Không có bất kỳ yếu tố hay công thức bí mật nào ẩn sau sự thành công của các công ty hàng đầu Nhật Bản. Sẽ không có học thuyết hoặc kế hoạch hay chính sách nào của chính phủ có thể giúp công việc kinh doanh thành công. Chỉ có con người mới có thể tạo nên sự thành công mà thôi. Nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhà quản lý Nhật Bản là phải phát triển mối quan hệ thân thiết với nhân viên, phải tạo dựng trong tập đoàn cảm giác gần gũi như trong gia đình, cả nhân viên và người quản lý đều có cảm giác như đang chia sẻ vận mệnh chung. Những công ty thành công nhất ở Nhật Bản là những công ty biết cách tạo dựng cho tất cả các nhân viên ý thức chung cùng chia sẻ số phận công ty.
Tôi chưa từng thấy hệ thống quản lý đơn giản này được áp dụng ở bất cứ nơi nào khác trên thế giới, và mặc dù chúng tôi chưa thể chứng minh một cách thuyết phục, nhưng tôi tin hệ thống quản lý này mang lại hiệu quả lớn. Các nước khác khó có thể áp dụng hệ thống quản lý này của Nhật Bản bởi lẽ họ quá bị ràng buộc vào truyền thống hoặc quá rụt rè. Việc coi trọng yếu tố con người cần phải thể hiện sự khôn ngoan, đôi khi phải dũng cảm và táo bạo, thậm chí có phần khá liều lĩnh. Nhưng xét về lâu dài, tôi nhấn mạnh điều này, cho dù bạn có giỏi giang hay thành công đến nhường nào, dù bạn thông minh hay láu cá đến đâu, thì công việc kinh doanh của bạn cũng như tương lai của hoạt động kinh doanh ấy vẫn nằm trong tay những – ngư ời bạn đã tuyển dụng. Nói thẳng ra, sự nghiệp kinh doanh của bạn thực sự nằm trong tay những nhân viên trẻ tuổi nhất.
Đó là lý do tại sao hàng năm, tôi tự mình trò chuyện với tất cả các sinh viên đại học sắp ra trường. Năm học của Nhật kết thúc vào tháng Ba, và các công ty tiến hành tuyển nhân viên khi các sinh viên đang học kỳ cuối cùng. Vì thế, trước khi kết thúc năm học, họ đã biết mình sẽ làm việc ở đâu và các sinh viên lựa chọn việc làm vào tháng Tư. Tôi thường tập trung những nhân viên mới được tuyển dụng này tại trụ sở chính ở Tokyo. Tại đó, chúng tôi tổ chức một buổi giới thiệu và định hướng nghề nghiệp. Năm nay, tôi lại nhìn vào hơn bảy trăm gương mặt trẻ trung, hăng hái, và diễn thuyết trước họ giống như tôi vẫn thường làm trong gần bốn mươi năm qua.
Tôi nói: “Trước hết, các bạn cần phải hiểu được sự khác biệt giữa nhà trường và công ty. Khi các bạn đi học, các bạn trả học phí cho nhà trường, nhưng bây giờ, công ty Sony sẽ trả tiền học cho các bạn, và trong khi các bạn còn phải học nghề thì các bạn chính là một gánh nặng của công ty. Thứ hai, ở trường nếu các bạn thi tốt và đạt điểm cao nhất thì đó là một thành tích tốt, nhưng nếu bạn không viết được gì lên giấy thi thì bạn sẽ bị điểm 0. Trong giới kinh doanh, mỗi ngày bạn đều phải đối mặt với một bài thi, và bạn có thể đạt không chỉ một trăm điểm mà hàng nghìn điểm hoặc chỉ năm mươi điểm. Nhưng trong kinh doanh, bạn sẽ không chỉ thuần tuý nhận điểm 0 nếu bạn phạm một sai lầm.
Nếu bạn mắc sai lầm, bạn sẽ mất đi điều gì đó, và sẽ không có giới hạn cho việc bạn bị tụt xuống đến mức nào, và điều này có thể nguy hiểm đối với công ty”.
Đây là lần đầu tiên, các nhân viên mới được nghe giảng trực tiếp và nghiêm túc về thế giới kinh doanh. Tôi nói với họ điều tôi cho là quan trọng mà họ cần phải biết về công ty cũng như về chính bản thân họ. Đối với nhóm nhân viên được chọn lựa lần cuối cùng được tuyển vào làm ở công ty, tôi nói: “Chúng tôi không ép buộc các bạn. Đây không phải là trong quân đội, có nghĩa là các bạn đã tự nguyện lựa chọn làm việc ở công ty Sony. Đây là trách nhiệm của các bạn, và lẽ dĩ nhiên, một khi các bạn đã gia nhập vào công ty này, chúng tôi mong rằng các bạn sẽ còn làm việc tại đây trong hai mươi hay ba mươi năm tới.
Không ai có thể sống hai lần, và hai mươi hay ba mươi năm tới sẽ là thời kỳ đẹp đẽ nhất trong cuộc đời các bạn. Các bạn chỉ có được nó một lần mà thôi. Khi các bạn rời công ty sau 30 năm nữa hoặc khi các bạn qua đời, tôi không muốn các bạn phải hối tiếc là đã dành từng ấy năm làm việc tại đây. Đó sẽ là một nỗi buồn rất lớn. Tôi không thể lúc nào cũng nhấn mạnh rằng đây là trách nhiệm của các bạn với chính bản thân mình. Vì thế, tôi muốn nói rằng điều quan trọng nhất đối với các bạn trong vài tháng tới là quyết định xem liệu rằng các bạn có cảm thấy hạnh phúc khi làm việc tại đây hay không. Do vậy, mặc dù chúng tôi đã tuyển dụng các bạn nhưng cũng như ban lãnh đạo công ty hay bất kỳ người nào khác, chúng tôi không thể làm cho mọi người hạnh phúc được.
Hạnh phúc phải do chính các bạn tạo nên”.
Ý tưởng nhân viên làm việc suốt đời cho một công ty không phải là sáng kiến của Nhật Bản. Trớ trêu thay, Nhật Bản lại bị buộc phải làm như vậy. Nhắc lại một chút về lịch sử chế độ nhân viên làm việc suốt đời hoặc ít nhất là làm việc lâu dài của Nhật Bản trên thực tế được áp đặt lên đất nước chúng tôi theo luật lao động do thế lực chiếm đóng ban hành. Khi đó, nhiều chuyên gia kinh tế tự do thuộc cánh tả được cử từ Mỹ đến Nhật làm việc với mục đích phi quân sự hóa Nhật Bản và biến Nhật trở thành một nước dân chủ. Một trong những mục tiêu đầu tiên của họ là tác động vào kết cấu cơ bản của những gì do tổ hợp công nghiệp để lại. Trước chiến tranh, ở Nhật, một vài công ty cổ phần khổng lồ gần như kiểm soát toàn bộ nền kinh tế Nhật Bản. Bốn nhóm công ty lớn nhất trong số này nắm giữ 25% số vốn đóng góp trên toàn quốc. Mỗi tổ hợp gia đình như Mitsui, Sumitomo và Mitsubishi kiểm soát tới 300 công ty khác.
Nhờ có sức mạnh to lớn về kinh tế, những công ty được gọi là zaibatsu này cũng nắm quyền lực chính trị. Họ có thể hậu thuẫn một chính khách mà họ đã chọn lựa bằng tiền bạc và nhân lực hay bất kỳ điều gì khác cần thiết cho việc tranh cử. Nhưng trong thực tế, “gậy ông lại đập lưng ông”, một khi các zaibatsu đã hỗ trợ cho những chính khách bù nhìn xuất thân từ quân đội và khi họ nắm quyền điều hành chính phủ, các zaibatsu cho rằng họ đã có được một người bao bọc cho mình. Nhưng người này lại nhanh chóng ra lệnh cho các zaibatsu, và các zaibatsu lại trở thành nạn nhân của chính chế độ mà họ nghĩ là họ đang nắm giữ quyền kiểm soát.
Khi chiến tranh kết thúc, lực lượng chiếm đóng Nhật Bản tuyên bố không thể dân chủ hóa đất nước này chừng nào hệ thống zaibatsu bao gồm các công ty có liên kết với nhau và chiếm giữ cổ phần lớn về đất đai vẫn còn tồn tại. Gần như ngay lập tức, mười lăm trong số các zaibatsu đã bị Uỷ ban Giải tán các Công ty Cổ phần buộc phải giải thể. Tài sản của họ bị đóng băng và cuối cùng, cổ phiếu của 83 công ty cổ phần đã bị chuyển nhượng. 4.500 công ty khác bị tuyên bố là các “công ty bị hạn chế”. Những công ty này không được phép sở hữu cổ phần ở bất kỳ công ty nào khác và nhân viên của các công ty này không được phép làm việc cho bất kỳ công ty nào khác cùng tập đoàn trước đây.
Nhà kinh tế học Eleanor Hadley, một trong những nhân vật tham gia vào việc lên kế hoạch giải thể các zaibatsu, mới đây đã phát biểu trong một hội thảo về thời kỳ Nhật bị chiếm đóng tại Tokyo rằng chương trình này “đã không tiến triển một cách nhanh chóng và tốt đẹp. Chúng ta đã không hiểu rõ về kinh tế và xã hội Nhật Bản. Nhưng thậm chí ngay cả người dân Nhật Bản cũng không hay biết gì về cách thức hoạt động của các zaibatsu vì họ luôn giữ bí mật tuyệt đối”.
Nỗ lực nhằm phá vỡ mối quan hệ chặt chẽ của các zaibatsu đã tỏ ra có hiệu quả, nhưng nó lại gây ra một vài tình huống bất thường. Chẳng hạn như việc khó có thể mở một chi nhánh hay bộ phận mới của một “công ty bị hạn chế”. Đó là lý do tại sao bộ phận bán hàng của công ty Toyota Motor, tức công ty Toyota Motor Sales được thành lập vào năm 1950, lại hoạt động hoàn toàn độc lập về mặt quản lý với công ty Toyota Motor chuyên sản xuất ô tô. Trong thực tế, mãi cho đến năm 1984, tức 35 năm sau, hai công ty này mới sát nhập làm một.
Những gia đình giàu có nhất bị tước đoạt mọi của cải và quyền lực. Sự đền bù cho họ cũng rất hạn chế. Nhiều đạo luật mới về kinh doanh ngân hàng được ban hành và chính phủ cần tiến hành kiểm soát bởi tỉ lệ lạm phát lúc đó khá cao, lên tới 150% vào năm 1947. Hiến pháp mới (vẫn còn tồn tại ở mảnh đất Nhật Bản) do GHQ soạn thảo bằng tiếng Anh, sau đó được dịch sang tiếng Nhật và nhanh chóng được Nghị viện thông qua. Hiến pháp mới quy định quyền bình đẳng cho phụ nữ và các dân tộc thiểu số, xây dựng nền tảng cho luật hôn nhân, ly hôn và các quyền cá nhân. Giới quý tộc bị hạ bệ và hệ thống thứ bậc của họ cũng bị xóa bỏ. Nhưng có lẽ cải cách ruộng đất là lý do quan trọng duy nhất tạo nên sự thay đổi trong cơ cấu xã hội thời kỳ sau chiến tranh. Nhiều gia đình sở hữu vô số đất đai để cày cấy trồng trọt và tạo công ăn việc làm cho người dân địa phương đều bị tước đoạt quyền sở hữu đất, đây cũng là trường hợp của gia đình tôi. Các địa chủ chỉ được phép giữ lại nhà cửa và đất rừng của mình. Vì thế, một số người giàu có nhất Nhật Bản ngày nay là những người sở hữu diện tích lớn đất rừng thời bấy giờ, họ là những người không bị phá sản bởi chương trình cải cách ruộng đất.
Các chuyên gia kinh tế – xã hội Mỹ theo quan điểm Kinh Tế Mới (New Deal) cũng gần như không cho phép sa thải bất kỳ nhân viên nào. Họ động viên, thậm chí khuyến khích việc tổ chức lao động vốn đã bị cấm trong suốt những năm tháng chiến tranh trừ trường hợp thành lập nghiệp đoàn dưới hình thức công ty có quy mô toàn quốc được chính phủ hỗ trợ. Trước kia, lòng trung thành với các zaibatsu là mục đích chính của bất kỳ một tổ chức công nhân nào. Những người soạn thảo luật lao động hiểu rằng họ sẽ gặp rắc rối với những người Cộng sản, những người bây giờ chắc chắn sẽ gia nhập các tổ chức lao động và đảng của họ sẽ không còn bất hợp pháp nữa. Các chuyên gia lao động Mỹ biết rằng đây sẽ là một sự mạo hiểm, nhưng họ cho rằng bất kỳ rắc rối nào xuất hiện cũng sẽ là một phần của nền giáo dục dân chủ tại đất nước này. Trong một chừng mực nào đó, các lực lượng chiếm đóng Nhật Bản đã tỏ ra tin tưởng vào bản chất bảo thủ của người dân Nhật. Nhưng than ôi, nền giáo dục đó lại chẳng hoàn toàn như họ mong đợi!

Ngay khi luật lao động mới được thông qua, 25.000 nghiệp đoàn lao động đã bật dậy chống đối với sự tham gia của 5 triệu công nhân Nhật Bản. Đây là thời kỳ vùng dậy mạnh mẽ của những người theo chủ nghĩa tự do, chủ nghĩa xã hội và những người cộng sản, họ đã nhanh chóng tổ chức lại phong trào chống đối. Nhiều nghiệp đoàn đã đi theo sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Nhật Bản (JCP), và vào ngày Quốc tế Lao động 1 tháng Năm năm 1946, họ đã diễu hành trước cung điện với băng rôn, cờ và áp phích. Cuộc diễu hành sau đó hoàn toàn biến thành cuộc nổi loạn khi một số người diễu hành cố gắng tấn công cung điện. Cả đất nước Nhật đã bị sốc. Hàng loạt các cuộc bãi công diễn ra đòi quyền lợi cho công nhân và có rất nhiều cuộc biểu tình chống chính phủ về vấn đề tiền lương. Khi các nghiệp đoàn do cộng sản lãnh đạo đe dọa kêu gọi tổ chức tổng bãi công trên toàn quốc nhằm yêu cầu Thủ tướng Shigeru Yoshida từ chức và đòi tăng lương nhiều hơn, cuối cùng Thủ tướng và GHQ đã trừng phạt họ rất nặng nề.
Thủ tướng Yoshida, người luôn ngờ vực những người cộng sản cũng như động cơ của họ và luôn phản đối việc hợp pháp hóa JCP, trong cuốn hồi ký Những suy nghĩ ngẫu nhiên từ Osio (thị trấn Osio là quê hương của ông) viết năm 1957, đã viết “ngay sau khi chiến tranh kết thúc, Liên bang Xô viết, với tư cách đồng minh, đã thiết lập đội quân của mình tại Tokyo với hơn 500 tuyên truyền viên và nhân viên mật vụ được huấn luyện, những người này đã hướng dẫn và chỉ đạo những hoạt động của Đảng Cộng sản Nhật Bản, khuấy động phong trào đình công lao động, xúi giục các cuộc nổi loạn của người Triều Tiên và gây nên sự rối loạn trên toàn đất nước”.
Được sự ủng hộ của Tổng tư lệnh tối cao các lực lượng đồng minh, Tướng Douglas MacAuthur, Thủ tướng Yoshida đã đưa ra trước Nghị viện một dự luật nghiêm cấm các cuộc bãi công của người lao động. Đây là một lời cảnh báo đối với những người cộng sản, và họ đã chấm dứt cuộc tổng bãi công của mình.
Nhưng pháp chế xã hội mới vẫn còn tồn tại cho tới thời của chúng tôi, trong đó có đề cập đến an ninh xã hội và các phúc lợi xã hội khác bổ sung cho luật lao động mới.
Tác dụng của ba thứ đòn bẩy: các đạo luật mới, việc sửa đổi hệ thống thuế và việc xóa bỏ các tập đoàn zaibatsu lần đầu tiên biến Nhật Bản thành một xã hội bình đẳng. Những người có thu nhập thấp đã có cơ hội cải thiện đời sống của mình. Thậm chí ngày nay, khi đến thăm Nhật Bản, bạn sẽ thấy rằng gần như không hề xuất hiện tình trạng nghèo đói như ở bất kỳ đâu trên đất nước này.
Bạn sẽ nhận thấy một xã hội bình đẳng hiếm có trên thế giới, một xã hội mà người dân Nhật Bản luôn tự hào.
Trải qua những bước thăng trầm trong hàng thế kỷ, người dân Nhật Bản đã phải chịu đựng cảnh thiếu thốn, kể cả nạn đói. Tình trạng nghèo đói ở thành thị cũng như nông thôn là điều phổ biến. Trong thực tế, đối với những thế hệ người dân Nhật ở tầng lớp thấp, cuộc sống là một quá trình tranh đấu đầy cay đắng vì sự sống còn. Ngày nay, khi đã không còn cảnh nghèo đói, chúng tôi cũng không còn có cảnh những gia đình giàu sang tột đỉnh như trước đây nữa. Hàng năm, văn phòng Thủ tướng tiến hành điều tra về thái độ của người dân, và hơn mười năm qua, số người tự xếp mình vào tầng lớp trung lưu chiếm hơn 90% dân số Nhật Bản.
Ngày nay, người Nhật không còn nghĩ đến đặc quyền đặc lợi nữa. Mặc dù một vài tuyến xe lửa Nhật Bản vẫn có những toa hạng nhất nhưng từ nhiều năm nay, các máy bay dân dụng nội địa của chúng tôi không hề có khoang hạng nhất. Tôi nhớ lại cụ Konosuka Matsushita, một con người vĩ đại trong ngành điện tử nước nhà, ngay cả khi bước vào tuổi 90, đã đi chuyến bay thương mại từ trụ sở công ty ở thành phố Osaka tới Tokyo cùng với hàng trăm người làm công ăn lương bình thường. Chẳng có ai băn khoăn về điều này cả. Rất ít công ty có máy bay tư nhân hoặc trực thăng như công ty Sony, nhưng những công ty như chúng tôi không sử dụng máy bay tư nhân vào việc chuyên chở ban quản trị đi chơi riêng như ở một số quốc gia khác mà đều được sử dụng vào mục đích công việc và nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh.
Sự thành công của Nhật Bản sau chiến tranh tất nhiên đã mang lại sự giàu có cho nhiều người nhưng ngày nay, cảnh giàu sang tột đỉnh như các gia đình địa chủ của Anh hay lục địa châu Âu không còn nữa. Đó là sự giàu có dường như vẫn tồn tại bất chấp mọi biến động, sự thay đổi của chính phủ, thậm chí là cả chiến tranh. Một vài năm trước đây, tôi đến thăm Paris, và trong một bữa tiệc, tôi say mê ngắm nhìn một chuỗi dây chuyền kim cương của một quý bà xinh đẹp thuộc dòng họ Rothschild. Đức ông chồng của bà ta ngay lập tức và rất hào phóng tỏ ý muốn giới thiệu với tôi tên của người thợ kim hoàn đã làm nên chiếc dây chuyền đó để tôi có thể đặt ông ta làm một món đồ trang sức tương tự cho Yoshiko. Tôi cảm ơn lòng tốt của ông ta nhưng cũng nói luôn rằng tôi chẳng bao giờ có đủ tiền mua một thứ đồ trang sức đắt giá như vậy.
Ông ta nhướn lông mày: “Nhưng ông là một người giàu có, và tôi chắc chắn là ông có khả năng mua được nó mà”.
Tôi trả lời: “Giữa tôi và ông có một sự khác biệt lớn. Đúng là tôi cũng có tiền nhưng ông lại là người giàu sang, nhiều của cải. Và đó là lý do tại sao ông có thể mua những món đồ trang sức như vậy, còn tôi lại không thể”. Nhật Bản ngày nay không còn những gia đình giàu sang lắm của như trước nữa, không còn những gia đình với đất đai mênh mông và của cải nhiều không kể xiết. Các mức thuế đánh vào tài sản thừa kế đã làm mất đi sự giàu sang cá nhân, cũng giống như sau chiến tranh, giới quý tộc đã bị xóa bỏ. Ngày nay, không hiểu tại sao sự giàu sang không còn tồn tại trong tâm trí hầu hết mọi người dân Nhật, và trong thực tế, việc nắm giữ một diện tích lớn đất đai và việc kiểm soát nhiều công ty lớn lại hoàn toàn không thể thực hiện được mà đó từng là cơ sở cho sự giàu có của các gia đình vốn đã từng tồn tại ở Nhật.
Trước chiến tranh, những gia đình như chúng tôi đều rất giàu có. Gia đình tôi sống một cuộc sống hoàn toàn khác so với cuộc sống của người dân Nhật ngày nay. Khi tôi lớn lên, tất cả hàng xóm láng giềng của gia đình đều là những người giàu có nhất, nhiều của cải nhất ở Nagoya. Chúng tôi có sân chơi tennis, sống một cuộc sống thực sự xa xỉ ở đất nước Nhật Bản nghèo nàn về đất đai, có kẻ hầu người hạ, có cả xe hơi và tài xế riêng. Gia đình tôi có tất cả những thứ này, cả ô tô nhập ngoại và mọi thứ chúng tôi muốn. Mọi của cải đều do cha tôi chi trả, ông là người có thu nhập rất lớn. Các loại thuế đều ở mức thấp, và vì thế, không ai nghĩ tới chuyện sử dụng xe hơi do công ty trả tiền hay thưởng thức các loại hình giải trí do công ty chi trả. Các phòng trà Nhật Bản, nơi hoạt động giải trí kinh doanh thường diễn ra, sẽ gửi hóa đơn sáu tháng một lần hoặc một năm một lần, và những người giàu có như cha tôi sẽ viết séc cá nhân chứ không phải là séc công ty để thanh toán hóa đơn.
Sau chiến tranh, tình hình hoàn toàn thay đổi bởi theo những điều luật mới, người dân phải nộp thuế 85% thu nhập của mình. Khi đó, họ sẽ khó có khả năng mua một chiếc xe hơi, thuê lái xe và thanh toán các chi phí kinh doanh. Đó là lý do tại sao việc các công ty thanh toán những chi phí này cho ban quản trị ngày càng trở thành thông lệ.
Gia đình tôi thật may mắn là mặc dù Nagoya bị ném bom rất dữ dội nhưng công việc kinh doanh của chúng tôi vẫn tốt đẹp và tài sản của gia đình không hề bị hư hại. Trong thực tế, gia đình tôi gần như là một ngoại lệ. Nhưng sau chiến tranh, chúng tôi đã không còn kẻ hầu người hạ nữa và mẹ tôi phải bắt đầu tự tay lo liệu mọi việc nội trợ trong gia đình. Bà nói điều này tốt cho sức khỏe của bà và tôi cũng tin chắc là như vậy. Chúng tôi đã phải trả một mức thuế lớn đánh vào của cải của gia đình và mất rất nhiều tài sản trong cuộc cải cách ruộng đất. Gần như toàn bộ đất đai của chúng tôi được đem cho nông dân thuê để trồng lúa bán cho doanh nghiệp gia đình Morita. Vì thế, chúng tôi đã mất gần như tất cả, nhưng mọi chuyện vẫn tốt đẹp; chúng tôi cảm ơn trời đất khi ba người con trai trong gia đình đã bình an vô sự trở về sau chiến tranh và chúng tôi vẫn có trong tay nền tảng kinh doanh. Nhưng đã có một thay đổi lớn. Trong thời kỳ chiến tranh, cha tôi phải đi làm bằng xe đạp và chẳng còn có cơ hội sở hữu một chiếc xe hơi với lái xe riêng nữa. Ở Nhật, người ta thường hay nói rằng không ai giàu ba đời nếu không chịu khó làm việc và tạo thêm của cải bởi thuế đánh vào tài sản thừa kế là khá cao.
GHQ đưa ra những điều luật mới nhằm tăng thêm sức mạnh cho công nhân cũng như những người làm thuê và để những người giàu có không thể lắm tiền nhiều của như trước nữa. Theo quan điểm của họ, cần phải làm suy yếu các gia đình giàu có, đặc biệt là khoảng hàng chục gia đình zaibatsu từng dính líu vào bộ máy sản xuất công nghiệp phục vụ chiến tranh vì họ đã cộng tác với quân phiệt. Vì lý do nào đó, chắc hẳn họ cho rằng tất cả những người giàu có đều phải chịu trách nhiệm về cuộc chiến tranh, suy nghĩ này tất nhiên là sai lầm.
Rất nhiều người vào thời điểm đó có thể thấy rằng các zaibatsu đã trở thành nạn nhân của giới quân phiệt Nhật mà họ từng nghĩ là họ đang nắm giữ quyền khống chế. Nhưng trớ trêu thay, những chỉ thị của GHQ đã có tác dụng làm cho nền nông nghiệp Nhật Bản lại trở nên mạnh mẽ. Một khía cạnh tích cực của sự thanh lọc này là loại bỏ được những lãnh đạo cấp cao đã lỗi thời ra khỏi ban quản lý dù cũng loại bỏ cả nhiều người tài giỏi và thay thế bằng những viên chức cấp hai và ba, những kỹ sư, chuyên gia và các nhà quản lý trẻ tuổi mang tư tưởng mới. Điều này đã giúp khôi phục lại các công ty và tạo điều kiện cho nhiều người khác xây dựng những công ty mới như Sony và Honda Motors chẳng hạn. Bây giờ, rõ ràng là những công ty khổng lồ trước đây không còn khả năng thống trị mọi thứ nữa. Nhưng ngay cả ở những công ty này, công cuộc thanh lọc đã đưa các nhà quản trị trẻ tuổi hơn, năng động hơn và được đào tạo sâu hơn về mặt kỹ thuật lên điều hành quản lý.
Khái niệm nhân viên làm việc suốt đời xuất hiện khi cả nhà quản lý và nhân viên Nhật Bản đều nhận ra họ có khá nhiều điểm chung và cần phải đưa ra một số kế hoạch lâu dài. Các điều luật làm cho việc sa thải nhân viên trở nên tốn kém và khó khăn về mặt pháp luật, nhưng như thế cũng không phải là quá tồi tệ vì công nhân đang rất cần việc làm và các công ty cạnh tranh đều cần những nhân viên trung thành. Khi không có những xung đột về giai cấp, mặc dù có sự tuyên truyền của đảng Cộng sản và Chủ nghĩa xã hội, người Nhật, vốn là một dân tộc đồng chủng, hoàn toàn có thể hợp tác với nhau vì những lợi ích chung. Tôi thường nói rằng công ty Nhật Bản đã trở thành một tổ chức an ninh xã hội.

Vào thời kỳ sau chiến tranh, các quy định về thuế khiến cho việc trả lương cao cho các nhà quản trị trở nên vô nghĩa vì mức thuế đánh theo luỹ tiến tăng rất nhanh, và bạn sẽ sớm được xếp vào thứ hạng cao. Các khoản chi trả của công ty chẳng hạn như nhà ở và các khoản trợ cấp đi lại cho công nhân giúp họ bù đắp được các khoản thuế phải nộp. Ở Nhật Bản gần như không có hiện tượng tránh thuế hay trốn nộp thuế. Ngày nay, lương của một cán bộ quản lý cấp cao hiếm khi gấp bảy đến tám lần mức lương ban đầu của một cán bộ quản lý tập sự cấp thấp. Điều này có nghĩa là ở Nhật không có những triệu phú, và các công ty không cấp các khoản tiền thưởng khổng lồ cho cán bộ quản lý, không có quyền mua bán cổ phiếu, không có thu nhập phụ trội, cũng như không hề có thêm bất cứ bổng lộc nào khác. Do đó, khoảng cách về mặt tâm lý cũng như trên thực tế giữa các nhân viên với nhau đã thu hẹp hơn so với ở những nước khác. Có thể có một số trường hợp ngoại lệ, nhưng tôi tin rằng cũng không nhiều.
Cơ quan thuế quốc gia hàng năm đưa ra danh sách những người có thu nhập cao nhất và danh sách này thường được đăng trên các tờ báo quốc gia để mọi người dân đều biết. Năm 1982, cơ quan này thông báo chỉ có 29.000 công dân Nhật có thu nhập trên 85.000 đô la. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế, năm 1983, một nam công nhân Nhật điển hình thuộc ngành sản xuất có hai con và vợ ở nhà không đi làm có tổng thu nhập hàng năm bằng khoảng 2/3 thu nhập của một người Mỹ có gia cảnh tương tự. Nhưng phần thu nhập có thể sử dụng của người công nhân Nhật này cao hơn của người công nhân Mỹ vì ở mức lương đó, anh ta trả mức thuế thấp hơn ở Mỹ. Người công nhân Nhật Bản này làm việc nhiều giờ hơn để nhận được số lương đó vì anh ta vẫn còn phải chịu mức lương thấp hơn ở Mỹ. Nhưng ở Nhật, chúng tôi không cho rằng làm việc chăm chỉ để được trả lương là sai trái. Trong thực tế, một cuộc khảo sát do chính phủ tiến hành vào năm 1985 cho thấy phần lớn công nhân Nhật không tận dụng hết thời gian nghỉ phép họ được hưởng.
Trong ngành công nghiệp, điều chúng tôi học được trong việc đối xử với mọi người là con người không chỉ làm việc vì tiền bạc và tiền bạc không phải là công cụ hữu hiệu nhất nếu bạn muốn thúc đẩy khuyến khích người khác. Để động viên ai đó, bạn cần phải tạo cảm giác đưa họ vào một gia đình mới và cư xử với họ như những thành viên đáng được tôn trọng trong gia đình đó. Cứ cho là ở đất nước chỉ có một chủng tộc như chúng tôi, điều này có thể dễ dàng được thực hiện hơn ở bất kỳ nơi nào khác, nhưng điều này hoàn toàn có thể thực hiện được nếu người dân nước bạn có học thức.

Từ thời đại Tokugawa, Nhật Bản đã rất quan tâm đến giáo dục mặc dù thời kỳ đó Nhật Bản vẫn còn đóng cửa với thế giới bên ngoài trong suốt gần 300 năm kể từ thế kỷ XVII. Khi đó, xã hội Nhật Bản hoàn toàn bị cô lập ngoại trừ một vùng nhỏ thuộc Nagasaki nơi người nước ngoài có thể buôn bán được.
Cũng trong giai đoạn này, bất chấp những gì nhiều người đã nhìn thấy trong một loạt chương trình truyền hình được ưa chuộng tại Mỹ một vài năm trước đây có tên là “Shogun”, Nhật Bản có lẽ là quốc gia duy nhất trên thế giới duy trì được hòa bình trong suốt một thời gian dài như vậy. Gần đây, tôi rất ngạc nhiên khi đọc được tin rằng giai đoạn 40 năm kể từ khi Thế chiến II kết thúc là quãng thời gian dài nhất không có chiến tranh trong lịch sử châu Âu. Lúc đó, tôi nghĩ rằng sẽ thật thú vị khi nhận thấy trước bối cảnh châu Âu như vậy, ở Nhật kể từ năm 1603, khi Ieyasu – vị shogun đầu tiên lên nắm quyền cho tới ngay trước sự Phục hồi Đế chế, sự phục hồi này đã chấm dứt thời kỳ Tokugawa vào năm 1868, đó là quãng thời gian dài 250 năm đất nước Nhật Bản không hề có chiến tranh. Chúng tôi gọi đó là Nền Hòa bình Vĩ đại. Mặc dù các samurai mang kiếm theo mình nhưng rất nhiều người trong số họ lại không biết sử dụng kiếm như thế nào.
Thời kỳ đó tồn tại những giới hạn phân chia giai cấp hết sức cứng nhắc, và mọi người dân đều bị trói buộc vào một tầng lớp nhất định, các samurai đứng cấp bậc cao nhất, thậm chí còn có nhiều phân tầng samurai khác nhau trong hệ thống tầng lớp samurai, còn các thương nhân bị coi là thấp hèn nhất. Dù vậy, vẫn có một cách để thoát khỏi tầng lớp của mình, đó là trở thành nghệ sĩ hoặc học giả. Trong thời kỳ đó, mọi hình thức nghệ thuật đều được khuyến khích phát triển như văn học, hội họa, nghề gốm, nghề diễn kịch Nô, Kabuki, lễ dâng trà và nghệ thuật viết chữ đẹp. Nước Nhật rất cần đến những học giả nghiên cứu về văn học cổ điển Nhật Bản và Trung Quốc. Dù một người sinh ra ở đâu hay thuộc tầng lớp nào trong xã hội nhưng nếu người đó là nhà học giả thì có thể giành được vị trí cao hơn. Vì thế, nếu bạn là nông dân hay thương nhân, bạn sẽ quan tâm đến việc nâng cao tri thức vì đó là cách duy nhất để được mọi người khâm phục, đó cũng là con đường duy nhất để nâng cao vị trí của bạn trong tầng lớp của mình. Tất cả các bậc cha mẹ đều muốn con em mình đi học, do đó, rất nhiều trường học tư đã được mở ra.
Khi triều đại khai sáng của Hoàng đế Minh Trị bắt đầu vào năm 1868, dân số nước Nhật là khoảng 30 triệu người và số trường học đang hoạt động là khoảng 10.000 trường. Tất nhiên, số học sinh được tuyển vào mỗi trường còn ít nên chúng ta không thể so sánh với con số ngày nay. Hiện tại, giáo dục dưới trung học là bắt buộc, và 94% học sinh tiếp tục học trung học, 37% số học sinh tốt nghiệp trung học học tiếp lên đại học, cao đẳng. Dân số Nhật Bản hiện nay là 121 triệu người nhưng số lượng trường tiểu học và trung học là 45.000 trường, tương đương số lượng trường vào thời Tokugawa và Minh Trị. Kể cả các bậc cha mẹ không được học hành dưới thời Tokugawa cũng hiểu rõ giá trị của giáo dục đối với con em họ. Nếu có sẵn trường học và con em họ tỏ ra thông minh, họ sẽ cho chúng đến trường.
Do đó, với mối quan tâm lớn đối với giáo dục, khi Hoàng đế Minh Trị cho phép mở cửa các cảng biển và chính phủ quyết định cho văn hóa phương Tây du nhập vào trong nước, công chúng Nhật rất thích thú tìm hiểu về thế giới.
Khi hệ thống giáo dục bắt buộc bắt đầu có hiệu lực, số người biết đọc, biết viết tăng lên rất nhanh. Trình độ học vấn cao lý giải tại sao một công nhân, hoặc thậm chí một người lãnh đạo nghiệp đoàn trong nước, đôi khi có thể trở thành chủ tịch của một tập đoàn ở Nhật. Chẳng hạn như ông Kemichi Yamamoto, chủ tịch Tập đoàn Mazda Motor, lúc mới vào công ty chỉ là một kỹ sư mới tốt nghiệp và thăng tiến từ vị trí quản đốc cấp thấp của một cửa hàng trở thành người lãnh đạo công ty sau này mang tên là Toyo Kogyo. Năm 1985, khi công ty của ông quyết định thành lập một nhà máy sản xuất ô tô ở Mỹ, ông đã ngồi riêng cùng các quan chức thuộc Liên đoàn Công nhân Ô tô Thống nhất (United Auto Workers Union) để bàn về thỏa thuận trong lao động. Ông có thể làm được điều này là vì ông nắm được mọi khía cạnh công việc kinh doanh của mình. Thậm chí ông từng là chủ tịch của nghiệp đoàn nhân viên Mazda nhiều năm trước, và ông còn có thể phát biểu theo tiếng nói của liên đoàn.
Trong các mối quan hệ lao động, chúng tôi có sự bình đẳng mà những quốc gia khác không có. Chúng tôi hầu như không có sự phân biệt đối xử giữa nhân viên văn phòng và công nhân. Và chúng tôi rất vui mừng nếu có ai mới đứng vào cương vị lãnh đạo nghiệp đoàn bởi đây chính là những người chúng tôi tìm kiếm trong các cấp bậc quản lý của công ty, những người có khả năng thuyết phục người khác và làm cho người khác muốn hợp tác với mình. Quản lý không phải là sự độc tài. Ban quản trị cao nhất của một công ty cần phải có khả năng quản lý con người bằng cách lãnh đạo họ. Chúng tôi luôn luôn tìm kiếm những cá nhân có năng lực với những phẩm chất này và để loại bỏ bớt những người cũ vì họ thiếu sự đào tạo hoặc vì công việc mà họ tình cờ đang làm hoàn toàn chỉ mang tính ngắn hạn. Trong công ty chúng tôi, hầu như không có thái độ thù địch nào giữa các đồng nghiệp với nhau và cũng không có bất kỳ ai kiếm sống bằng những thủ đoạn chống đối lẫn nhau.
Tôi không có ý tạo ấn tượng rằng ở Nhật Bản, mối quan hệ giữa các nhân viên công ty và ban quản trị luôn luôn tốt đẹp vì thực sự không phải lúc nào cũng vậy. Năm 1950, công ty Toyota Motor đã phải trải qua một cuộc đình công rất nghiêm trọng. Cuộc đình công này buộc ban quản trị cao nhất của công ty phải từ chức, và kể từ khi chiến tranh kết thúc, còn xảy ra nhiều cuộc bãi công lớn khác tuy ngắn ngủi trong một ngành nào đó. Các cuộc đình công diễn ra gần như hàng ngày ở Nhật, dù ngắn ngủi, nhưng những người tham gia biểu tình cũng đã trình bày được quan điểm của mình với cấp quản lý. Tuy nhiên, số ngày bị lãng phí vì những xung đột lao động đã giảm dần kể từ lần tăng lên đỉnh điểm vào năm 1974 sau việc cấm vận dầu lửa. Trong năm này, Nhật Bản đã mất 9.663.000 ngày công lao động do những mâu thuẫn giữa cấp quản lý và người lao động; cũng trong năm đó, ở Mỹ mất 47.991.000 ngày công và ở Anh mất 14.750.000 ngày công. Chúng ta đã có những bước cải thiện đáng kể và sự chênh lệch của con số này khi so sánh với Anh và Mỹ ngày càng tăng. Năm 1984, ngành công nghiệp Nhật chỉ còn mất 354.000 ngày công vì những tranh chấp lao động, còn Mỹ mất 8.348.000 ngày, trong khi đó ở Anh, con số này lên tới 26.564.000. Tất nhiên, Mỹ rộng lớn hơn Nhật và có cấp bậc đa dạng hơn, nhưng những con số so sánh về ngày làm công giữa nền kinh tế lớn thứ nhất và thứ hai trong thế giới tự do cũng rất đáng được lưu tâm, còn các con số của Anh thì vẫn đang dao động.
Kinh nghiệm duy nhất của tôi về một cuộc đình công thực sự là vào năm 1961, đó là dịp kỷ niệm 15 năm thành lập công ty Sony, và tôi đã được thử thách trong việc giải quyết cuộc bãi công đó. Nghiệp đoàn đầu tiên của công ty thời đó chịu ảnh hưởng nặng nề của những người lãnh đạo cánh tả, cánh tả đã nhắm vào công ty Sony để thử thách chúng tôi, yêu cầu thành lập một phân xưởng chỉ bao gồm những thành viên nghiệp đoàn. Đối mặt với thử thách đó, tôi nói rằng như vậy là không công bằng. Tôi nói với phe cánh tả rằng: “Một phân xưởng như thế là sự vi phạm quyền cá nhân. Nếu mọi người muốn thành lập một nghiệp đoàn khác thì họ phải có quyền làm như thế. Vậy mới tự do và dân chủ”. Đây quả là một thử thách, nhưng tôi có cảm tưởng rằng các nhà lãnh đạo nghiệp đoàn lúc đó ngày càng có nhiều quyền lực hơn và họ muốn làm to chuyện này. Tôi cũng đã làm như vậy.
Những người lãnh đạo nghiệp đoàn biết rõ là chúng tôi sẽ làm lễ kỷ niệm thành lập công ty vào ngày 7 tháng Năm, và họ đe dọa sẽ đình công vào hôm đó. Họ nghĩ sự đe dọa đó cũng đủ để buộc chúng tôi phải nhượng bộ vì ngày lễ kỷ niệm này rất có ý nghĩa đối với công ty. Tôi lại nhìn vấn đề theo một khía cạnh khác. Tôi hiểu rõ phần lớn cá nhân các nhân viên làm việc trong công ty. Tôi biết rất nhiều người trong số họ có những quan điểm chung, họ sẽ đồng ý thành lập một phân xưởng có thể tuyển chọn người thuộc hay không thuộc nghiệp đoàn, họ sẽ không ủng hộ một nghiệp đoàn vốn đã bị ảnh hưởng về mặt chính trị và sẵn sàng tham gia vào một nghiệp đoàn có tinh thần trách nhiệm cao hơn. Tôi tin tưởng vào mối quan hệ tốt đẹp của chúng tôi với cán bộ nhân viên, và tôi không muốn những con người sống trong sự đoàn kết này bị một số nhà cực đoan lãnh đạo.
Tôi đã tỏ ra hết sức cứng rắn. Những người lãnh đạo nghiệp đoàn lại nghĩ là tôi đang lừa gạt họ và sẽ phải chấp thuận vào phút cuối vì tôi muốn buổi lễ kỷ niệm diễn ra thành công. Chúng tôi dự định tổ chức buổi lễ tại tòa nhà trụ sở công ty và đã mời một số người quyền cao chức trọng, trong đó có Thủ tướng Hayato Ikeda. Trong khi ngày lễ kỷ niệm ngày càng đến gần, chúng tôi vẫn có nhiều buổi họp thương lượng với nghiệp đoàn. Càng ngày họ càng tỏ ra tự mãn hơn như thể họ không cần bất kỳ sự thỏa thuận nào. Họ cho rằng chúng tôi sẽ phải nhân nhượng, và công ty sẽ mất uy tín nếu cố gắng tổ chức lễ kỷ niệm và các buổi tiệc tùng trong khi ngoài đường đầy những người biểu tình. Tôi không cho họ biết tôi đang nghĩ gì nhưng vẫn cố gắng thương lượng với họ cho tới phút cuối cùng. Chúng tôi đã thương lượng cho tới buổi tối ngay trước ngày lễ kỷ niệm những không giải quyết được vấn đề gì cả. Các lãnh đạo nghiệp đoàn đã tổ chức đình công.
Buổi sáng ngày lễ kỷ niệm, những người tham gia bãi công đứng vây quanh trụ sở công ty ở Shinagawa. Đường phố bị tắc nghẽn bởi những người bãi công thuộc nghiệp đoàn công ty cùng nhiều người khác nữa được cử tới để làm cho đám đông ồn ào hơn. Một vài người giương cao những tấm áp phích lên án Thủ tướng Ikeda và cả công ty Sony. Cùng lúc đó, một số kỹ sư của công ty cũng quyết định thành lập một nghiệp đoàn của riêng mình, và nhiều người trong số họ trưng biểu ngữ lên tiếng ủng hộ công ty. Hàng trăm nhân viên trung thành với công ty cũng đổ ra đường phố, đứng sau dòng người tham gia bãi công và các kỹ sư. Trước đó, tôi đứng ở cửa sổ với chiếc áo tôi vẫn thường mặc vào buổi sáng và chuẩn bị cho buổi lễ. Các biểu ngữ chào mừng ngày lễ được treo lên.
Nhưng Thủ tướng Ikeda và các vị quan khách khác đã không tới tham dự buổi lễ và những người tham gia bãi công nghĩ rằng họ đã buộc chúng tôi phải tạm ngưng buổi lễ trong một thời gian ngắn, nhưng họ nhanh chóng hiểu rằng mình đã lầm.
Tối muộn ngày hôm trước, nhiều người trong ban quản trị chúng tôi ở lại trụ sở công ty suốt cả ngày và đêm, và trong khi vẫn tổ chức thương lượng với nghiệp đoàn, chúng tôi đã gọi điện cho từng người một trong số ba trăm vị khách được mời và thông báo thay đổi địa điểm mới tổ chức buổi lễ tại khách sạn Hoàng Tử cách trụ sở công ty khoảng một dặm. Thủ tướng đã tới tham dự buổi lễ mà không bị gây phiền nhiễu, và buổi lễ kỷ niệm đã diễn ra hết sức thành công. Ngài Ibuka đã phát biểu thay mặt cho công ty Sony. Khi những người đình công biết mình bị lừa, họ cảm thấy hết sức bẽ mặt. Tôi đã đi theo lối cửa sau và đến được khách sạn trước khi buổi lễ kết thúc. Mọi người vỗ tay hoan nghênh khi tôi bước vào phòng. Thủ tướng phát biểu rằng các công ty khác cần đánh giá cao thái độ của công ty Sony trong việc đối mặt với những người theo chủ nghĩa cực đoan. Nghiệp đoàn đã từ bỏ việc đình công và một nghiệp đoàn khác cũng đã được thành lập. Ngày nay, ở công ty chúng tôi, có hai nghiệp đoàn cùng hoạt động, nghiệp đoàn thứ nhất đôi khi tỏ ra khó cộng tác, và tất nhiên, công ty vẫn còn rất nhiều cán bộ nhân viên đứng ngoài, không chịu tham gia hai nghiệp đoàn này. Trên thực tế, đa số cán bộ nhân viên công ty không tham gia vào nghiệp đoàn, nhưng chúng tôi vẫn có mối quan hệ hết sức tốt đẹp với tất cả thành viên công ty.
Sở dĩ chúng tôi có thể duy trì mối quan hệ tốt đẹp với đội ngũ nhân viên là vì họ biết được suy nghĩ của chúng tôi về họ. Tại Nhật Bản, các doanh nhân khi bắt đầu hoạt động kinh doanh không tổ chức công ty theo kiểu coi công nhân như một công cụ làm giàu. Chủ doanh nghiệp mở công ty và tuyển dụng nhân sự để thực hiện ý tưởng của mình, nhưng một khi anh ta đã tuyển nhân viên, anh ta sẽ phải coi họ như đồng nghiệp hoặc những người giúp đỡ mình chứ không phải là công cụ để tìm kiếm lợi nhuận. Người quản lý cần phải cân nhắc tới lợi ích của nhà đầu tư, nhưng cũng cần phải nghĩ tới nhân viên hay đồng nghiệp của mình, những người sẽ phải giúp anh ta duy trì hoạt động của công ty, và anh ta cần phải thưởng công cho họ. Nhà đầu tư và nhân viên đều được đặt cùng một vị thế, nhưng đôi khi, nhân viên lại có tỏ ra quan trọng hơn bởi họ sẽ là người ở lại lâu dài với doanh nghiệp. Trong khi đó, nhà đầu tư thường hay tham gia và rút lui một cách bất thường nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Nhiệm vụ của công nhân là mỗi ngày đóng góp cho phúc lợi của công ty và của bản thân trong suốt quãng đời làm việc của mình. Thật sự, nhân viên là những người vô cùng cần thiết.
Tại Nhật, các công ty có nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề này, nhưng về cơ bản, cần có sự tôn trọng lẫn nhau và cần tồn tại suy nghĩ rằng công ty là tài sản của mọi thành viên chứ không chỉ là của một số ít các nhà lãnh đạo cấp cao. Nhưng những người giữ cương vị lãnh đạo lại có trách nhiệm dẫn dắt công ty một cách đáng tin cậy và cần thể hiện sự quan tâm tới các thành viên.

Chúng tôi chủ trương là dù ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, chúng tôi cũng sẽ coi cán bộ nhân viên như những thành viên của gia đình Sony, như những người đồng nghiệp được quý trọng. Đó chính là lý do tại sao ngay cả trước khi chúng tôi mở nhà máy mới ở Anh, chúng tôi mang theo đội ngũ quản lý, trong đó có cả các kỹ sư, tới Tokyo, và để họ làm việc cho chúng tôi, công ty đào tạo họ và đối xử với họ như những thành viên trong một gia đình. Tất cả mọi người đều mặc một loại áo khoác và ăn uống trong một quán cà-fê chỉ giành cho một tầng lớp. Cách này giúp họ hiểu rằng không nên phân biệt đối xử giữa con người với nhau; chúng tôi không dành phòng làm việc riêng cho bất cứ thành viên ban quản trị nào, ngay cả với người đứng đầu nhà máy. Chúng tôi yêu cầu đội ngũ quản lý phải ngồi làm việc cùng với các nhân viên văn phòng và cùng sử dụng chung các trang thiết bị. Tại phân xưởng, mỗi buổi sáng trước khi làm việc, người quản đốc đều có một cuộc họp ngắn với các đồng nghiệp và cho họ biết ngày hôm đó cần làm những gì. Người quản đốc phải đưa ra báo cáo về công việc của ngày hôm trước và trong khi đó, anh ta sẽ nhìn kỹ gương mặt của các thành viên trong đội. Nếu có ai trông có vẻ không khỏe thì người quản đốc phải có trách nhiệm tìm hiểu xem người đó bị ốm hay có điều gì lo lắng phiền muộn. Tôi cho rằng điều này là khá quan trọng vì nếu một nhân viên nào đó cảm thấy mệt mỏi, không vui vẻ hay lo lắng điều gì thì anh ta không thể làm việc hiệu quả được.
Đôi khi, công việc hoặc điều kiện làm việc của một người không phù hợp với bản thân họ. Tại Nhật, việc thay đổi việc làm ngày càng trở nên phổ biến hơn nhưng vẫn còn rất ít so với Mỹ. Vì hệ thống công ty của chúng tôi không có được tính linh động như ở Mỹ, nơi việc từ bỏ một việc làm và chuyển sang một công việc khác là hoàn toàn dễ dàng, nên tôi nghĩ rằng công ty cần phải làm điều gì đó để giải quyết vấn đề này. Chúng tôi muốn giữ cho công ty trong sạch lành mạnh và mọi nhân viên của công ty đều vui vẻ hạnh phúc, chúng tôi cũng muốn giữ họ ở lại công ty và làm việc một cách hiệu quả.
Toàn bộ đội ngũ kỹ sư của chúng tôi ban đầu đều phải làm việc trong dây chuyền sản xuất trong một quãng thời gian đủ dài để họ hiểu công nghệ sản xuất phù hợp với công việc của họ như thế nào. Một số kỹ sư nước ngoài tỏ ra không thích thú với cách làm này, nhưng những kỹ sư Nhật lại có vẻ hoan nghênh cơ hội nắm bắt kinh nghiệm thực tiễn này. Tại Mỹ, một quản đốc có thể giữ vị trí này suốt đời, và điều đó là hoàn toàn tốt đẹp nếu công việc đó làm anh ta và công ty hài lòng. Nhưng tôi cho rằng chuyển đổi công việc cho một người sẽ tốt hơn là để họ làm một công việc nào đó quá lâu vì như thế sẽ khiến trí tuệ của họ giảm sút.

Để thắt chặt quan hệ đồng nghiệp trong công việc và để có sự gần gũi với các cán bộ quản lý cấp thấp hơn, tôi thường cùng ăn tối và trò chuyện với họ đến khuya. Một buổi tối, tôi thấy một người trong số họ tỏ ra phiền muộn. Anh ta cảm thấy không vui vẻ nên tôi đã động viên anh ta nói ra điều anh ta đang nghĩ ngợi. Sau một vài ngụm rượu, anh ta đã nhẹ nhõm hơn. Anh ta đã nói một cách nghiêm túc: “Trước khi làm việc ở công ty Sony, tôi nghĩ đây là một công ty lớn. Đây là nơi duy nhất tôi muốn làm việc. Nhưng bây giờ tôi đang làm việc dưới quyền ông trưởng bộ phận, một tay ba phải, và tôi có cảm giác rằng mình chỉ đang làm việc cho gã này chứ không phải công ty Sony. Ông ta đại diện cho công ty nhưng rất kém cỏi, và mọi điều tôi làm hoặc kiến nghị đều phải thông qua con người này. Tôi rất thất vọng khi thấy một trưởng bộ phận như vậy lại đại diện cho công ty trong công việc quản lý”.
Đối với tôi, đây là một suy nghĩ nghiêm túc. Tôi nhận ra rằng chắc hẳn trong công ty còn nhiều nhân viên nữa bắt gặp những vấn đề tương tự như vậy, và chúng tôi cần biết về những tình huống khó xử của họ. Vì thế, hàng tháng tôi cho phát hành một tờ báo công ty cho họ, trên đó chúng tôi đăng quảng cáo những cơ hội thay đổi việc làm. Điều này tạo điều kiện cho các nhân viên có thể thử làm những công việc khác một cách bí mật. Chúng tôi cố gắng chuyển nhân viên sang công việc mới hoặc công việc có liên quan hai năm một lần, nhưng những nhân viên mong muốn thay đổi công việc cần phải được phép tận dụng cơ hội này để trở nên linh hoạt hơn trong nội bộ công ty và để tìm ra cấp độ năng lực làm việc của chính mình.
Điều này mang lại hai lợi ích cho công ty: Một mặt, nhân viên có thể tìm được một công việc thích hợp hơn cho mình, đồng thời bộ phận nhân sự có thể nắm được những vấn đề có khả năng xảy ra liên quan đến các nhà quản lý mà cấp dưới không còn muốn làm việc dưới quyền của họ nữa. Chúng tôi đã gặp nhiều trường hợp người quản lý tỏ ra không thích hợp với vị trí của mình vì quá nhiều nhân viên cấp dưới của anh ta đề nghị được chuyển sang làm tại vị trí khác. Giải pháp của chúng tôi là chuyển những cán bộ quản lý này sang vị trí khác, tại đó họ sẽ không có nhiều nhân viên cấp dưới như trước nữa. Cách này thường giải quyết được vấn đề. Chúng tôi đã học được rất nhiều bằng cách lắng nghe nhân viên vì rốt cuộc thì không phải chỉ có cán bộ quản lý mới có sự khôn ngoan. Một mặt khác cũng khá quan trọng của hệ thống thuyên chuyển cán bộ nhân viên trong nội bộ công ty là như sau: đôi khi một người được tuyển vào làm bảo vệ hoặc một công việc cấp thấp nào đó lại làm đơn xin chuyển sang làm công việc ghi chép hành chính hoặc một công việc nào đó tương tự như vậy, và sau cuộc phỏng vấn kiểm tra, chúng tôi nhận thấy anh ta có đủ khả năng và tỏ ra làm việc khá tốt tại vị trí mới. Chúng tôi thường đăng tuyển nhân viên đánh máy, lái xe hay bảo vệ, và mọi người thường nộp đơn xin vào làm công việc mới mà không nghĩ tới năng lực thực sự của mình vì điều duy nhất họ cần là một công việc khác. Ngay từ đầu, bộ phận nhân sự tuyển nhân viên mới vào làm việc, nhưng các phòng nhân sự và những cán bộ quản lý không thể biết hết tất cả mọi chuyện, và bộ phận quản lý không phải lúc nào cũng có khả năng tuyển đúng người đúng việc. Tất nhiên, nhân viên nào cũng muốn có một công việc phù hợp, đó là lý do tại sao tôi nói với anh nhân viên trẻ đang phàn nàn về người quản đốc của mình rằng: “Nếu anh không hài lòng với công việc của mình, tại sao anh không tìm một công việc khác mà anh cảm thấy thích hợp hơn?” Nhân viên được khuyến khích lựa chọn những gì họ muốn làm vì khi đó họ sẽ có được công việc mình muốn và có lẽ họ sẽ chịu khó nộp đơn xin làm một công việc mới hơn. Ít nhất đây cũng là kinh nghiệm của công ty chúng tôi. Chúng tôi có rất nhiều vị trí công việc và nhiều nhân viên, và chẳng có lý do gì mà chúng tôi không thể phân công công việc cho những người thực sự mong muốn và có khả năng làm công việc đó.
Thật đáng tiếc đây lại không phải là hệ thống điển hình trong các công ty Nhật. Nhưng từ lâu, tôi đã quyết định phải xây dựng một hệ thống mới luôn đón nhận sự thay đổi và tiến bộ. Theo tôi, bất cứ điều gì có xu hướng cản trở hệ thống này đều là sai lầm, và đó là lý do tại sao tôi lại đưa ra một nguyên tắc là một khi chúng tôi đã tuyển chọn nhân viên thì thành tích tại nhà trường chỉ là chuyện trong quá khứ và không còn được dùng để đánh giá chất lượng công việc của họ hay quyết định sự thăng tiến của họ. Cuốn sách tôi viết về đề tài này đã nhận được sự ủng hộ nhiệt tình khi 250.000 bản đã được bán tại Nhật Bản. Đây là dấu hiệu cho thấy thái độ của công chúng đối với hệ thống vốn đang tồn tại ở hầu hết các công ty khác cho đến tận ngày nay. Trong khoảng thời gian ngắn sau khi phát hành cuốn sách, chúng tôi đã gặp khó khăn trong việc tuyển dụng các nhân viên mới tốt nghiệp từ những trường đại học tên tuổi vì họ cho rằng chúng tôi có thành kiến đối với họ. Tuy nhiên, chúng tôi giải thích rằng chúng tôi không hề có thành kiến gì cả và chúng tôi đang tìm kiếm những tài năng không chỉ từ những trường đại học nổi tiếng. Hiện nay, chúng tôi tuyển dụng nhân viên từ tất cả các trường hàng đầu trong đó có cả các trường tên tuổi.
Khi mới thành lập công ty, chúng tôi chỉ là những người tập sự trong công việc quản lý. Vì thế, chúng tôi không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc làm những việc theo suy nghĩ chúng tôi cho là đúng đắn. Ngay từ đầu, quy mô công ty còn quá nhỏ nên chúng tôi có thể thảo luận mọi vấn đề với toàn thể công ty và thử những giải pháp khác nhau cho đến khi cảm thấy hài lòng hoặc giải

quyết được vấn đề. Tôi tin rằng một trong những lý do khiến chúng tôi có được giai đoạn tăng trưởng đáng kể này là vì chúng tôi đã có một bầu không khí thoải mái cùng thảo luận các vấn đề với nhau. Chúng tôi chưa bao giờ cố gắng hạn chế bầu không khí đó cả.
Ibuka là một người có biệt tài về lãnh đạo. Ông có thể thu hút mọi người làm việc cho mình, và họ lúc nào cũng muốn làm việc với ông. Trên thực tế, lịch sử công ty chúng tôi là câu chuyện về một nhóm người luôn cố gắng giúp đỡ Ibuka biến những giấc mơ của mình thành hiện thực. Ông ấy không bao giờ tin vào sự quản lý tập trung trong tay một người duy nhất. Mọi người bị tác động mạnh mẽ không chỉ bởi tài năng và sự sáng tạo trong lĩnh vực công nghệ hay tài
năng nhận đoán tương lai cũng như khả năng dự báo một cách chính xác của Ibuka mà còn do khả năng lãnh đạo một nhóm các kỹ sư trẻ tuổi và tự mãn, đưa họ vào một nhóm quản lý có tinh thần hợp tác với nhau trong bầu không khí cởi mở trao đổi những điều mình muốn nói.
Khi phần lớn các công ty Nhật Bản nói về sự hợp tác hay sự đồng lòng nhất trí, điều đó thường có nghĩa là xóa bỏ đi tính cá nhân. Tại công ty, chúng tôi được khuyến khích trình bày suy nghĩ của mình trước mọi người. Sẽ càng tốt nếu như mọi người có những bất đồng ý kiến vì sau những bất đồng đó sẽ có một điều gì đó tốt hơn. Nhiều công ty Nhật Bản thích sử dụng từ hợp tác và đồng lòng nhất trí vì họ không thích nhân viên theo chủ nghĩa cá nhân. Khi được hỏi và đôi khi kể cả không được hỏi, tôi nói rằng một người quản lý nói nhiều về sự hợp tác thể hiện anh ta không có năng lực sử dụng người tài cũng như những ý tưởng của họ và không có năng lực tạo nên sự hài hòa trong những ý tưởng đó. Nếu công ty chúng tôi thành công thì phần lớn là nhờ các nhà quản lý của chúng tôi có được năng lực đó.
Thậm chí, ngay cả trong nội bộ công ty, tôi cũng phải tranh luận gay gắt và khá lâu để bảo vệ quan điểm của mình. Ví dụ như vài năm trước, khi tôi còn là Phó chủ tịch và Michiji Tajima là Chủ tịch Hội đồng Quản trị, chúng tôi đã có xung đột. Tajima là một người rất tốt và là một nhân vật nổi bật của hệ thống giáo dục cũ. Ông từng là Tổng giám đốc Văn phòng Tư dinh Hoàng gia, chuyên giải quyết công việc và các vấn đề của hoàng thất. Tôi có một vài quan điểm làm cho ông tức giận, và tôi đã hết sức cố gắng theo đuổi đến cùng quan điểm của mình, mặc dù tôi biết là Tajima sẽ phản đối. Tôi thậm chí không thể nhớ chúng tôi xung đột với nhau về vấn đề gì sau quá nhiều năm đã trôi qua. Nhưng khi tôi tỏ thái độ cương quyết như vậy, rõ ràng là Tajima càng tức giận. Và cuối cùng, không thể chịu đựng được nữa, ông nói: “Morita, anh và tôi có nhiều suy nghĩ khác nhau. Tôi không muốn ở lại làm việc trong cùng một công ty với anh nữa khi mà anh không cùng chung suy nghĩ với tôi và đôi khi, chúng ta lại có những bất đồng với nhau”.
Tôi đã liều lĩnh trả lời vì lúc đó cũng như bây giờ, tôi vẫn có thái độ rất kiên định về vấn đề này. Tôi nói: “Thưa ông, nếu ông và tôi hoàn toàn có chung suy nghĩ về tất cả các lĩnh vực thì không nhất thiết cả hai chúng ta đều làm việc và nhận tiền lương tại công ty này. Trong trường hợp này, tôi hoặc ông nên xin từ chức. Thật là tốt khi chúng ta có nhiều quan điểm khác nhau. Vì thế công ty sẽ giảm bớt nguy cơ mắc sai lầm. Ông hãy suy nghĩ về những quan điểm của tôi và đừng tỏ thái độ tức giận như vậy. Nếu ông có ý định từ chức chỉ vì tôi có suy nghĩ khác so với ông thì có nghĩa là ông đang tỏ ra không trung thành với công ty của chúng ta”.
Đây là lối tư duy mới tại một công ty Nhật Bản. Ban đầu, Tajima rất ngạc nhiên và có ý phản đối, nhưng tất nhiên ông vẫn ở lại công ty. Lý lẽ của tôi thực ra không phải là mới mẻ ở công ty này. Như trước đây tôi đã nói, ngay từ những ngày đầu thành lập công ty, chúng tôi không có một bài hát nào dành riêng cho công ty cả (như vậy không ai có thể hình dung được giọng hát tuyệt vời của Ibuka), nhưng chúng tôi có một tuyên ngôn gọi là “tinh thần Sony”, chúng tôi luôn tin tưởng vào tuyên ngôn này. Lúc đầu, chúng tôi nói rằng Sony là công ty đi tiên phong và sẽ không bao giờ bị tụt lùi sau các công ty khác. Khi làm việc gì, chúng tôi cũng thường nói với nhau rằng “Với những tiến bộ của mình, công ty Sony sẽ phục vụ toàn thế giới”, vì thế, công ty chúng tôi “sẽ luôn là người tìm kiếm những điều còn chưa ai biết tới”.
Chúng tôi cũng thường nói “Con đường của người đi tiên phong là con đường đầy rẫy khó khăn”. Nhưng bất chấp những gian khổ ấy, các thành viên của công ty Sony luôn đoàn kết với nhau, hết sức thân mật và hòa hợp, vì họ tìm thấy niềm vui khi tham gia vào công việc hết sức sáng tạo và tự hào khi đóng góp tài năng công sức của riêng mình cho mục đích này. Hãng Sony tuân thủ nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích năng lực con người – sử dụng đúng người, đúng việc – và luôn cố gắng phát huy những điều tốt đẹp nhất ở mỗi thành viên, tin tưởng vào người đó và luôn tạo điều kiện để người đó phát triển năng lực. Đây là một động lực quan trọng của công ty. Chúng tôi mong muốn mọi người đều là hạt nhân của những gì mà chúng tôi đang cố hướng tới. Khi nhìn vào các tập đoàn Nhật Bản, chúng tôi thấy có rất ít công ty làm như chúng tôi, vì bộ phận nhân sự thường coi mình là vua chúa, giao việc cho nhân viên công ty, điều phối và buộc làm việc theo ý muốn của mình.

Tôi luôn tự đặt cho mình nhiệm vụ phải tìm hiểu các nhân viên trong công ty, đến thăm từng cơ sở và cố gắng gặp gỡ, tìm hiểu về từng nhân viên. Việc này ngày càng trở nên khó khăn khi công ty mở rộng quy mô. Thật khó có thể quan tâm hết được hơn 40.000 người đang làm việc cho công ty, nhưng dù sao tôi vẫn cố gắng. Tôi khuyến khích tất cả các cán bộ quản lý tìm hiểu về mọi thành viên trong công ty và khuyên họ không nên ngồi ở văn phòng suốt ngày. Tôi thích đến một nhà máy hay một văn phòng chi nhánh công ty và trò chuyện với mọi người bất cứ khi nào có thể. Không lâu trước đây, khi đang dành chút ít thời gian ngoài lịch trình của mình ở trung tâm Tokyo, tôi đã chú ý tới một văn phòng nhỏ có tên Dịch vụ Du lịch Sony. Tôi chưa bao giờ đến đó, vì thế, tôi bước vào và giới thiệu bản thân. Tôi nói: “Tôi đến đây để trình diện trước các bạn. Tôi chắc các bạn đã biết tôi do nhìn thấy tôi trên truyền hình hoặc báo chí, vì thế tôi nghĩ có lẽ các bạn sẽ thích thú khi nhìn thấy Morita này bằng xương bằng thịt”. Mọi người ở đó đều bật cười. Tôi đi quanh văn phòng, trò chuyện với đội ngũ nhân viên. Trong những giây phút ngắn ngủi ở đây, tất cả chúng tôi đều cảm thấy dễ chịu khi chia sẻ những nỗ lực chung. Một hôm khác, khi đến thăm một phòng thí nghiệm nhỏ của công ty ở gần Palo Alto, người quản lý ở đó là một người Mỹ, anh hỏi liệu tôi có sẵn lòng chụp ảnh chung không, và tôi đã trả lời là tôi rất sẵn lòng. Trước khi hết khoảng thời gian bên lề lịch trình, tôi đã kịp chụp ảnh với toàn bộ 30 hay 40 nhân viên. Tôi nói với người quản lý của phòng thí nghiệm này rằng: “Tôi đánh giá cao thái độ và cách cư xử của anh.
Anh hiểu rõ chính sách của gia đình Sony đấy!”
Vào dịp lễ kỷ niệm 25 năm thành lập chi nhánh công ty ở Mỹ – Sony America, tôi và Yoshiko bay tới Mỹ. Ở đó, chúng tôi đi dã ngoại và dùng bữa với toàn bộ nhân viên. Chúng tôi sắp xếp chuyến bay này để có thể tham dự chuyến dã ngoại với đội ngũ cán bộ nhân viên công ty ở New York và ngồi ăn với các công nhân ba ca tại nhà máy Sony ở Dothan, Alabama và San Diego. Chúng tôi ăn tối và khiêu vũ cùng các nhân viên công ty ở Chicago và Los Angeles. Đây quả là một thời gian thú vị đối với tôi, và tôi nghĩ rằng họ rất hài lòng khi gặp vợ chồng tôi. Đây không chỉ là một phần công việc của tôi mà tôi thật sự thích những con người này. Họ là những người trong một gia đình.