Một người bạn Mỹ đặt câu hỏi: Nếu như việc quản trị kinh doanh ở Nhật tốt như vậy thì tại sao hàng năm có tới 18.000 cơ sở kinh doanh của Nhật phải đóng cửa?”. Câu trả lời là: tất yếu ở đâu cũng phải có những người thất bại. Như tôi đã nêu trong một chương ở phần trên, không có ma thuật hoặc bí quyết gì để mang lại thắng lợi cho một công ty Nhật ngoài việc phải đáp ứng được một số điều kiện cần thiết và những điều đó phải do chính những người quản lý kinh doanh thực hiện chứ không phải là do các chủ ngân hàng hoặc các quan chức chính phủ quyết định.
Vinh quang và thất bại của nền kinh doanh Nhật Bản, nguồn sinh lực của bộ máy công nghiệp chính là truyền thống cạnh tranh lành mạnh. Đó là một kiểu cạnh tranh nghiêm túc và đôi khi nghiêm túc đến mức có thể gây ra lo ngại khi Nhật Bản xuất khẩu hàng hóa sang các nước khác. Người Nhật không chỉ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mà trong cả cuộc sống. Trong thời kỳ chiến tranh, giới quân nhân thường đưa ra những mệnh lệnh nhân danh Nhật Hoàng chứ không phải nhân danh chính bản thân họ để có thể dễ dàng giành được sự phục tùng của binh sĩ. Người Nhật cũng cạnh tranh với nhau để chứng tỏ lòng tận tuỵ và trung thành với Nhật Hoàng của mình.
Nhưng vào thời đó cũng như hiện nay luôn luôn tồn tại một ranh giới rõ ràng giữa cạnh tranh và phá hoại. Ở Trung Quốc, ng ười ta có câu không nên đập vỡ nồi cơm của người khác. Ở Nhật Bản, mọi người đều hiểu là không nên hủy diệt một đối thủ cạnh tranh xứng đáng mà cần phải để cho đối thủ đó giữ được thể diện và danh dự. Tuy nhiên, các đối thủ Nhật Bản cạnh tranh với nhau rất gay gắt. Nhờ vậy mà các công ty Nhật có thể cạnh tranh rất hiệu quả ở nước ngoài. Trong thương trường cạnh tranh khốc liệt, có một thỏa thuận bất thành văn là không một công ty nào có thể tham lam giành toàn bộ thị phần về mình. Tuy nhiên, nếu một công ty không có khả năng cạnh tranh thì các đối thủ sẽ không để cho công ty đó hoạt động ổn định.

Giữa các doanh nghiệp bán lẻ, từ các cửa hàng tổng hợp đến hàng trăm cửa hàng “Mom and Pop” rải rác suốt từ Hokkaido đến thành phố Okinawa ở phía nam, cạnh tranh được coi là phương pháp kinh doanh thông thường. Nếu không thể cạnh tranh về mặt giá cả thì chúng ta sẽ tạo thế mạnh về dịch vụ.
Người Nhật thường có xu hướng thời trang nhất thời và hay chạy theo cái mới. Vì vậy, có thể hôm nay, người Nhật thích kem của hãng Baskin-Robbins, nhưng một năm sau lại là Haagen-Dazs, thậm chí ngày mai lại có thể là kem của hãng Famous Amos.
Cuộc cạnh tranh trong thị trường nội địa giúp khách hàng trở thành thượng đế. Ngày nay ở Nhật Bản, số lượng nhà sản xuất hàng công nghiệp tiêu dùng nhiều hơn ở bất cứ đất nước nào trên thế giới, kể cả ở nước Mỹ. Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đã sàng lọc ra được những đối thủ mạnh nhất, chẳng hạn như 9 nhà sản xuất ô tô, 2 nhà sản xuất xe ô tô vận tải hạng nặng, hơn 100 nhà máy sản xuất phụ tùng, hơn 600 công ty điện tử là những kẻ thắng cuộc trong cuộc cạnh tranh gay gắt. Đã có lúc ở Nhật Bản có tới hơn 40 nhà sản xuất tivi, nhưng ngày nay chỉ còn 6 nhà sản xuất lớn mà thôi.
Tôi thấy cần phải nhấn mạnh rằng, những gì tôi đang trình bày ở trên thực sự là những ngành công nghiệp có thế mạnh của Nhật Bản. Tất cả các ngành này đều có sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài cũng như để cung cấp cho thị trường nội địa. Chính cuộc cạnh tranh tranh giành thị phần nội địa đã tạo điều kiện cho các công ty tăng sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Đó là những công ty hoạt động trong các ngành công nghiệp điện tử, ô tô, máy ảnh, thiết bị dân dụng, một số thiết bị bán dẫn, các máy công cụ chính xác và nhiều mặt hàng tương tự khác nữa. Ngành công nghiệp này có tác động trực tiếp tới nhiều nước trên thế giới, và theo tôi, tới phần lớn độc giả của cuốn sách này. Nhưng Nhật Bản cũng có những ngành công nghiệp không đứng vững trong cuộc cạnh tranh khốc liệt và ngày càng suy yếu, đơn cử như công nghiệp hóa chất, nhôm, quặng và giấy. Có tới hơn 7.000 doanh nghiệp dệt may tranh giành thị phần trong một thị trường nhỏ bé. Họ nhận ra rằng họ không thể cạnh tranh với hàng dệt may có giá cả rất “mềm” của Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, các nước Đông Nam Á và nhiều nước khác”. Vì vậy, họ đã nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng rốt cuộc thì cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực hàng dệt may cao cấp vẫn rất gay gắt. Đối với một số công ty, khi quy mô sản xuất ngày càng thu nhỏ, họ buộc phải tháo dỡ và phá hỏng máy móc đề phòng trường hợp những người mới vào nghề mua lại máy móc đó để mở doanh nghiệp riêng.
Như đã nói ở trên, trong tình trạng nền công nghiệp đang suy giảm, một số công ty nhạy bén, có tình hình tài chính lành mạnh và được quản lý tốt đã và đang nỗ lực tham gia vào nhiều lĩnh vực hoạt động đa dạng. Chính phủ đã hỗ trợ cho một số ngành công nghiệp đã “xế chiều”, tạo điều kiện cho các công ty này được vay vốn ngân hàng với lãi suất thấp để có thể dần dần từ bỏ một lĩnh vực kinh doanh và tái đào tạo nhân lực cho một lĩnh vực khác. Tại Nhật Bản, có 5 hãng sản xuất thép lớn. Tất cả các hãng này đều đang điều chỉnh cho phù hợp với thời kỳ mới khi mà các đơn đặt hàng thép ngày càng ít đi vì phải cạnh tranh với thép nhập khẩu. Các công ty này đang nỗ lực hạn chế sự phụ thuộc vào các đơn đặt hàng thép và cạnh tranh với nhau trong lĩnh vực mới: kinh doanh các loại khí ga phụ phẩm, sản xuất đồ gốm…
Trong ngành công nghiệp sản xuất đồng cũng vậy. Các loại sợi cáp quang đang dần thay thế dây đồng trong việc truyền tải thông tin trong lĩnh vực viễn thông và thậm chí trong các hệ thống điện của ô tô. Các công ty trong ngành này cũng đang gấp rút chuyển sang sản xuất sợi quang. Trên thực tế, các công ty này đã chuyển mình khá nhanh, đến mức tới đầu những năm 80, họ đã nắm được tới 70% thị phần trên thế giới.
Một số nhà chế tạo máy khâu Nhật bị xuống dốc trong thời kỳ khó khăn do nhu cầu về máy khâu trên thế giới giảm sút nên đã tìm cách cải tiến công nghệ điện cơ kết hợp sử dụng các loại máy vi xử lý. Các nhà máy này sau đó đã giành được nhiều thành công trong việc sản xuất các loại máy chữ, máy in, máy xử lý văn bản và các thiết bị văn phòng tự động.
Nước Nhật có một nền kinh tế tự do, trong đó mọi người đều có thể tiến hành một hoạt động kinh doanh trong bất cứ ngành nghề nào miễn là hợp pháp. Vì thế, khi thấy một sản phẩm nào mới xuất hiện được người tiêu dùng ưa chuộng là người ta lao vào sản xuất mặt hàng đó, cạnh tranh gay gắt để tranh giành thị phần. Một vài năm trước đây, hãng Yamaha quyết định là đã đến thời cơ để cạnh tranh quyết liệt với hãng Honda để giành giật thị trường tiêu thụ xe môtô và xe scutơ. Khi đó, hãng Honda đang dẫn đầu trong lĩnh vực này, nhưng lại đang đầu tư khá nhiều vốn vào một dây chuyền sản xuất ô tô tại nước Mỹ. Vì vậy, Yamaha đã đưa ra thị trường một loạt mẫu xe máy mới và tổ chức chiến dịch quảng cáo rất sôi động cho các sản phẩm mới này. Mặc dù đang phải chịu gánh nặng tài chính lớn, nhưng Ban lãnh đạo của hãng Honda đã quyết định phản ứng lại ngay lập tức. Họ đã phản công lại bằng cách tung ra mỗi tuần một kiểu xe mới trong suốt thời gian hơn một năm. Yamaha đã không cạnh tranh nổi và cuối cùng đã có một loạt lãnh đạo cấp cao nhất phải từ chức.

Đối với các công ty Nhật Bản, thị phần có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với lợi nhuận trước mắt. Nếu việc mua một máy móc mới đắt tiền có thể làm giảm mức lợi nhuận thu được trước mắt nhưng lại làm cho công ty có khả năng tăng được thị phần thì người ta thường sẵn sàng đầu tư để công việc kinh doanh có nhiều hứa hẹn trong tương lai.
Mối quan tâm về việc xây dựng cho tương lai đã trở thành nguyên nhân của cuộc tranh chấp thương mại năm 1985. Các nhà sản xuất chất bán dẫn của Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư vào những nhà máy mới, mua thiết bị mới trong khi nhu cầu của thị trường thế giới đang suy giảm và các công ty của Mỹ đang tạm giãn thợ và cắt giảm sản lượng.
Người Nhật không coi trọng việc dùng mưu mẹo để đánh bại đối thủ của mình. Ông Miyamoto Musashi, một chuyên gia chuyên nghiên cứu các truyền thuyết về Samurai đã viết một cuốn sách về binh pháp. Một vài năm trước đây, khi được tái bản bằng bản dịch tiếng Anh với nhan đề “Cuốn sách về năm vòng đua” (A book of Five Rings), nó đã trở thành một cuốn sách được rất nhiều doanh nhân nước ngoài ưa chuộng. Bởi vì, họ nghe nói rằng cuốn sách mỏng này có thể giúp cho họ nắm được những bí quyết để giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh trên thương trường với các công ty Nhật Bản. Trong bảng liệt kê sách của cửa hàng, một hiệu sách ở New Jersey còn ghi chú về cuốn sách này là “câu trả lời của Nhật Bản cho tấm bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh của trường đại học Harvard”.
Tuy nhiên, cuốn sách này lại không phải là tác phẩm của một võ sĩ thời xưa.
Nó nằm ngay trong các giá sách và trên sàn nhà của các hiệu sách trên khắp thế giới. Các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và thỏa mãn thị hiếu của người tiêu dùng chính là bí quyết để hàng hóa của Nhật Bản có thể chiếm lĩnh thị phần lớn tại Mỹ. Tôi muốn nói rằng cách tốt nhất có thể cạnh tranh được với hàng hóa Nhật Bản là nghiên cứu các sản phẩm được ưa chuộng tại Nhật để tìm hiểu mẫu mã, thiết kế, chế tạo của sản phẩm và thị hiếu người tiêu dùng. Chúng tôi không có ý định “xâm chiếm thị trường Mỹ” như đôi khi người ta đã thành kiến, chúng tôi chỉ xuất sang Mỹ những sản phẩm tốt nhất, những sản phẩm đã đứng vững trong cuộc cạnh tranh tại thị trường Nhật Bản.
Kể từ khi bắt đầu sản xuất những tai nghe to bản đầu tiên trên thế giới cho đến những tai nghe máy cát xét nhỏ nhẹ, xinh xắn, chúng tôi đã chế tạo hơn 50 triệu bộ với mẫu mã đa dạng. Ngày nay, tại một cửa hàng ở Tokyo, bạn có thể lựa chọn giữa hơn hai trăm loại tai nghe của khoảng 12 hãng sản xuất. Có thể nói ở Nhật, mẫu mã, chủng loại các mặt hàng như Tivi, video cátxét, máy thu phát đĩa, máy quay phim, và kể cả máy ảnh, ôtô, xe tải, xe chở hàng, máy tính, máy in, các hàng hóa phục vụ mục đích vui chơi giải trí, dụng cụ gia đình, quần áo, thiết bị thông tin… là phong phú, đa dạng nhất thế giới. Người Nhật là những khách hàng rất khó tính. Chúng ta khó có thể bán cho họ mặt hàng nào chất lượng không tốt. Dịch vụ hậu mãi cũng không kém phần quan trọng.
Bất cứ công ty nào lơ là dù chỉ một khâu trong quá trình sản xuất, phân phối và dịch vụ cũng có thể bị mất khách. Một nhà kinh doanh mỹ phẩm người Mỹ đã tỏ ra hết sức ngạc nhiên khi được nghe câu chuyện về một nhà kinh doanh bán buôn ở Nhật. Ông này đã cử một nhân viên giao hàng đi từ đầu đến cuối thành phố chỉ để mang một thỏi son tới cửa hàng bán lẻ, nơi có một vị khách đang chờ lấy hàng. Việc này không phải là hiếm. Và như tôi đã nói ở trên, nếu nhà kinh doanh bán buôn không làm như vậy thì ông ta có thể mất khách ở những cửa hàng bán lẻ.
Gần 70% số người tiêu dùng Nhật sinh sống trong khu vực hành lang đô thị từ Tokyo trên hòn đảo chính Honshu cho tới Fukuoka trên hòn đảo phía nam Kyushu. Bạn có thể dễ dàng tiếp cận những người tiêu dùng này, vì họ đều xem chung các chương trình ti vi của một đài phát sóng và đọc những tờ báo giống nhau lưu hành khắp cả nước. Nhưng đáp ứng các nhu cầu của họ mới là điều khó. Nơi nào mà giữa các công ty Nhật có sự cạnh tranh gay gắt nhất để thu được lợi nhuận cao nhất thì, khả năng cạnh tranh trên thương trường quốc tế của các công ty này được nâng cao nhất. 121 triệu người dân Nhật Bản đang ngày càng được đô thị hóa. Chỉ còn 12% dân số làm việc trong ngành nông nghiệp. Nhưng khoảng 80% trong số những nông dân này vẫn đang kiếm thêm thu nhập từ các công việc phi nông nghiệp. Khi chúng tôi mới thành lập công ty Sony, có tới khoảng một nửa dân số Nhật lúc đó còn làm việc ở các ngành nông, lâm, hải sản. Chúng tôi được chứng kiến những thay đổi về sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng muốn hướng tới những sản phẩm ngày càng tinh vi, hiện đại hơn. Thật là dễ dàng bán những sản phẩm công nghệ cao cấp do ngày càng có nhiều người dân ở nông thôn di cư ra thành thị.
Ngay từ đầu, Ibuka và tôi đã nhận ra rằng, chất lượng là điều quan trọng hàng đầu. Khi xâm nhập thị trường Mỹ, các công ty Nhật Bản đã đào tạo một đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng để có thể ứng phó với các vấn đề có thể xảy ra. Bù vào đó, họ nâng giá thành sản phẩm lên để bù đắp cho phần chi phí đào tạo đó. Ngày nay, các công ty Nhật Bản đã giành được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường Mỹ và châu Âu. Nhưng chúng ta không nên tự mãn với những gì chúng ta đã đạt được, vì mọi thứ thay đổi rất nhanh, không chỉ trong lĩnh vực công nghệ mà cả trong quan điểm, nhận thức, thị hiếu, sở thích của người tiêu dùng. Nếu một công ty không nắm bắt được những thay đổi đó sẽ khó có thể tồn tại trên thương trường quốc tế, nhất là trong lĩnh vực điện tử công nghệ cao. Quả vậy, việc dự đoán những thay đổi đó là khá phức tạp và từ trước đến nay, việc đó thực sự là điều không mấy dễ dàng.
Năm 1975, khi Ibuka và tôi bắt đầu cung cấp loại máy Betamax ra thị trường, chúng tôi hoạch định một chính sách marketting nhằm đưa ra một khái niệm mới về sự chuyển dời thời gian. Ý kiến của tôi lúc đó là phải tạo nên một thị trường tiêu thụ mặt hàng máy video catxét này thông qua việc thu hút sự chú ý của người tiêu dùng. Qua các cuộc nói chuyện, bài phát biểu, tôi nói rằng Betamax thực sự là một điều mới lạ. “Có nó trong tay, các bạn có thể lưu lại được một chương trình vô tuyến truyền hình. Với máy video catxét, chiếc ti vi sẽ giống như một cuốn tạp chí, bạn có thể xem bất cứ chương trình nào bạn muốn tại mọi thời điểm”. Đó chính là những ý kiến mà tôi muốn truyền đạt tới người tiêu dùng. Tôi hiểu rằng, chẳng bao lâu nữa sẽ có các công ty khác cạnh tranh với chúng tôi trong lĩnh vực này, cho nên cần phải nhanh chóng hướng người tiêu dùng đến với sản phẩm của chúng tôi cành nhanh càng tốt. Chúng tôi phải giành cho được thắng lợi đầu tiên này. Tôi cảm thấy rất hăng say với ý tưởng của mình, và thực sự suốt 25 năm nay chúng tôi đã luôn hoạt động theo phương châm đó.
Ngay từ những ngày đầu, vô tuyến truyền hình đã gây một ấn tượng sâu sắc đối với dân chúng và có nhiều tác động đến khán giả đến mức hầu như không một ai để ý đến mặt hạn chế chủ yếu của nó, đó là: cho dù chương trình truyền hình có hấp dẫn, thú vị đến mức nào thì lượng thông tin mà vô tuyến truyền tải đến người xem cũng nhanh chóng trôi đi như khi họ nhận được chúng. Nếu trong ngày hôm nay tôi không kịp đọc tờ Thời báo New York hay tờ Asahi Shimbun thì tôi vẫn có thể xem lại vào buổi tối với cùng một nội dung và cùng một tác động. Nhưng cho dù TV có ảnh hưởng mạnh mẽ đến đâu, bạn cũng không thể nắm bắt được điều gì nếu như bạn bỏ lỡ không xem được các buổi phát hình. Trong trường hợp này, TV đã không thực hiện tốt được nhiệm vụ thông tin giải trí cho quần chúng.
Trong những thập kỷ 50 và 60, nhiều chương trình truyền hình đầy hấp dẫn đối với dân chúng phát ở Mỹ và ở Nhật đã làm cho mọi người phải thay đổi thời gian biểu của mình. Khán giả không muốn bỏ lỡ những chương trình mà họ yêu thích. Tôi nhận thấy các các mạng lưới vô tuyến truyền hình đã thâm nhập vào đời sống của người dân. Tôi cảm thấy mọi người đều muốn được xem chương trình mà họ đã lựa chọn. Nhưng người làm truyền hình cũng không nên lo ngại về việc người xem chỉ chú trọng đến các chương trình họ yêu thích mà bỏ qua những chương trình quảng cáo. Tất nhiên, khi xem lại những chương trình thời sự hoặc giải trí mà họ đã bỏ lỡ trước đó, họ sẽ không chú ý đến những chương trình quảng cáo, trưng bày giới thiệu sản phẩm. Tôi cho rằng sẽ không đúng nếu nói vô tuyến truyền hình thâm nhập vào đời sống của người dân chỉ vì quảng cáo hàng ngày.
Dù sao khi chúng tôi giới thiệu khái niệm chuyển dời thời gian khi sử dụng máy Betamax của chúng tôi, ngay lập tức công ty Universal City Studios, Inc. và hãng phim hoạt hình Walt Disney đã phát đơn kiện với lý do chúng tôi sẽ dùng băng ghi lại các buổi phát sóng truyền hình từ không trung, như vậy là vi phạm bản quyền của họ. Tất nhiên, chúng tôi cũng phải tự bảo vệ mình trước vụ kiện cáo này. Một vài hãng sản xuất phim truyện – cũng với quan điểm thiển cận như vậy – đã kiện chúng tôi, vì họ cho rằng khán giả có thể xây dựng một bộ sưu tập phim riêng của họ và điều này làm phương hại đến lợi ích của họ.
Chúng tôi đã thắng sau tám năm theo đuổi vụ kiện, thậm chí còn phải đưa lên đến Tòa án tối cao Hoa kỳ để xét xử. Tôi rất sung sướng khi nghe vị thẩm phán Tòa án Tối cao sử dụng từ “chuyển dời thời gian”, và tuyên rằng việc ghi băng các chương trình vô tuyến truyền hình là không vi phạm các luật hiện hành về bản quyền. Khái niệm về chuyển dời thời gian dần trở thành một khái niệm thông thường, phổ biến, và mặc dù nó có vẻ mới lạ. Chính việc ghi lại một bài diễn văn, một chương trình ca nhạc, một sự kiện thời sự, hay một bộ phim, thậm chí những thước phim về chính gia đình bạn đều là những minh chứng cho cái gọi là “chuyển dời thời gian”. Bản thân tôi cũng đã làm quen với việc chuyển dời thời gian trong suốt cuộc đời mình, kể từ khi tôi cùng mẹ tôi lắng nghe những bản nhạc cổ điển từ những đĩa hát, cho đến khi Morio Ohga nói rằng anh ta muốn có những chiếc gương có thể phản chiếu được âm thanh. Dĩ nhiên để áp dụng được sự chuyển dời thời gian này vào video cần phải có những thiết bị chuyên dụng. Đầu máy video catxét của chúng tôi là những phương tiện đầu tiên giúp cho mọi người tiếp cận với khái niệm chuyển dời thời gian đối với vô tuyến truyền hình. Nhưng các đối thủ cạnh tranh của công ty chúng tôi ở Nhật đã lao ngay vào sản xuất mặt hàng mới này ngay sau khi chúng tôi đưa ra thị trường. May thay ở nước Mỹ không có nhà sản xuất nào cạnh tranh với chúng tôi.