòng trung thành của người làm thuê. Trong đó, tiền trợ cấp và kế hoạch phân chia lợi nhuận có vai trò quan trọng đáng kể. Việc giao tiếp qua lại giữa các cấp khác nhau cũng rất quan trọng. Đối với những vấn đề liên quan đến lợi ích chung, phải luôn đảm bảo mọi người đều nắm bắt chính xác các hoạt động mà công ty đang tiến hành và phải giúp nhân viên hiểu tại sao luôn phải xóa bỏ mọi xích mích có thể xảy ra. Việc hiểu thấu suy nghĩ, tâm tư, tình cảm của các thành viên thuộc mọi cấp trong công ty, đặc biệt là những quan điểm trái ngược, còn đóng vai trò quan trọng hơn rất nhiều. Nếu mọi người trong công ty đều có thể bày tỏ bức xúc của mình tới cấp trên mà không sợ bị trù úm thì sẽ rất có lợi, mặc dù không phải lúc nào cũng dễ áp dụng và duy trì chính sách thông thoáng này, bởi sẽ rất mất thời gian nếu như phải giải quyết những bức xúc của những nhân viên gàn dở và thiếu hiểu biết. Khi những bức xúc, phàn nàn xuất hiện, công ty phải luôn kịp thời quyết định các biện pháp cần thực hiện. Những bức xúc âm ỉ quá lâu sẽ gây phát sinh chi phí nhiều nhất.

Một ví dụ điển hình cho những lợi ích thu được khi tạo lập được mục tiêu thống nhất trong toàn bộ nhân viên chính là chương trình “Những nhân viên làm việc hiệu quả” của Texas Instruments. Quá trình thực hiện chương trình này là một bằng chứng tuyệt vời cho sự thông minh và tài tình của bộ máy quản lý khi kiên trì theo đuổi và hoàn thiện chính sách thông thoáng nói trên, thậm chí ngay cả khi các tác động mới từ bên ngoài buộc công ty phải chỉnh sửa một số điểm trong chính sách này. Ngay từ khi mới thành lập, ban quản lý cấp cao của công ty đã luôn theo đuổi một quan niệm sâu sắc rằng nếu thiết lập được một hệ thống mà ở đó mọi nhân viên đều có thể tham gia vào các quyết định thuộc cấp quản lý, nhằm giúp công việc tiến triển tốt hơn, thì mọi người đều được lợi. Nhưng muốn duy trì hứng thú cho mọi thành viên tham gia, thì tất cả họ đều phải thật sự được hưởng lợi từ kết quả do những đóng góp của họ tạo nên. Vào thập niên 1950, phần lớn dây chuyền sản xuất chất bán dẫn đều sử dụng lao động tay chân, do đó công nhân có rất nhiều cơ hội đưa ra những đề xuất cải tiến quy trình làm việc giá trị. Công ty thường xuyên tổ chức các buổi họp hay lớp học để công nhân trong dây chuyền sản xuất hiểu được bằng cách nào các cá nhân hay nhóm làm việc trong công ty có thể đưa ra những đề xuất cải tiến dây chuyền sản xuất. Cũng trong thời gian đó, thông qua các kế hoạch phân chia lợi nhuận và phần thưởng tuyên dương, mọi thành viên tham gia đều thu được lợi ích tài chính và cảm nhận rằng mình là một thành viên đích thực không thể thiếu trong công ty. Sau đó là bắt đầu một quá trình cơ khí hóa các dây chuyền trong ngành thủ công. Xu hướng ngày càng gia tăng này làm thu hẹp cơ hội tham gia vào dây chuyền của các cá nhân, bởi trong một số lĩnh vực, máy móc dần giữ vai trò điều khiển hoạt động sản xuất. Một số quản đốc trong tổ chức bắt đầu nhận thấy sẽ rất khó khăn để các nhân viên cấp dưới đóng góp ý kiến về quản lý. Tuy nhiên, ban quản trị cấp cao lại có quan điểm hoàn toàn khác hẳn: vai trò tham gia đóng góp của mọi người sẽ lớn hơn trước rất nhiều. Tuy nhiên, bây giờ sẽ là thời kỳ cho nỗ lực của các nhóm công nhân, tập thể làm việc, bởi một nhóm sẽ tự đánh giá những việc cần làm và đặt ra những mục tiêu công việc.

Bởi vì công nhân bắt đầu cảm thấy rằng họ 1) thật sự được tham gia đóng góp ý kiến, chứ không phải chỉ là nhận lệnh, và 2) được thưởng bằng vật chất, được mọi người công nhận và tuyên dương, vì vậy những kết quả đạt được thật kỳ diệu. Trong hàng loạt tình huống, các đội công nhân làm việc đã tự đặt ra những mục tiêu cao hơn rất nhiều so với những mục tiêu mà ban quản lý có thể gợi ý. Thỉnh thoảng, khi mọi người cảm thấy khó có thể hoàn thành những mục tiêu mà họ đề ra hay những cuộc tranh cãi giữa các thành viên trong đội tạo ra ý kiến trái chiều, các công nhân đã đề xuất và tình nguyện đưa ra những đề xuất chưa từng có trước đó như cắt giảm thời gian nghỉ giải lao hay rút ngắn thời gian ăn trưa để giải quyết dứt điểm các vấn đề trên. Áp lực từ phía các đồng nghiệp ngang cấp hướng vào những công nhân có tác phong chậm chạp và lười biếng − những người đe dọa tính khả thi của các mục tiêu mà nhóm đã đặt ra − đã giúp giảm thiểu những hình thức kỷ luật mà họ có thể phải nhận nếu áp dụng phương thức quản lý truyền thống. Những thành quả này không chỉ dành cho công nhân Mỹ, mà còn có tác dụng và lợi ích đối với tất cả mọi thành viên, bất kể màu da và quốc tịch. Mặc dù Mỹ là nước đầu tiên khởi xướng kế hoạch đạt mục tiêu thành tích, nhưng kế hoạch này đã cho những kết quả như nhau không chỉ trong hệ thống nhà máy của tập đoàn Texas Instruments ở các quốc gia công nghiệp phát triển như Pháp và Nhật, mà còn ở Singapore với công nhân người châu Á, và ở Curacao, nơi phần lớn công nhân là người da đen. Tại hầu hết các quốc gia, việc những thành tích mà tập thể công nhân báo cáo lên ban lãnh đạo được công bố rộng rãi, được mọi người công nhận và tán thưởng đã tạo ra những kết quả mang đầy giá trị tinh thần.

Ý nghĩa của những việc này đối với nhà đầu tư đã được chủ tịch công ty, Mark Shepherd, Jr. giải thích rõ ràng trong một buổi họp đại hội cổ đông năm 1974. Ông tuyên bố rằng chỉ số hiệu quả nguồn nhân lực đã được tạo lập gồm tỷ lệ giữa doanh số thuần như công bố và tổng mức lương phải trả. Do chất bán dẫn − dòng sản phẩm lớn nhất của công ty, một trong số ít các sản phẩm trong thế giới lạm phát thường xuyên ngày nay có giá đơn vị giảm − và tiền công tại các nhà máy của công ty tăng tỷ lệ từ 7%/năm ở Mỹ đến 20% ở Ý và Nhật Bản, nên mặc dù hiệu quả nguồn nhân lực có những tiến bộ, thì cũng không hề vô lý khi dự đoán chỉ số này có thể sẽ giảm xuống. Tuy nhiên, chỉ số này lại tăng từ 2,25% lên 2,5% vào cuối năm 1973. Hơn thế nữa, với những kế hoạch cụ thể nhằm đạt được nhiều tiến bộ hơn và kết quả là các quỹ phân bổ lợi nhuận ngày càng tăng lên, công ty đã tuyên bố mục tiêu sẽ tăng chỉ số này lên 3,1% vào năm 1980 − một mục tiêu mà nếu đạt được, công ty sẽ trở thành mảnh đất sinh lợi màu mỡ để đầu tư. Trong suốt nhiều năm, Texas Instruments thường xuyên công bố những mục tiêu dài hạn đầy tham vọng và vẫn tiếp tục theo đuổi cho đến nay.

Xét trên quan điểm của nhà đầu tư, ba ví dụ về chương trình hướng vào con người mà tôi đã chọn để mô tả thành tố thứ hai của một khoản đầu tư an toàn có những điểm tương đồng rất quan trọng. Thật đơn giản khi mô tả chung chung về học viện tuyển chọn và đào tạo những tài năng đặc biệt để đáp ứng nhu cầu nhân lực ngày càng tăng của Motorola, hay khi nói rằng Dow đã tìm được cách khuyến khích mọi người cùng làm việc nhằm giải quyết một số vấn đề môi trường và thu lợi nhuận từ những hoạt động đó, hay tuyên bố một số sự kiện về chương trình “những nhân viên làm việc hiệu quả” nổi bật của tập đoàn Texas Instruments. Tuy nhiên, nếu một công ty khác quyết định áp dụng chương trình này ngay từ bước khởi đầu, công ty sẽ phải đối mặt với rất nhiều vấn đề, chứ không chỉ đơn thuần là thuyết phục ban giám đốc về những việc cần làm. Rất dễ lập công thức cho những chương trình kiểu này, nhưng việc thực hiện lại không hề đơn giản. Nếu sai lầm, có thể họ sẽ phải trả giá đắt. Ví dụ, giả sử một trường đào tạo như của Motorola lựa chọn không đúng người để thăng cấp thì hậu quả là các nhà quản lý cấp trung tài năng nhất sẽ rời bỏ công ty, mang theo ấn tượng không hề tốt đẹp. Tương tự như vậy, giả sử một công ty cố gắng theo đuổi kế hoạch hiệu quả nguồn nhân lực, nhưng lại không thể tạo ra một môi trường khiến công nhân thật sự cảm thấy mình là một phần của tập thể hoặc trả lương không xứng đáng, thì công ty này sẽ rất thất vọng với kết quả đạt được. Áp dụng sai những chương trình như vậy có thể dẫn đến phá hủy hoàn toàn công ty. Trong khi đó, một công ty thực hiện hoàn hảo các chính sách và phương pháp hướng tới nguồn nhân lực sẽ tìm ra nhiều cách hơn để thu lợi ích từ nguồn nhân lực của mình. Đối với các công ty này, những chính sách và kỹ thuật tiếp cận và giải quyết vấn đề đặc biệt chính là tài sản của họ. Vì thế, chúng cũng có vai trò rất quan trọng đối với nhà đầu tư dài hạn.

3. Đội ngũ quản lý phải luôn tuân thủ những nguyên tắc cần thiết để đạt đến sự phát triển bền vững.

Như tôi đã nói ở trên, trong thế giới không ngừng thay đổi chóng mặt này, các công ty chỉ có thể hoặc tiến lên hoặc tụt dốc, chứ không thể đứng yên một chỗ. Mục tiêu đầu tư thật sự cho sự tăng trưởng không chỉ là tạo ra các khoản lợi nhuận mà còn phải tránh thiệt hại. Hầu như chẳng có đội ngũ quản lý nào lại không tuyên bố công ty mình đang phát triển. Tuy nhiên, thực tế có thể diễn ra không đúng như vậy. Có rất nhiều công ty bị thôi thúc mạnh mẽ phải đạt được báo cáo lợi nhuận cao nhất có thể vào cuối mỗi kỳ báo cáo kế toán − họ đưa mọi đồng xu có thể có vào dòng cuối cùng của trang. Một công ty tăng trưởng không bao giờ làm như vậy, thay vào đó, họ dồn lực kiếm lợi nhuận hiện tại để đủ khả năng tài trợ cho các chi phí mở rộng hoạt động kinh doanh. Sau khi điều chỉnh nhằm đạt được mức thu tài chính tăng thêm cần thiết, một công ty đáng để đầu tư dài hạn sẽ ưu tiên cắt giảm tối đa các khoản lợi nhuận ngắn hạn khi xuất hiện những cơ hội tuyệt vời cho việc bắt đầu hay phát triển những sản phẩm, quy trình mới hoặc để thực hiện mọi hành động trong khả năng sao cho một đô-la bỏ ra hôm nay có thể thu về rất nhiều đô-la trong tương lai. Những hành động đó rất đa dạng, có thể là thuê và đào tạo nguồn nhân lực mới mà doanh nghiệp sẽ cần đến khi mở rộng quy mô, hay bỏ qua lợi ích trước mắt để xây dựng đội ngũ khách hàng trung thành. Nhà đầu tư cẩn trọng cần xem xét những hành động đó để xác định xem bộ máy quản lý có đang thật sự tạo dựng lợi nhuận dài hạn cho ngành của mình hay không? Cho dù nổi tiếng đến đâu, thì các công ty theo đuổi chính sách hời hợt về những nguyên tắc này, hay theo đuổi những nguyên tắc đó nhưng không thể thực hiện chúng, sẽ không phải là mục tiêu đầu tư phù hợp.