Tôi đã có lần than phiền với một người bạn Mỹ là vào thời buổi này khó có thể tìm thấy thứ gì đó thực sự do Mỹ chế tạo. Anh ta đã trả lời: “Tại sao anh không chọn một vài luật sư của nước chúng tôi. Đó là sản phẩm chính cống do Mỹ chế tạo đấy”. Cả hai chúng tôi đều phá lên cười vì câu nói đùa đó, nhưng câu chuyện thực sự lại không buồn cười đến vậy.
Trong suy nghĩ của tôi, luật sư đã trở thành một biểu tượng, vừa thể hiện cho sự khác nhau trong tác phong quản lý, kinh doanh giữa người Nhật và người Mỹ, vừa nói lên sự yếu kém trong hệ thống tư pháp của Mỹ. Tôi đã có dịp nói hết sức thẳng thắn về vấn đề luật sư tại nhiều buổi gặp gỡ trên đất Mỹ, kể cả ở trường Quản trị John F. Kennedy tại Đại học Harvard.
Người Mỹ biết là hầu hết các vấn đề pháp luật đều liên quan đến các quan hệ giữa các công ty tư nhân với nhau, giữa các công ty đó với chính phủ và các cơ quan chức năng của nó như Uỷ ban Chứng khoán và Uỷ ban Thương mại Công bằng. Người Mỹ dường như cho đó là việc bình thường, đơn giản, nhưng tôi thì không thể nghĩ như vậy. Những vấn đề pháp luật có tác động lớn đến cách thức tiến hành kinh doanh và cả cách nhìn của các nhà kinh doanh về vai trò của họ trong xã hội Mỹ. Dường như các nhà kinh doanh Mỹ nghĩ rằng việc cứ phải ngoái cổ lại nhìn xem có ai định kiện cáo gì mình không là chuyện đương nhiên. Họ luôn phòng thủ phía sau thay vì tiến lên phía trước và tính cho tương lai xa hơn. Sự thâm nhập của giới luật sư và tâm lý tham chiếu pháp luật vào nhiều mặt đời sống kinh doanh của Mỹ lại trái ngược với triết lý và tác phong quản lý của Nhật Bản. Tuy nhiên, vì công việc kinh doanh của Nhật đang ngày càng được quốc tế hóa, chúng tôi, những người Nhật cũng phải quan tâm hơn đến vấn đề pháp lý. Tôi hy vọng chúng tôi sẽ không đi theo con đường như của Mỹ. Tôi vẫn thích hệ thống pháp luật của Nhật hơn mặc dù tôi cũng học được nhiều điều từ hệ thống pháp luật của Mỹ. Tôi không cho là tất cả những gì chúng tôi đang áp dụng ở Nhật đều tốt, bởi thực tế không hẳn như vậy. Nhưng tôi tin việc hiểu rõ được sự khác nhau giữa hai hệ thống này có thể giúp làm sáng tỏ một số quan niệm sai lầm.
Tôi đã gặp ông Graham Allison – hiệu trưởng Trường Kennedy thuộc Đại học Harvard tại Hội nghị Shimoda, hội nghị thường niên tại Nhật của giới trí thức, kinh doanh và các giới khác của Nhật và Mỹ. Tên hội nghị Shimoda được đặt theo tên thành phố Shimoda của Nhật, nơi Mỹ đặt tòa lãnh sự đầu tiên. Các hội nghị này là cơ hội lớn cho cả hai nước trao đổi, phân tích và bầy tỏ quan điểm nhằm tăng sự hiểu biết hay đơn giản chỉ là cơ hội để làm quen với nhau.
Qua các cuộc trao đổi giữa tôi và ông Hiệu trưởng Allison, có thể do tôi đã rất hào hứng nói về chủ đề luật sư nên ông ta đã mời tôi đến thuyết trình tại trường và trong thư mời ông có giao cho tôi một chủ đề khá thách thức: “Vai trò của luật sư trong việc cản trở những nỗ lực kinh doanh ở Mỹ”.
Khi bắt đầu nghiên cứu chủ đề mình sắp thuyết trình, tôi phát hiện ra nhiều nhà kinh doanh đã và đang tỏ ra lo ngại về những rắc rối mà giới luật sư gây ra cho công việc kinh doanh nói riêng và cho xã hội Mỹ nói chung. Cách đây vài năm, một người bạn tôi là John Opel làm việc cho hãng IBM có viết một bài báo với tựa đề “Xã hội chuộng kiện cáo của chúng ta”. Vì thế, tôi không phải là người duy nhất cho rằng giới luật sư và việc kiện cáo đã trở thành những vật cản lớn đối với công việc kinh doanh và đôi khi còn tồi tệ hơn. Có lần, một người bạn Mỹ cho tôi biết có những vụ kiện tai nạn giao thông, luật sư can thiệp và lấy 65% số tiền bảo hiểm hay tiền thắng kiện, chỉ để lại cho nạn nhân 35%. Đây quả là tình huống khá kinh ngạc theo quan điểm của người Nhật Bản chúng tôi.
Ở Mỹ hiện có hơn 500.000 luật sư và theo tôi biết hàng năm hơn 39.000 người thi lấy bằng luật sư. Do đó, số lượng luật sư tiếp tục gia tăng. Rất nhiều người có bằng luật học ở Mỹ mặc dù họ không định hành nghề luật. Ở Nhật, chúng tôi có khoảng 17.000 luật sư, và con số này chỉ tăng thêm khoảng 300 người một năm. Kỳ thi sát hạch cấp bằng luật học rất khó cho nên chưa đến 3% số người dự thi vượt qua kỳ thi này. Những người thi đỗ sẽ được vào học tại Viện Đào tạo Nghiệp vụ Pháp lý Quốc gia, tại đây, họ có thể lựa chọn 1 trong 3 ngành luật: công tố, thẩm phán hay luật sư.
300 người tốt nghiệp hàng năm ở Viện Đào tạo Nghiệp vụ Pháp lý Quốc gia thường được phân bổ đều cho 3 ngành: công tố, thẩm phán và luật sư. Tất nhiên, vẫn có hàng nghìn thanh niên đã học và lấy bằng luật sư đang làm cho các công ty tư nhân và giúp các công ty này giải quyết những vấn đề luật pháp giống như các luật sư ở Mỹ vậy, chỉ khác một điều họ không làm công việc tranh tụng trước tòa. Còn những người khác được đào tạo chuyên ngành luật đôi khi đảm nhiệm chức năng như một trọng tài phân giải. Tại Nhật, chúng tôi không có những công ty luật lớn như ở Mỹ, nơi hàng loạt bảng tên luật sư được ghi kín trên cửa ra vào, thậm chí trên tường ở mặt tiền của công ty. Hơn nữa, ở Nhật khi có ai đó đâm đơn kiện lên tòa án dân sự, anh ta buộc phải đóng một khoản lệ phí không hoàn lại tuỳ thuộc vào nội dung kiện. Nếu anh ta thua kiện, anh ta lại phải trả án phí. Đây là một lý do mà tại sao trước đây chúng tôi rất do dự khi kiện công ty thương mại Balcom ra tòa án Tokyo về việc vi phạm bằng sáng chế máy ghi âm. Khi đó chúng tôi không thể để bị thua kiện, vì nếu vụ kiện kéo dài án phí sẽ càng nhiều lên.
Mặc dù ở Nhật chúng tôi không tích cực đào tạo luật sư nhưng các đơn từ kiện cáo vẫn chất đầy các tòa án. Phải mất nhiều năm mới có thể giải quyết hết khi phần lớn công việc này do một số ít luật sư đảm nhiệm. Tình trạng này cũng khiến người ta không muốn kiện những vụ không quan trọng lắm bởi vì họ biết khi họ kiện ra tòa thì phải mất một thời gian dài mới giải quyết xong. Chính vì thế, hầu hết các tranh chấp thông thường trong dân chúng và thậm chí nhiều trường hợp giữa các công ty đều được giải quyết dưới hình thức trọng tài phân xử. Nhưng cho dù các tòa án Nhật có nhiều đơn từ kiện cáo đến bao nhiêu đi nữa vẫn chẳng thấm vào đâu so với tình hình tòa án ở Mỹ. Theo tính toán của Opel thì vào năm 2010 ở Mỹ sẽ có gần 1 triệu trường hợp chờ kiện.
Khi tại Mỹ, người ta bận bịu với việc đào tạo ngày càng nhiều luật sư thì người Nhật chúng tôi còn bận bịu hơn trong việc đào tạo ra các kỹ sư. Chúng tôi có số lượng kỹ sư tốt nghiệp đông gấp hai lần so với Mỹ, điều này cũng có nghĩa là nếu so với quy mô dân số (dân số Mỹ đông gấp hai lần dân số Nhật) thì tỷ lệ kỹ sư của chúng tôi lớn gấp bốn lần. Riêng trong lĩnh vực điện tử, số kỹ sư tốt nghiệp hàng năm tại Nhật vào khoảng 24.000, trong khi ở Mỹ con số này chỉ là 7.000.
Với những số liệu như vậy, tôi đáp máy bay tới Boston (nơi tôi có kế hoạch diễn thuyết vào một ngày tháng Sáu năm 1982), sau đó đi xe hơi tới khu hành chính của đại học Havard -nơi ông Allison đang đợi. Khi nhìn xuống những người đến dự buổi thuyết trình đang ngồi ở giảng đường Faneuil, tôi chợt nghĩ trong số này chắc hẳn có rất nhiều luật sư. Hơn nữa đây lại là đất Mỹ, do vậy tốt hơn là tôi nên bắt đầu bài thuyết trình của mình bằng câu phủ nhận trách nhiệm. Tôi nói: “Trước hết, tôi muốn nói rõ với các bạn rằng những gì tôi nói ở đây chỉ là những nhận xét cá nhân chứ không phải là quan điểm có ý nghĩa pháp lý. Tôi hoàn toàn không muốn đề cập đến bất kỳ vấn đề pháp lý nào”.

Những người đến dự không hề biểu lộ thái độ thù địch mà chỉ cười khúc khích trước những lời nhận định ban đầu của tôi. Dù vậy, tôi cũng không thể không nói hết những gì mình thực sự đang nghĩ trong đầu. Tôi nói đến những kinh nghiệm về các thủ tục pháp lý của Mỹ mà tôi có được khi chúng tôi thành lập công ty tại Mỹ và những gì tôi đã học được. Là người Nhật Bản, chúng tôi bắt đầu khởi nghiệp với vốn kiến thức khá ít ỏi về luật pháp Mỹ, chủ yếu là những hiểu biết xoay quanh vấn đề bằng sáng chế và những quy định có liên quan trực tiếp đến những sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi không hề biết gì về hợp đồng, thanh toán hợp nhất, hay các vấn đề phức tạp như làm việc với các cơ quan của chính phủ Mỹ, công việc mà bạn phải thông qua luật sư chứ không thể tự mình làm được.
Tôi cũng nói rằng ngày nay trong công ty của chúng tôi có rất nhiều luật sư. Chúng tôi có quan hệ với rất nhiều hãng tư vấn luật tại Mỹ và các nơi khác, và họ cho chúng tôi những lời khuyên có ích. “Nhưng nếu chúng tôi quá nghe theo lời của các luật sư”, tôi nói, “thì chúng tôi chẳng thể làm kinh doanh được. Vai trò của luật sư là rất quan trọng đối với các thương nhân, nhưng tôi nghĩ rằng nó vẫn không thể giúp tránh khỏi nguy hiểm. Ngay cả khi các luật sư tiên liệu tất cả các tình huống rủi ro có thể xảy ra thì vẫn còn những điều không thể đoán trước được”. Tôi kể một câu chuyện vui về một anh bạn người Mỹ. Anh ta luôn sợ sẽ ngã đau khi sử dụng bồn tắm, do vậy anh ta bọc hết bồn tắm của mình bằng cao su. Nhưng cuối cùng, vào một đêm anh ta lại bị ngã gẫy chân trong phòng ngủ.
Khi vấn đề đã trở nên sôi nổi, tôi bèn đưa ra quan điểm của mình: “Nếu như công ty của bạn có quá nhiều luật sư, họ phải tìm việc, đôi khi phải tạo ra việc để làm. Tôi biết có nhiều luật sư ngồi ở đây, nhưng tôi nghĩ rằng đây là một vấn đề có thực. Đôi khi các luật sư lại làm cho những vụ kiện cáo nhỏ nhặt trở nên nghiêm trọng. Ở đất nước của các bạn, người ta luôn tìm cách kiện cáo lẫn nhau”. Những vụ kiện nhỏ thường rất ít ở Nhật thì lại rất phổ biến ở Mỹ. Tôi biết hiện nay, các vụ kiện đơn giản ở tòa án Mỹ thường liên quan đến lượng tiền bồi thường rất lớn, mà tôi nghĩ, do một luật sư bên ngoài tự ra giá cho một công ty Mỹ nào đó.
Theo ý kiến của cá nhân tôi, điều tồi tệ hơn là không một ai tỏ ra tin tưởng người khác trong cái không khí sặc mùi luật pháp ở Mỹ. Tôi thường nói với những trợ lý của mình rằng “Đừng bao giờ tin người khác”, nhưng ý của tôi ở đây là bạn đừng nên tin rằng người khác sẽ làm một việc theo đúng ý bạn, và do vậy, đừng có bắt người khác phải làm cho bạn hoàn toàn hài lòng. Tại Nhật, chúng tôi thường đặt niềm tin vào những người khác, nhờ vậy mà chính phủ và ngành công nghiệp có thể giữ được mối quan hệ khá thuận hòa kể từ sau chiến tranh, dẫu không hoàn toàn tránh khỏi những va chạm, tranh cãi.
Tại Mỹ, các nhà kinh doanh thường không tin cậy những đồng nghiệp của mình. Nếu anh tin tưởng một đồng nghiệp của anh hôm nay thì ngày mai anh ta có thể trở thành đối thủ của mình bởi vì người ta thường xuyên chuyển từ công ty này sang công ty khác. Trước tình hình này, sự thiếu tin cậy lẫn nhau ngay trong Ban Giám đốc là điều không thể tránh khỏi. Ban quản lý không tin tưởng nhân viên của mình và nhân viên lại không tin tưởng Ban quản lý.
Chính phủ không tin tưởng các tổ chức kinh doanh công nghiệp và ngược lại những tổ chức này cũng không hoàn toàn tin vào chính phủ. Ngay cả trong gia đình, người chồng đôi khi cũng không tin vợ mình và người vợ cũng có thể không tin chồng, mặc dù đó không hẳn là tính cách Mỹ. Dường như người duy nhất bạn có thể tin tưởng ở Mỹ là luật sư của mình. Những cuộc đối thoại và thư từ giữa luật sư và khách hàng đều được bảo mật theo luật. Tất cả những việc khác đều có thể bị phơi bày ở trước tòa, vậy người ta có thể tin được ai khác đây?
Bản thân tôi cũng đã gặp rất nhiều khó khăn với hệ thống pháp luật Mỹ, và vì thế tôi cảm thấy mình đủ hiểu biết để nói về vấn đề này. Chúng tôi đã thành lập công ty Sony America ở Mỹ. Trở thành những công dân kinh doanh của Mỹ có nghĩa là chúng tôi phải hiểu về chính phủ Mỹ và các thủ tục pháp lý của nước này. Điều may mắn là tôi đã được một luật sư giỏi là ông Edward Rosiny hướng dẫn tận tình. Đối với tôi để nắm bắt ngay được những điều cần thiết thật không phải là việc dễ dàng, nhưng tôi đã học được cách tuân thủ vô số các thủ tục pháp luật. Tuy nhiên, tôi nghĩ là ở Mỹ có tình trạng các thủ tục pháp luật gây nên rất nhiều phiền nhiễu mà tôi xin dẫn chứng dưới đây.
Năm 1968, Hiệp hội các ngành Công nghiệp Điện tử đã khiếu nại với Bộ tài chính rằng các nhà sản xuất ti vi Nhật đang bán sản phẩm của họ với giá thấp hơn ở thị trường Mỹ, tức là muốn bán phá giá hàng và việc này gây thiệt hại cho các nhà sản xuất trong nước. Công ty Sony tại Mỹ đã bị điều tra và sau đó, được chứng minh là không bán phá giá. Nhưng vì tất cả các công ty Nhật đều bị nghi ngờ, nên công ty Sony vẫn tiếp tục bị đặt dưới sự kiểm tra rất phiền nhiễu và phát sinh nhiều chi phí kéo dài suốt nhiều năm sau. Cuối cùng, tới năm 1975, công ty chúng tôi mới thoát ra khỏi cuộc điều tra về vụ này, mà thực ra chúng tôi không hiểu tại sao công ty chúng tôi bị đưa vào diện điều tra cả.
Không dừng lại ở đó, vì những lý do kỹ thuật, cuộc điều tra còn kéo dài hơn 8 năm nữa mới thực sự kết thúc.
Trong khi cuộc điều tra trên đang được tiến hành thì năm 1970, những nhà sản xuất ti vi của Nhật, trong đó có hãng Sony, lại trở thành bị cáo trong một vụ kiện chống độc quyền mà nguyên cáo là một hãng sản xuất ti vi của Mỹ – Công ty Liên hiệp Điện Quốc gia (NUE), chuyên sản xuất ti vi nhãn hiệu Emerson. Đơn kiện này cũng tố cáo chúng tôi bán phá giá. Những nhân viên phụ trách luật giỏi nhất của chúng tôi phối hợp với những luật sư thuê ngoài phải mất 10 năm trời gian nan mới được tòa án quận ở Philadelphia xử thắng kiện, với lập luận rằng thật không logic khi liệt Sony vào danh sách những công ty bán phá giá ở Mỹ khi Sony luôn nổi tiếng là hãng có giá bán sản phẩm cao nhất tại thị trường này. Tuy thế, cũng phải mất thêm 2 năm rưỡi nữa, bản án mới được tòa phúc thẩm khẳng định.
Tôi những tưởng sự việc đến đây là kết thúc, nhưng thật ra tôi đã nhầm. Một liên minh giữa các nhà sản xuất ti vi màu và các liên đoàn của họ đã đệ đơn lên Uỷ ban Thương mại Quốc tế đòi bồi thường thiệt hại do lượng ti vi màu nhập khẩu từ Nhật tăng lên. Tổng thống Mỹ khi đó là Jimmy Carter đã không tăng thuế nhập khẩu ti vi Nhật thêm 20% như được đề nghị mà đã đàm phán một hiệp định với chính phủ Nhật Bản hạn chế nhập khẩu ti vi Nhật trong vòng 3 năm. Công ty chúng tôi cũng nằm trong phạm vi hiệu lực của hiệp định này, cho dù doanh số của chúng tôi tại Mỹ không có dấu hiệu tăng để có thể gây thiệt hại cho các nhà sản xuất trong nước của Mỹ.
Khi chúng tôi chưa hết mệt mỏi vì những vụ việc trên thì kèm ngay sau đó là hai bản kiến nghị đòi đánh thuế cao hơn đối với sản phẩm của chúng tôi. Thậm chí, ngay khi Bộ Tài chính ra kết luận về những trường hợp này, nói rõ là các sản phẩm điện tử của Nhật không được chính phủ trợ giá thì hãng Zenith đã kiện lên chính phủ Mỹ đòi xem xét lại quyết định của Bộ Tài chính. Họ kháng lại quyết định và lập luận rằng khoản hoàn thuế của chính phủ Nhật cho hàng xuất khẩu của mình đã là trợ cấp rồi. Ba năm sau, Tòa án Tối cao Mỹ đã bác bỏ đơn kiện của Zenith. Tôi phải nói rằng những việc trên và còn nhiều điều khác tôi không muốn đề cập ở đây đã chứng minh rằng các công ty Mỹ đã sử dụng pháp luật để gây phiền nhiễu và thực tế đã ngăn chặn hàng nhập khẩu từ Nhật Bản. Những công ty này đã tốn hàng triệu đô la trong những trận chiến pháp lý này, nhưng họ lại không chịu cải tiến để có thể cạnh tranh được với các hãng sản xuất của Nhật. Kết quả là cay đắng và thất bại. Những người được lợi chỉ là những luật sư chứ không phải khách hàng, cũng không phải là các công ty Mỹ hay Nhật. Chính vì thế, theo tôi việc sử dụng cụm từ “gây cản trở những nỗ lực kinh doanh” trong bài thuyết trình của mình theo gợi ý của Hiệu trưởng Allison là thích hợp nhất.
Một trong những điều mà tôi thấy quan tâm nhất đối với những rắc rối mà các luật sư có thể gây ra chính là trường hợp của Liên hiệp Điện Quốc gia mà tôi đã đề cập ở trên. Khi vụ kiện đang được tiến hành, tôi nghĩ rằng vụ kiện này sẽ tốn rất nhiều tiền của mọi người, và tôi đã nghĩ cách tốt nhất là hai bên nên thống nhất đi đến thỏa thuận chung nào đó để cắt bỏ những khoản chi phí này. Công ty mẹ của NUE là Electrolux. Do vậy, tôi đã đến gặp ông chủ tịch hội đồng quản trị Hans Werthen để điều đình về vụ kiện. Nhưng ông này nói ông ta không có quyền quyết định vụ kiện mà phải hỏi ý kiến luật sư đã. Tôi thấy không có gì là sai khi hỏi ý kiến luật sư cả, nhưng tại sao lại cho họ nhiều quyền đến vậy. Trong trường hợp này, Werthen thậm chí sợ nếu ông ta tự giải quyết ổn thỏa với Sony, ông ta có thể bị chính luật sư của mình kiện ra tòa.
Năm 1978, khi cung cấp bằng chứng cho nhóm luật sư của tôi, Werthen có nhắc lại cuộc gặp mặt giữa chúng tôi, cho biết “Tôi đã nói với Morita rằng tôi rất thông cảm với ông ta, nhưng vụ kiện này thực sự nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi. Tôi cũng nói cho ông ấy biết là vụ này chúng tôi đã có thỏa thuận với nhóm luật sư để họ tự tiến hành vụ kiện để lấy được một khoản bồi thường nào đó tuỳ theo kết luận cuối cùng. Điều này đồng nghĩa với việc tôi không thể ra lệnh cho các luật sư của tôi làm việc này hay làm việc khác, mà họ phải tiến hành vụ kiện. Tôi đã nói với Morita là tôi không có quyền quyết định trong vụ này”.
Không có căn cứ gì khi nói rằng luật sư của ông ta đã kiểm soát vụ này để cuối cùng kiếm một khoản lớn phí uỷ quyền. Nhưng tôi rất nghi ngờ mọi chuyện đúng là như vậy. Vì chính ông Werthen nói với tôi là luật sư đại diện cho công ty của ông trước tòa trên cơ sở tiền thù lao và số tiền bồi thường nếu thắng kiện có khả năng thu được (theo luật cũ cho phép đòi bồi thường gấp ba lần số tiền bị thiệt hại) sẽ là 360 triệu đô la. Cho dù sự thật có thế nào đi nữa thì sự kết hợp giữa “hệ thống bồi thường gấp 3 lần mức thiệt hại” và các đơn kiện cá nhân theo Luật Lợi tức 1916 trong những trường hợp bị nghi là cạnh tranh không lành mạnh, cộng thêm tiền thù lao dường như đã tạo động lực cho khách hàng và luật sư có những động thái chống độc quyền tư nhân nhằm chia nhau khoản bồi thường thiệt hại. Những ý tưởng này chắc hẳn phải do các luật sư nghĩ ra. Đó chính là lý do tại sao tôi nói chính luật sư là những người gây ra phiền toái.
Tôi cho là cũng có vài sự biện hộ cho những trường hợp bất thường. Đôi khi việc này cho phép những người không đủ khả năng thuê luật sư riêng có thể tự đòi quyền lợi chính đáng của mình. Theo tôi biết ở Mỹ, việc này là hợp pháp, nhưng ở Nhật thì không. Tuy nhiên tôi không cho rằng áp dụng những trường hợp bất thường cho các công ty công nghiệp lớn là hợp lý.
Rất nhiều người Mỹ tỏ ra tự hào về quan hệ đối lập giữa chính phủ và giới kinh doanh mặc dù chỉ đơn thuần là khác nhau về mục đích. Tại Nhật, chúng tôi không nhìn nhận vấn đề theo cách đó. Nói thẳng ra, dù muốn hay không, chính phủ vẫn là một đối tác trong công việc kinh doanh của chúng tôi tuy không có cổ phần trong công ty Sony cũng như không chịu rủi ro nào. Và nếu nói như vậy, thì chính phủ Mỹ cũng là một đối tác của giới kinh doanh Mỹ.
Chính phủ Nhật lấy đi của công ty chúng tôi hơn 50% lợi nhuận, vì thế chính phủ là đối tác quan trọng. Bởi vậy, chính phủ muốn công ty hoạt động hiệu quả hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn. Có làm được như vậy thì công ty mới trả được lương cho nhân viên và điều này cũng cho phép công ty và nhân viên đóng thuế thu nhập thay vì sống dựa vào khoản trợ cấp thất nghiệp. Đây là một chủ trương lâu dài của chính phủ Nhật Bản. Chính vì thế, dù còn nhiều bất đồng với chính phủ và các quan chức quan liêu của chính phủ, cũng như việc chỉ trích các chương trình hay chính sách cụ thể của chính phủ, tôi vẫn thừa nhận mối quan hệ này về cơ bản rất có lợi.
Theo quan niệm của tôi, hệ thống quản lý của Mỹ cũng phụ thuộc rất nhiều vào các thế lực bên ngoài để đưa ra các quyết định kinh doanh. Điều này là do những người ra quyết định kinh doanh ở Mỹ không cảm thấy chắc chắn đối với công việc mình làm, không giống như những nhà điều hành các tập đoàn nổi tiếng hàng đầu của Nhật Bản. Theo thủ tục pháp lý, cứ 3 tháng một lần, hoạt động của ban quản lý lại được đưa ra xem xét đánh giá và những đánh giá chính đối với một uỷ viên quản trị thường cũng được đưa ra theo cách rất thiển cận này. Rõ ràng là sau cuộc Đại khủng hoảng năm 1929, tất cả những luật lệ cũng như các báo công cộng đều được công khai và mục tiêu bảo vệ các cổ đông là một tiêu chí quan trọng. Tuy nhiên, việc này khiến cho SEC và FTC có vẻ giống như các cảnh sát viên. Cũng có thể việc làm như thế là chấp nhận được tại Mỹ vì rất nhiều các uỷ viên quản trị đã bị bắt do vi phạm các quy định về kinh tế.
Tại Nhật, người nào giữ vai trò là uỷ viên quản trị mà vi phạm các quy định về kinh tế thì bị khinh ghét thực sự. Và cũng vì xã hội của chúng tôi có quan hệ gần gũi, nên một người sẽ không có cơ hội tiếp diễn sai phạm như vậy ở một công ty khác, như nhiều trường hợp ở Mỹ và thậm chí là ở cả châu Âu. Thông thường, nếu có những sai phạm lớn hoặc một sự vi phạm pháp luật xảy ra trong công ty hoặc để mất lòng tin của người tiêu dùng, thì chính Chủ tịch Hội đồng Quản trị phải từ chức để nhận trách nhiệm cho những sai phạm của công ty.
Rất hiếm khi chỉ có mình uỷ viên quản trị chịu trách nhiệm cho sai phạm đó.
Đơn cử như trường hợp của Chủ tịch Hội đồng Quản trị của hãng Hàng không Nhật Bản. Ông đã phải từ chức năm 1985 sau khi chiếc máy bay JAL 747 bị rơi làm chết 520 người – tai nạn khủng khiếp nhất trong lịch sử hàng không Nhật Bản. Trước đó vài năm, chính ông này cũng đã đến thăm những người sống sót và gia đình của những nạn nhân tử vong trong một tại nạn đỡ thảm thương hơn lần này. Ông giám đốc công ty bách hóa tổng hợp nổi tiếng Tokyo, một người nổi tiếng độc đoán và khoa trương, đã gây ra một vụ xì-căng- đan khi cho bán một số đổ cổ Ba Tư giả, làm giảm uy tín của công ty. Khi ông này không chịu từ chức để nhận trách nhiệm, hội đồng quản trị công ty đã bỏ phiếu bất tín nhiệm ông theo quy định truyền thống của công ty. Vì hội đồng quản trị của một công ty Nhật thường làm việc lâu dài và mang tính tập thể nên việc ra đi của bất kỳ một uỷ viên quản trị nào cũng khó có thể ảnh hưởng đến những mục tiêu lâu dài của công ty hay ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ đối với nhân viên cũng như các nhà cung cấp. Đối với trường hợp này, vụ xì- căng-đan đã gây nên một sự ô danh quá lớn cho công ty. Do vậy, hội đồng quản trị công ty không những quyết định cách chức ông chủ tịch mà còn thay đổi phong cách quản lý công ty mà ông này đã áp dụng. Thực tế, đây là trường hợp hiếm thấy khi Hội đồng quản trị công ty Nhật buộc phải thải hồi uỷ viên tối cao của công ty.
Tuy nhiên, sự khác biệt giữa công ty của Mỹ và Nhật còn đi xa hơn cả sự khác nhau trong văn hóa công ty. Nếu bạn hỏi một uỷ viên quản trị của Nhật “Trách nhiệm lớn nhất của anh là gì?”. Anh ta sẽ có câu trả lời ngay là “đảm bảo công ăn việc làm và cải thiện đời sống cho người lao động là trách nhiệm được đặt lên hàng đầu hoặc sát hàng đầu”. Để làm được như vậy, công ty phải có lợi nhuận, nhưng vấn đề lợi nhuận không bao giờ được đặt lên trước nhất. Tuy nhiên, những uỷ viên quản trị kinh doanh của Mỹ mà tôi biết lại đặt ưu tiên cao nhất vào lợi tức cho các nhà đầu tư hay lợi nhuận trong năm. Họ phải có trách nhiệm đối với các nhà đầu tư vì các nhà đầu tư trao vốn cho họ. Để duy trì được việc làm của mình, họ phải luôn làm hài lòng các nhà đầu tư. Ban Giám đốc là đại diện của các nhà đầu tư, và nếu Tổng giám đốc không trả được lợi tức như mong muốn của các nhà đầu tư, ông ta sẽ bị cách chức. Vì lý do này, ông Tổng giám đốc được giao quyền điều hành nhà máy và các máy móc của công ty, cũng như toàn bộ công nhân giống như những công cụ để hoàn thành mục đích nói trên. Điều này có thể gây ra những ảnh hưởng xấu.

Cách đây vài năm, trong một lần đi thăm nhà máy sản xuất ti vi ở Midwest, tôi đã góp ý với ông giám đốc là cần phải trang bị thêm những trang thiết bị hiện đại hơn để nâng cao hiệu suất của nhà máy. Tôi thực sự bị sốc khi ông này trả lời rằng các khoản thu nhập của ông đều phụ thuộc vào tình hình tài chính của công ty. Ông sẽ không đầu tư lâu dài vì như thế có thể làm giảm thu nhập của ông ta nhưng lại làm lợi cho ông giám đốc kế nhiệm mình những năm sau đó. Tôi cũng nhận thấy rằng trong các liên doanh của chúng tôi với người Mỹ, chúng tôi ở Nhật thường muốn khấu hao tài sản nhanh với tỷ lệ phần trăm cố định và thúc đẩy công việc kinh doanh. Trong khi đó, các đối tác Mỹ của chúng tôi dường như chỉ muốn khấu hao chậm trên cơ sở giá trị cố định.
Sau chiến tranh, những cải cách về luật lao động và việc triệt tiêu những công ty cổ phần gia đình trị đều là những yếu tố chính góp phần vào công cuộc tái thiết của Nhật Bản. Chúng tôi cũng đã thành lập một hệ thống hiệp hội. Ở đó, gia đình công ty trở thành một đơn vị lao động, khác với kiểu hiệp hội cuả toàn ngành công nghiệp đang phát triển ở Mỹ. Tất nhiên, các hiệp hội công ty Nhật trực thuộc tổ chức liên hiệp các hiệp hội có trách nhiệm đặt ra mục tiêu và nhìn chung là điều hòa những mối quan tâm và yêu cầu của thành viên hiệp hội. Nhưng ở Nhật, chúng tôi có sự hòa hợp với người lao động, chủ yếu là vì ban quản lý không sử dụng lao động như một công cụ mà luôn tìm hiểu những mối quan tâm của họ để giải quyết. Tất nhiên, khi làm công việc này, một số công ty thực hiện tốt hơn các công ty khác.
Cách đây không lâu, ở Paris, có người đã nói khá hồn nhiên với tôi rằng “Nhật Bản là một nước tư bản”. Tôi đã trả lời rằng, về hình thức thì có thể như vậy, nhưng thực chất, nói chính xác hơn, Nhật Bản là nước có hệ thống kinh tế tự do, bình đẳng và xã hội chủ nghĩa. Khi luật lệ đã được thay đổi sau chiến tranh, nhiều người Mỹ cũng như người Nhật cho rằng việc ngả sang cánh tả có thể gây ra nguy hiểm. Luật Lao động mới không cho phép người ta đuổi người lao động như trước vì như vậy đã xâm phạm ghê gớm đến quyền tự do quyết định của Ban giám đốc, nhất là đối với những vị giám đốc đã có tuổi. Nhưng họ buộc phải chấp hành những luật này và thực thi chúng theo hướng có lợi cho tất cả mọi người. Những giám đốc người Nhật nghĩ rằng nếu ai cũng có thái độ như trong gia đình (và quả thực sau đó người Nhật tự nhiên đều ý thức được về tính riêng biệt của mình) thì có lẽ việc đưa nước Nhật ra khỏi cái hố mà nó đang bị sa lầy sẽ dễ dàng hơn. Đó là cái mà người Mỹ đã gọi là “Tổ hợp Nhật Bản”.
Nói chung, giám đốc ở Mỹ thường có thái độ kẻ cả không chỉ với người lao động mà còn với cả những uỷ viên quản trị cấp dưới. Họ còn phân biệt cấp bậc hơn cả ở Nhật, một nước phương Đông mà trong suy nghĩ của người phương Tây ý thức phân cấp mới là điển hình. Khi tôi thăm một nhà máy lắp ráp ti vi Motorola tại bang Illinois, một trong những điều tôi chú ý nhất là các văn phòng đều có điều hòa, nhưng tại phân xưởng thì rất ngột ngạt, công nhân mồ hôi nhễ nhại, các quạt lớn quay ầm ĩ phả gió nóng khắp nơi. Công nhân rõ ràng là không thoải mái chút nào và tôi nghĩ “làm sao có được những sản phẩm chất lượng cao trong khi những người công nhân phải làm việc trong điều kiện như vậy, và liệu họ có thể trung thành được với những ông chủ lớn ngồi phòng máy lạnh không?”. Ở Nhật người ta thường nói rằng, ở phân xưởng còn thoải mái và tiện nghi hơn ở nhà của công nhân. Tất nhiên, điều đó giờ đã thay đổi vì công nhân Nhật Bản ngày nay đã khấm khá hơn. Nhìn chung họ cũng đã tự trang bị được máy điều hòa tại nhà của mình. Tính đến giữa năm 1984, hơn một nửa số nhà riêng và nhà chung cư của Nhật Bản đã có máy điều hòa. Nhưng vào thời điểm cuối những năm 50, chúng tôi đã ưu tiên trang bị máy điều hòa cho các nhà máy trước các văn phòng.
Tại Nhật Bản, ban Lãnh đạo không quan tâm lắm đến vấn đề tiện nghi. Họ không mấy khi đòi hỏi một văn phòng phải có thảm trải nền, bình nước và tranh sơn dầu treo tường. Chỉ mới gần đây thôi, một công ty Mỹ sản xuất các thiết bị đồ họa được máy tính hóa rất tinh vi, đã liên doanh với một công ty Nhật. Khi đó, Nhật Bản đã nói với đối tác Mỹ là: “Chúng tôi muốn nhờ các ông thiết kế phòng trưng bày, nhưng hãy cho phép chúng tôi thiết kế văn phòng làm việc trên gác”. Đó là lời đề nghị khá hợp lý. Phòng trưng bày được trang hoàng rất đẹp với ánh sáng dịu và những chiếc ghế rất thoải mái dành cho khách hàng và người đến tham quan. Các sản phẩm được làm nổi bật lên nhờ vào các kỹ thuật trưng bày hiện đại, và có cả băng video giới thiệu và hướng dẫn sử dụng sản phẩm cùng với các sách giới thiệu công ty và sản phẩm công ty được in rất trang nhã. Còn ở trên gác, toàn bộ nhân viên đều làm việc chung trong một phòng rộng không có vách ngăn, chỉ có các dãy bàn được trang bị điện thoại, vài tủ đựng tài liệu và một số vật dụng cần thiết khác được sắp xếp khá đơn giản. Đối tác Mỹ đã nhướn mày tỏ ý không hài lòng. Anh đồng nghiệp người Nhật đã giải thích: “Nếu khách hàng Nhật đến văn phòng của một công ty mới và còn khó khăn mà lại thấy trải thảm sang trọng, các phòng làm việc xa hoa và quá nhiều tiện nghi, họ sẽ nghi ngờ công ty làm ăn không nghiêm túc và chỉ bận tâm vào việc trang bị tiện nghi cho ban quản lý chứ không chú ý đến sản phẩm hay các khách hàng tiềm năng”. Anh ta cũng nói thêm: “Nếu sau một năm mà chúng ta làm ăn tốt, chúng ta có thể lắp các vách ngăn giữa các bàn và sau 2 hoặc 3 năm chúng ta có thể dành một phòng riêng cho Giám đốc điều hành. Nhưng hiện tại, tất cả chúng ta phải tâm niệm một điều là chúng ta đang nỗ lực để làm cho công ty làm ăn có lãi”.
Đây cũng chính là những ý nghĩ của tôi. Chúng tôi muốn mọi người có được những điều kiện và phương tiện tốt nhất để làm việc, nhưng chúng tôi không cho đó phải là những văn phòng riêng đầy ấn tượng và sang trọng. Hay nói cách khác, chúng tôi không ưu tiên cho những thứ đó. Tại công ty Sony, chúng tôi có văn phòng tiện nghi ở khắp nơi cùng với một số tòa nhà mới và nguy nga. Nhưng trụ sở chính của chúng tôi ở Tokyo thì chỉ là một nhà máy được chuyển làm văn phòng. Chúng tôi đã sửa đổi và trang bị sao cho tiện nghi hơn và dễ dàng để làm việc hơn. Nhưng tôi vẫn còn một chút ái ngại là các khách đến thăm và làm việc phải leo hai tầng cầu thang mới tới được bàn lễ tân. Nói chung, trong ngành công nghiệp Nhật Bản, những khoản đầu tư thường tập trung cho những thứ liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Thông thường, những nhà máy sản xuất bề ngoài trông giống như những nhà kho, nhưng bên trong lại rất tiện nghi. Nhiều lần làm việc với các công ty nước ngoài, tôi thấy có những thứ không cần thiết như kiến trúc bên ngoài cũng như trang bị bên trong văn phòng. Nó tốn nhiều thời gian, công sức và tiền của hơn mức cần thiết. Tất nhiên, một số ngành kinh doanh cũng phải chú ý tới hình thức khi đón tiếp khách hàng, nhưng những người làm việc về các ngành sản xuất máy móc ít khi cần đến những thứ đó. Chúng tôi muốn quan tâm đến không khí trong nhà máy để tạo ra môi trường làm việc dễ chịu thoải mái. Và đơn giản vì chúng tôi cho rằng điều này trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Khi chúng tôi bắt đầu xây dựng công ty, quần áo vải vóc còn rất hiếm và đắt đỏ ngoài chợ đen. Công nhân ăn mặc cọc cạch đi làm. Quân nhân xuất ngũ thì mặc những bộ đồng phục cũ kỹ hoặc lỗi mốt mà họ giữ lại từ nhiều năm trước. Người nào khá giả, có được một bộ cánh đẹp thì cũng không mặc đi làm vì nếu không may áo có thể bị thủng do a-xít rơi vào hoặc bị giây bẩn. Một số nhân viên của chúng tôi không có tiền để may áo khoác ngoài đi làm. Chính vì vậy, chúng tôi đã trích tiền của công ty để mua cho mỗi người một cái áo mặc khi đi làm. Không lâu sau, những chiếc áo này đã trở thành biểu tượng cho gia đình công ty của chúng tôi. Khi công ty làm ăn phát đạt hơn, chúng tôi có thể không cần may áo khoác cho nhân viên nữa, bởi vì tất cả nhân viên đều được trả lương cao hơn và đều có thể mua áo cho mình. Nhưng vì mọi người vẫn thích cách ăn mặc như trước nên chúng tôi quyết định vẫn may áo cho họ. Lúc đầu, thẻ tên của người điều hành như chúng tôi có màu khác với những nhân viên khác, nhưng cuối cùng chúng tôi đã dùng thẻ tên có màu giống nhau cho tất cả mọi người. Ngày nay, những cái áo jacket và thẻ tên này được sử dụng ở khắp nơi trong công ty, ngay cả ở nơi mà lúc đầu người ta còn ngại đeo vì phân biệt cấp bậc.
Ngay đầu thập kỷ 70, khi các quan hệ ngoại giao với Cộng hòa nhân dân Trung Hoa đã được khôi phục và các cuộc tiếp xúc, trao đổi thông tin giữa hai nước ngày càng tăng, báo chí thường in hình những nhóm đông những người Trung Quốc mặc áo kiểu Mao Trạch Đông trông rất giống nhau. Một số người trong công ty Sony đã nói đùa rằng khi tập trung để họp chúng ta ăn mặc trông chẳng khác gì những người Trung Quốc trong ảnh.
Tôi muốn có một sự thay đổi trong cách ăn mặc. Nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập công ty, tôi đã yêu cầu các bộ phận thiết kế của vài cửa hàng bách hóa tổng hợp ở Tokyo vẽ mẫu và may đồng phục áo khoác cho công ty chúng tôi. Họ đã đưa ra rất nhiều kiểu đẹp nhưng khi một vài người thử mặc để làm việc thì họ thấy không thoải mái lắm. Cuối cùng, tôi phải nhờ đến một người bạn, nhà tạo mẫu Issey Miyake. Ông đã đến công ty và quan sát mọi người làm việc. Ông đi vào phân xưởng, phòng thí nghiệm, văn phòng để tận mắt quan sát các cử động của công nhân viên. Khoảng một năm sau, ông ta đưa ra một kiểu áo màu xám được thiết kế đơn giản và tiện lợi với một đường viền nối cánh tay áo màu đỏ có thể tháo rời, biến cái áo jacket thành một kiểu vest có thể mặc quanh năm. Kiểu áo này đã chấm dứt mọi lời than phiền của công nhân viên.
Tôi đã tính toán rất đúng là ngay cả khi người ta không thật sự hài lòng với kiểu áo này thì họ cũng không thể kêu ca nhiều, vì họ đang mặc đồ do một trong những nhà tạo mẫu nổi tiếng thế giới thiết kế. Để không ai nghi ngờ, tôi đã cố ý đề nghị Miyake đính nhãn hiệu của ông ta vào từng chiếc áo. Ngày nay, mỗi chiếc áo veston phát cho nhân viên Sony còn như một thẻ tín dụng đối với các cơ sở kinh doanh gần những văn phòng làm việc của chúng tôi. Việc mặc áo giống nhau đã làm cho công nhân viên công ty chúng tôi cảm thấy họ là một phần trong những nỗ lực của cả một tập thể. Cũng nhờ vậy, họ dễ dàng mua chịu hàng hóa của những người bán hàng lân cận chính nhờ vào sức mạnh của chiếc áo khoác và tấm thẻ tên của mình.