Tôi ngồi trong phòng cùng với các luật sư, giám đốc ngân hàng và các vị cố vấn. Tôi, người lần đầu tiên trải qua sự việc như thế này, đã nói: “Giờ chúng ta cùng bàn bạc về những việc mình sắp thực hiện.” Thế là họ bắt đầu thi nhau nói, nói và nói. Mọi người ai cũng có chuyện để nói. Tôi phải lên tiếng, “Bắt đầu lại nào. Tôi sẽ hỏi từng người một, và từng người sẽ cho tôi câu trả lời rõ ràng về những điều ta nên làm. Đừng nhìn về quá khứ. Mà giờ đây chúng ta tiến lên phía trước bằng cách nào?” Và khi ấy, chúng tôi đã có một buổi thảo luận tuyệt vời.

Karen Moses, COO, Origin Energy

Các nữ lãnh đạo thành công là những người có khả năng truyền cảm hứng cho cả tổ chức tiến lên vì một mục tiêu chung đầy ý nghĩa. Mọi người đều hướng về một phía, đồng lòng đồng sức. Cũng giống với mục tiêu cá nhân của nhà lãnh đạo: Cô vạch ra một cuộc hành trình đi đến chân trời tươi sáng. Và nếu đây là câu chuyện thần tiên, thì hành trình ấy sẽ đầy chông gai thử thách, nhưng rồi cô vẫn đến nơi an toàn và sống hạnh phúc trọn đời.

Nhưng đây là thực tế. Những trở ngại chắc chắn xuất hiện trên suốt chặng đường đi, và đôi lúc cuộc đời không như mong muốn. Hoàn cảnh thay đổi. Đó là lúc nhà lãnh đạo nhận ra thời điểm phải thuận theo tình huống. Đó là điều khó khăn nhất cho tất cả mọi người: Bạn phải hết sức tập trung vào kế hoạch làm việc, nhưng đồng thời phải sẵn sàng dẹp bỏ nó nếu giải pháp này không còn phù hợp.

Thích ứng chính là kỹ năng tiếp theo chúng tôi muốn dành cho bạn. Chúng tôi cho rằng phụ nữ vốn bẩm sinh đã có được lợi thế này. Nếu bạn là một người mẹ, hẳn bạn sẽ quen với những thay đổi bất ngờ. Ai từng trải qua cảnh đứa con nhỏ lăn ra khóc trong cửa tiệm sẽ hiểu điều này. Ai có con tuổi thiếu niên lại càng hiểu rõ hơn rằng mỗi ngày bạn phải sẵn sàng để thích nghi với những thay đổi không lường trước được.

Nếu không phải là một người mẹ, bạn sẽ thích nghi theo cách khác. Bạn phải cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc. Đơn giản bởi bạn được nuôi dạy để trở thành một phụ nữ, bạn học hỏi được nhiều thứ hơn nam giới về mặt đáp ứng nhu cầu của người khác.

Vì vậy, tại sao bạn phải lo không biết mình có khả năng thích ứng hay không, trong khi bạn đã hội đủ các điều kiện? Rất nhiều phụ nữ bỏ quên lợi thế tự nhiên này khi đến sở làm. Nghiên cứu cho thấy khi đối mặt với thử thách, chúng ta nỗ lực gấp đôi – lao vào và làm việc cật lực hơn nữa để vượt qua. Bạn có thể thành công, nhưng đổi lại, bạn cảm thấy mình vô cùng khổ sở và sức lực hao mòn, ít ra là thế. Tệ hơn nữa, lúc này bạn không nhìn thấy những phương cách khác hiệu quả hơn. Đây không phải là thích ứng.

Khi tình thế thay đổi, không nhất thiết bạn phải hy sinh giấc ngủ để sắp đặt mọi thứ đâu vào đấy. Bạn không cần phải tìm kiếm những thỏa hiệp khả dĩ để làm vừa lòng tất cả mọi người. Trong những tình huống công việc thử thách, cứ cắm đầu làm mãi một việc có lẽ là cách tồi tệ nhất (gần như là mất kiểm soát). Những gì bạn cần là tìm giải pháp thay thế – bạn có thể điều chỉnh kế hoạch đang thực hiện, hoặc lập hẳn một phương án mới – và cần thực hiện nhanh chóng. Đó chính là khả năng thích ứng. Hãy nghĩ về những hướng đi khác nhau xuất hiện trong thời điểm đó, ngay cả khi hướng đi có thể là dừng lại và suy ngẫm.

Khả năng thích ứng chắc chắn là điều cần thiết cho một lãnh đạo như Christine Lagarde, người phụ nữ đầu tiên nắm vị trí bộ trưởng kinh tế, tài chính và lao động cho một nước thuộc nhóm G7. Trước đó, bà là nữ lãnh đạo đầu tiên của Baker & McKenzie, một trong những công ty luật hàng đầu thế giới. Kinh nghiệm của Christine khi bước vào vị trí lãnh đạo mới đã nhấn mạnh tầm ảnh hưởng của khả năng thích ứng.

Tìm lối thoát khỏi ngõ cụt

Christine nói bà biết mình có tố chất lãnh đạo, ngay từ khi bà còn là một cô gái thi đấu cho đội bơi lội nghệ thuật quốc gia Pháp. “Không lâu sau khi trở thành vận động viên bơi lội chuyên nghiệp, tôi nhận vị trí huấn luyện viên cho đội thiếu nhi. Và tôi thật sự yêu thích công việc đó. Tôi được người khác coi trọng và tin tưởng, đó là nguồn sức mạnh to lớn nhất thúc đẩy tôi,” bà nói. “Tôi cho rằng mình lúc nào cũng nắm vai trò lãnh đạo. Bạn phải nhận lãnh công việc đó một khi bạn sở hữu những kỹ năng, tố chất và khuynh hướng cần thiết – và quan trọng hơn là nếu người khác thật sự tin tưởng rằng bạn có thể giúp đỡ họ. Là một người lãnh đạo, bạn có rất nhiều việc phải làm để giúp người khác đạt được những gì họ có thể.”

Khi tiếp xúc với Christine, chúng tôi hỏi suốt quá trình dài 19 năm ở cương vị lãnh đạo Baker & McKenzie, bà có trải qua nhiều thăng trầm không. Bà cười lớn. “Tôi có thể nói là, ‘Ồ, dĩ nhiên rồi, thời gian đó kinh khủng lắm. Bao nhiêu ngọn núi phải trèo, bao nhiêu trở ngại phải vượt qua.’ Nhưng không, đó thật sự là một cuộc hành trình tươi đẹp – phần lớn là nhờ sự pha trộn hoàn hảo giữa cá tính con người tôi, niềm đam mê của tôi và những giá trị, quy tắc của doanh nghiệp.”

Phải nói, khi Christine tiếp nhận lèo lái doanh nghiệp này, nó đang lâm vào tình cảnh khốn khó. “Chúng tôi phải trải qua một thời kỳ – vốn xảy ra với mọi tổ chức – mà khi ấy nguồn quỹ dự phòng không còn đủ nữa. Nó xảy ra ngay thời kỳ sôi sục của dịch vụ Internet. Ban quản lý bị xem thường và chỉ trích,” bà giải thích. “Hệ thống lãnh đạo không được tin tưởng, dẫn đến lòng tự trọng bị suy giảm. Nhiệm vụ lớn nhất vào lúc đó tôi đặt ra cho mình và đội ngũ là phải trẻ hóa doanh nghiệp đồng thời củng cố lại sự tự tin. Chúng tôi là những chuyên gia về khả năng tự khuyến khích lẫn phê bình. Nhưng thay vì để cho mọi người chỉ biết quan tâm đến suy nghĩ của bản thân, chúng tôi buộc họ phải hiểu quan điểm của khách hàng. Chúng tôi xem xét lại toàn bộ doanh nghiệp, từ chuyện ra quyết định đến việc thực thi, từ việc tái cấu trúc đến cách chúng tôi thể hiện bản thân.”

Christine đối mặt với sự chống đối mạnh mẽ từ hội đồng quản trị. “Một số đồng sự còn bảo thủ hơn cả mấy ông luật sư nữa,” bà giải thích. “Chúng tôi được đào tạo để tránh né rủi ro và việc thay đổi trong một tổ chức hợp pháp chắc hẳn là thử thách khó vượt qua nhất.” Những người tiền nhiệm không ủng hộ bà, dù chỉ là thử nghiệm. Họ nói, “Chị chẳng thể làm được đâu. Quá khó khăn. Chị chỉ tự chuốc vạ vào thân mà thôi. Đừng dại dột mà bước vào.”

Nhưng bà đã làm, một quá trình ròng rã bao nhiêu năm trời. Bà lựa chọn phong cách làm việc: giao tiếp với mọi người và thích ứng. Trước tiên, bà xin ý kiến của tất cả các trụ sở trên toàn thế giới bởi bà biết sự đồng thuận của họ là cực kỳ cần thiết. “Tôi phải đảm bảo mọi người đi cùng với nhau,” bà nói. “Chúng tôi sẽ phải đầu tư nhiều thời gian và công sức. Vì thế chúng tôi bắt tay vào quá trình phân tích, đo lường, kiểm tra so sánh và xin lời khuyên. Vào cuối năm thứ tư, tôi nghĩ mình đã đến đích. Chúng tôi đã xem xét từng chi tiết nhỏ, xử lý mọi tình huống và thuyết phục các cộng sự tin vào ý tưởng của mình. Chúng tôi cần sự ủng hộ của 75% thành viên để có thể tiếp tục bước tới.”

Christine đến tham dự buổi họp với các cộng sự để mọi người bỏ phiếu cho kế hoạch của bà. “Tôi phải giải thích và tranh luận rất lâu trong lần họp đó – bạn nghĩ xem, khán phòng với 600 người, tất cả đều cho rằng họ rành rẽ mọi thứ hơn bạn, bởi họ sở hữu doanh nghiệp này và họ có quyền nói ra những gì họ muốn. Chúng tôi trao đổi đến tận bốn giờ chiều và tôi nghĩ mình đã làm rõ mọi chuyện. Tôi nói, ‘Chúng ta bỏ phiếu đi.’ Kết quả là 72% phiếu thuận. Ngay sau đó, tôi chấm dứt cuộc họp và giải tán, chờ đến sáng hôm sau họp tiếp.”

Bạn sẽ làm gì nếu ở vào vị trí của Christine?

“Bạn có thể tưởng tượng chúng tôi làm việc cật lực suốt đêm hôm đó và liên tục động não. Tôi chẳng ngủ được mấy,” bà nhớ lại. “Tôi phải hoàn tất mọi thứ dưới áp lực từ phía 72% thành viên đồng thuận cũng như một số người tiền nhiệm. Trong quá khứ, cách thức để có được con số đồng thuận của số đông là dùng ảnh hưởng để thuyết phục một số người ngay trong đêm, làm việc với các lãnh đạo chóp bu và đảm bảo rằng chúng tôi có thể buộc 28% còn lại chấp nhận quyết định chúng tôi đề xuất. Tôi có buổi họp cuối cùng vào lúc sáu giờ sáng ngày tiếp theo trước ban điều hành toàn cầu. Chúng tôi đã bàn bạc và quyết định những gì sẽ làm.”

Nếu có một lúc nào đó cuộc sống thử thách khả năng thích ứng của một lãnh đạo, thì đây chính là thời điểm đó. Christine bước vào cuộc họp với 600 cộng sự có mặt đông đủ. Bà nhớ lại, “Đa số họ mong đợi được bỏ phiếu một lần nữa về những điều chúng tôi đề xuất. Tôi bắt đầu, ‘Trước đây, mọi chuyện thường diễn ra thế này: gây áp lực để thuyết phục, bàn bạc lại và thúc ép cho đến khi đạt được mục đích. Nhưng đó không phải là cách tôi muốn chuyện này diễn ra.’ ”

Trước sự ngỡ ngàng của toàn thể cộng sự, bà tiếp tục, “Chúng ta sẽ giữ nguyên hiện trạng thêm một năm nữa. Chúng ta sẽ quay trở lại đây vào năm tiếp theo. Chúng ta sẽ làm những việc cần thiết. Nhưng tôi muốn mọi người vui vẻ với quyết định này, bởi đó là dự án của quý vị, cơ cấu quản lý của quý vị, và là doanh nghiệp của tất cả chúng ta.”

Từ bỏ lịch trình đề ra và hoãn việc thi hành trong vòng một năm là quyết định khó khăn đối với bà, nhưng đó lại là bước ngoặt to lớn trong lịch sử công ty. “Một năm sau chúng tôi quay lại, và tỷ lệ đồng thuận là 99%,” bà nói đầy tự hào. “Đa số mọi người nói chúng tôi có được tỷ lệ đó nhờ vào cách xử lý vấn đề trong lần họp trước, bởi tôi tôn trọng quan điểm của họ. Điều đó cũng phù hợp với những giá trị mà doanh nghiệp đề cao – bao gồm tôn trọng, khoan dung và đa dạng.”

Không bao lâu sau, Christine chuyển sang phục vụ trong chính phủ. Như bà đã nói, chỉ cần một cuộc điện thoại – kéo dài 20 phút – để bà quyết định hướng đi mới cho bản thân mình. Chúng tôi cũng thích câu chuyện này nữa, bởi nó nêu bật cả hai khả năng không bao giờ có thể tách rời, đó chính là thích ứng và ra quyết định.

“Tôi đang trong quá trình sáp nhập văn phòng của chúng tôi tại New York với một văn phòng của doanh nghiệp khác cũng đặt tại New York,” bà nhớ lại. “Đó là một dự án cực kỳ thú vị mà tôi từng theo đuổi suốt bốn năm rưỡi.” Trong khi đó tại Paris, mọi chuyện lại diễn ra theo một hướng khác. “Tôi biết chính phủ Pháp đang chuẩn bị công bố bộ máy quản lý mới vào sáng thứ sáu,” bà nói. “Vào sáng ngày thứ năm, khi thức dậy, tôi nhận được email báo rằng vị bộ trưởng tài chính có chuyện muốn trao đổi gấp với tôi.” Đó chỉ có thể là một lý do duy nhất – lời mời gia nhập bộ máy chính phủ mới thành lập.

Bà quyết định vẫn đi đến phòng tập thể thao như kế hoạch. Trên đường từ phòng tập về nhà, bà điện thoại cho các cộng sự chủ chốt và nói chuyện được với ba người. “Không phải tôi xin ý kiến cho bản thân mình,” bà giải thích. “Tôi muốn biết quan điểm của họ về việc doanh nghiệp mà tôi đã gắn bó suốt 25 năm sẽ ra sao nếu tôi rời bỏ nó. Nếu cả ba đều nói, “Christine, chúng tôi cần chị. Chị phải ở lại,’ tôi sẽ ở lại. Họ chỉ nói đơn giản, ‘Đó là lời mời phục vụ đất nước, và chị nên đặt tổ quốc lên trên hết. Chúng tôi sẽ lo chuyện sáp nhập và mọi thứ sẽ ổn thôi!’ ”

Khi về đến nhà, bà nhận được lời nhắn mới. Lần này, ngài thủ tướng chính phủ muốn nói chuyện với bà. “Thế là tôi gọi lại cho ông ấy, và chúng tôi nói chuyện khoảng 20 phút. Tôi hỏi ông những điều tôi thắc mắc,” bà kể. “Cả hai im lặng một lúc sau đó. Tôi hỏi ‘Tôi có bao nhiêu thời gian để suy nghĩ về điều này?’ Ông đáp, ‘Bà muốn bao lâu cũng được. Nhưng tôi sẽ không cúp máy.’ ” Và với những lời chúc tốt đẹp nhất từ các cộng sự, Christine rời nước Mỹ ngay chiều hôm đó để đáp chuyến bay đến Paris vào ngày hôm sau trong cương vị Nữ Bộ Trưởng.

Làm sao Christine có thể ra quyết định nhanh chóng đến vậy? “Bởi tôi tin vào trực giác của mình. Tôi có thể phạm sai lầm, tôi biết,” bà nói. “Nhưng tôi đã hỏi ý kiến gia đình mình – hai đứa con trai tôi. Chúng nó là tiếng nói quan trọng mà tôi lắng nghe. Tôi nghĩ rất nhiều về công ty cũ bởi tôi phải từ bỏ nhiều thứ. Nhưng doanh nghiệp rất ủng hộ tôi làm việc này.”

Vẫn điềm tĩnh dẫu mọi thứ bấp bênh

Hai giảng viên đại học Harvard, Ronald Heifetz và Marty Linsky cho rằng nhiều nhà lãnh đạo không thể thích nghi với thử thách bởi họ không thể vượt qua niềm tin cố hữu trong mình để theo đuổi con đường chưa biết dẫn đến đâu. Lấy ví dụ, thành lập doanh nghiệp mới, tiếp cận thị trường mới, hay cải tiến bất kỳ hoạt động gì đều là những thách thức đòi hỏi sự thích nghi – và đều khá đáng sợ. Trong tình huống nào chăng nữa, bạn đều không biết chuyện gì sẽ xảy ra. Bạn không thể nhìn thấy phía cuối con đường. Bạn sẽ phải làm quen với những gì mập mờ, không chắc chắn.

Heifetz và Linsky dùng một hình ảnh ẩn dụ hết sức thuyết phục để miêu tả những nữ lãnh đạo đối mặt với những thử thách buộc họ phải thích ứng: Hãy nghĩ về cảnh bạn vừa đứng trên sàn nhảy vừa đứng trên ban-công. Khi ở trên sàn, bạn tương tác với những người chung quanh ở khoảng cách gần, nhưng bạn không thể nhìn xuyên qua họ để thấy những gì còn lại. Thậm chí bạn còn có thể bị đắm chìm trong thời khắc ấy. Bạn cảm nhận những gì người khác cảm nhận nhưng không có ý niệm gì về khoảng cách hay tầm nhìn.

Giờ ta chuyển sang một hình ảnh khác. Tưởng tượng bạn đang đứng ngoài ban-công, nhìn xuống đám đông đang nhảy. Bạn có thể thấy mọi thứ – tất cả những gì đang diễn ra dưới kia. Chuyển góc nhìn để có tầm nhìn bao quát hơn sẽ giúp bạn xác định được những hướng đi mới hoặc đột phá mới.

Việc bạn tưởng tượng mình thoát ra khỏi cơ thể để quan sát sự việc từ trên ban-công, tách khỏi đám đông hoàn toàn khác với khi bạn hòa vào thời điểm hiện tại. Những gì bạn đối diện trên sàn nhảy chính là dòng chảy cảm xúc của những người xung quanh bạn và của cả bạn nữa: giận dữ, bối rối, bất an, sợ hãi hoặc thất vọng, v.v…

Nhiều tình huống, không chỉ là những thay đổi to lớn, đều có thể kích thích cảm xúc tương tự. Bạn đang phải đương đầu với một đối thủ khó nuốt. Đội ngũ nhân viên thà chết chứ không đi theo đường hướng mới như bạn mong muốn. Quản lý cấp cao chỉ trích bản kế hoạch mà bạn dành suốt sáu tháng ròng để triển khai. Khách hàng khiến bạn thất vọng. Bạn đang trong mớ bòng bong ấy, và cảm giác đó khiến bạn thấy mình chẳng khác nào võ sĩ đấm bốc cố trụ được đến hiệp thứ 8 – đuối sức, không còn biết tấn công đường nào, và chỉ mong đối thủ hoặc nhượng bộ hoặc hạ gục mình để không còn khổ sở thế này nữa. Vậy bạn phải làm gì, và bằng cách nào?

Sau đây là vài ý tưởng để bạn lấy lại cân bằng trong thời điểm đó. Giả sử bạn đang tham dự một cuộc họp và mọi thứ diễn ra không suôn sẻ. Bạn nhận biết được dấu hiệu: tim bạn đập nhanh, bạn ngắt lời người khác và nói quá nhanh, bạn tỏ ra tự vệ. Đó chính là dấu hiệu để bạn lùi lại. Hãy nhớ, con người có ba cách phản ứng với nguy hiểm: tấn công, bỏ chạy hoặc đứng yên. Những thói quen cố hữu đang chiếm quyền kiểm soát tâm trí bạn, nhưng bạn có thể giành lại.

Trước tiên, hãy hít thở sâu và đếm đến mười – vừa đủ thời gian để khởi động lại từ đầu. Giờ bạn có một số lựa chọn. Nếu được, hãy bước ra khỏi phòng trong vài phút để xem xét những gì đang thật sự diễn ra. Cho mình một khoảng cách nhất định để nhìn toàn cục vấn đề. Nếu bạn không thể bước ra khỏi phòng, hãy tưởng tượng bạn là một người đứng ngoài quan sát cuộc họp, và “đánh giá tình hình” một cách nhanh chóng. Đặt mình vào vị trí của một người nào đó, thậm chí là đối phương của bạn, để có cái nhìn hoàn toàn khác. Ít nhất thì bạn cũng nên ngừng nói và chú ý lắng nghe, cố gắng hiểu hàm ý đằng sau những nhận xét của người khác. Đưa ra câu hỏi để lấy thêm thông tin. Nếu là người đứng đầu buổi họp, bạn có thể yêu cầu mọi người tóm tắt lại ý họ muốn nói – bạn đi vòng quanh bàn họp và lắng nghe quan điểm của từng người. Bằng cách bình tĩnh suy xét, bạn có thể nhìn nhận tình huống khác đi.

Nếu thử thách không buộc bạn phải thích nghi ngay lập tức, hãy tìm đến những người có nhiều kinh nghiệm để xin những nhận xét khách quan hơn. Những người từng trải này sẽ không bị phân tâm và có thể giúp bạn nhìn ra bức tranh toàn cục của tổ chức. Bạn cũng có thể nhờ cậy (một cách kín đáo) những người đang rơi vào tình cảnh ấy với bạn. Họ thật sự cảm thấy thế nào? Hãy mời họ quan sát từ vị trí ban-công giống như bạn. Những ai ủng hộ việc bạn đang làm? Những ai phản đối? Mọi chuyện thật sự đang diễn ra như thế nào?

Nhìn mọi việc từ ban-công chưa đủ. Nhìn được từ hai góc độ sẽ vô cùng hữu ích, đặc biệt là khi môi trường thay đổi đột ngột hoặc rõ rệt, khi mọi người lo âu và không biết điều gì đang chờ đợi mình ở phía trước.

Vì thế bạn đừng đứng quá lâu trên ban-công; hãy cảm nhận xem khi nào là lúc thích hợp để lại hòa mình vào đám đông. Đặt ra những câu hỏi khó có thể giúp bạn nhìn nhận vấn đề tốt hơn. Nó còn là một mẹo hữu hiệu để góp nhặt thêm thông tin quan trọng. Hãy nghĩ về hai thám tử trong loạt phim truyền hình trinh thám, Columbo và Kojak. Columbo, trong chiếc áo mưa cũ rích của mình, nhã nhặn đặt ra hàng loạt câu hỏi; đôi khi, trong lúc bước ra khỏi cửa, anh cố hỏi thêm vài câu và chúng giúp hé lộ vấn đề. Ngược lại, Kojak nhanh chóng vận dụng khả năng tư duy logic hơn người của mình một cách đáng sợ. Columbo là chuyên gia lắng nghe, còn Kojak là nhà hùng biện. Hãy là một Columbo khi bạn cần thích ứng với sự thay đổi.

Cụ thể hơn, bạn hãy tìm những đồng minh ủng hộ, bảo vệ hoặc tiếp sức cho những gì bạn làm. Nhưng cũng nên quan tâm đến những người phản đối mình nữa. Khi bạn biết lý do đối phương ngăn trở bạn và đưa ra được cách xử lý vấn đề, kế hoạch của bạn sẽ càng hoàn hảo hơn.

Trên sàn nhảy, bạn có thể là hình mẫu của một người đầy sức thuyết phục. Đó chính là những gì Christine đã làm khi bà đối diện với các cổ đông trong sáng ngày thứ hai. Bà là người khơi dậy giá trị tôn trọng lẫn nhau trong công việc. Chẳng có gì lạ khi đội ngũ của bà giành được sự ủng hộ vào năm tiếp theo.

Nhưng thay vì giống như nhiều phụ nữ nỗ lực hết mình chỉ vì muốn lấy lòng người khác, bạn đừng mong mọi người sẽ thương yêu bạn. Khi bạn là người đề xuất thay đổi trong tổ chức, hẳn sẽ có thương vong. Không phải ai cũng ủng hộ, sẽ có người tìm cách ngăn trở bạn. Và bởi họ thể hiện ra mặt sự bất mãn, bạn có thể gặp phải sự chống đối từ một người bất ngờ – đó chính là bạn. Đối diện với nỗi sợ hãi của bản thân sẽ giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo tài ba hơn.

Không ngừng thích ứng

Hãy nhớ rằng những thăng trầm trong cuộc hành trình đến vị trí lãnh đạo của bạn là điều chắc chắn xảy ra. Mọi nữ lãnh đạo chúng tôi từng tiếp xúc đều phải thích nghi với những bước ngoặt, những ngã rẽ bất ngờ trên con đường họ đi dưới hình thức những cơ hội mới, những cuộc phiêu lưu mới và cả những thử thách mới. Nếu không biết thích nghi trong công việc lẫn cuộc sống cá nhân, chúng ta sẽ mất đi khả năng xét đoán vấn đề, ta sẽ trở nên cứng nhắc, phó mặc cuộc đời mình và để cho cảm xúc chi phối.

Đôi khi, bạn cần chuyển hóa ý nghĩa sự việc một cách có ý thức: Hãy nghĩ về những mục tiêu của mình và xem bạn có nên thay đổi chúng hay không. Công thức hiệu quả đối với bạn trong quá khứ có thể không còn phù hợp với hoàn cảnh hiện giờ nữa. Và khi bạn thấy (hoặc cảm nhận) được các dấu hiệu mình đang bế tắc, hãy hít thở sâu và bước ra ban-công. Chúng tôi muốn bạn luôn mở lòng với những thay đổi.