Thái độ của người Nhật đối với công việc có vẻ rất khác với thái độ của
người Mỹ. Người Nhật có khuynh hướng linh hoạt hơn trong quan niệm về nghề nghiệp, tôn trọng bất cứ công việc gì. Không ai xem thường một người nghỉ hưu vào độ tuổi 55 hay 60 mà sau đó vẫn tiếp tục kiếm tiền với một công việc tầm thường hơn công việc trước. Tôi cũng phải nói rằng những nhà quản trị cấp cao thường không có quy định về tuổi nghỉ hưu, và rất nhiều người làm việc cho tới tận 70, thậm chí là 80 tuổi.
Tại công ty Sony, chúng tôi có quy định về tuổi nghỉ hưu cho các Giám đốc là 65 tuổi, nhưng để tận dụng được hết những kiến thức và kinh nghiệm của những vị giám đốc đến tuổi nghỉ hưu này, chúng tôi vẫn giữ họ lại làm cố vấn cho công ty. Chúng tôi cấp cho họ văn phòng và nhân viên tại tòa nhà Ibuka, cách trụ sở công ty khoảng 5 phút đi bộ, để họ có thể làm việc độc lập với công việc thường ngày của công ty. Thỉnh thoảng, chúng tôi cũng tham khảo ý kiến của họ và họ cũng có quyền tham gia vào các cuộc hội thảo cũng như các sự kiện khác với tư cách là đại diện của công ty Sony. Nhiều người trong số họ sau khi nghỉ hưu lại tìm được những công việc điều hành tại những công ty nhỏ hơn hay tại các chi nhánh của Sony. Tại đây, kinh nghiệm quản lý và tài năng của họ trở nên cần thiết và được đánh giá cao.
Thông thường, người công nhân luôn sẵn sàng học hỏi những kỹ năng mới. Nước Nhật không bao giờ đặt ra cơ chế giống như ở Mỹ là một người được đào tạo để làm một công việc nhất định và không được làm việc trái với chuyên môn. Thậm chí, chính phủ còn trợ cấp cho người đó trong khi họ chờ tìm một công việc phù hợp với chuyên môn của mình. Do hoàn cảnh đặc biệt của mình nên người Nhật không có cơ chế xa xỉ như thế. Chính vì vậy mà tỷ lệ thất nghiệp của nước Nhật gần đây chưa tới 3 %.
Hiện nay, nhiều công ty của Mỹ và một số công ty của Nhật vẫn duy trì tác phong quản lý cũ dựa trên quan niệm một công ty thành công nghĩa là công ty đó có thể sản xuất ra một sản phẩm thông thường một cách hiệu quả nhất với chi phí thấp hơn. Theo cơ chế này, tính hiệu quả được đặt lên hàng đầu. Thực chất, nó đồng nghĩa với việc máy móc là tất cả và một nhà máy lý tưởng là một nhà máy được tự động hóa hoàn toàn. Hay có thể nói đây là mô hình quản lý phi con người.
Nhưng công nghệ đã và đang phát triển với tốc độ nhanh hơn nhiều so với vài thập kỷ trước, kéo theo việc phải tiếp thu những kiến thức, thông tin và công nghệ mới. Ngày nay, những người quản lý phải làm sao để tạo ra được những công việc kinh doanh đi trước đối thủ của mình hơn là chỉ theo đuổi mục tiêu hiệu quả cao hơn trong sản xuất những sản phẩm thông thường. Hiện nay ở Mỹ và châu Âu, người ta đang cố duy trì những công việc truyền thống mà không quan tâm đến những công nghệ ứng dụng mới.
Một điều quan trọng hơn là ngày nay, nhân viên không còn là nô lệ cho máy móc nữa. Trước đây, họ phải làm những việc phải lặp đi lặp lại các động tác máy móc đơn giản giống như Charlie Chaplin trong phim Thời hiện đại. Họ không còn phải chịu sức ép công việc theo quy tắc “chiếc gậy và củ cà rốt” để bán sức lao động của mình nữa. Sau tất cả những giai đoạn đó, đến nay, máy móc và máy tính có thể thực hiện được những công việc chân tay. Nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi nhiều chất xám vì vậy người lao động cũng phải có trình độ tương xứng. Không máy móc hay động vật nào có thể đảm nhiệm những công việc đòi hỏi khả năng tư duy của con người. Vào cuối thập kỷ 60, khi những vi mạch còn được lắp ráp bằng tay, những công ty Mỹ rất muốn tuyển dụng những phụ nữ châu Á với đôi tay khéo léo vào làm việc. Những thiết bị này được thiết kế ngày càng phức tạp hơn, nhiều máy móc tinh xảo khác cũng lần lượt ra đời như máy xén bằng tia la-ze. Và để làm ra những máy móc tinh xảo này, người ta cần đến trí thông minh và óc sáng tạo chứ không phải là những ngón tay khéo léo. Chính vì vậy mà việc bồi dưỡng trình độ cho công nhân viên là mối quan tâm của tất cả các công ty. Trong kỷ nguyên mới, quan niệm duy trì những công việc truyền thống không còn thích hợp nữa.
Điều này có nghĩa là phải đào tạo và đào tạo lại những công nhân viên thế hệ cũ để đương đầu với những thách thức mới.
Vẫn chưa hết, tại Sony, đôi khi chúng tôi để cho các nhà khoa học tham gia vào công việc kinh doanh một thời gian vì chúng tôi không muốn họ chỉ sống trong những tòa tháp ngà. Chúng tôi thấy rằng họ cần phải biết là công việc kinh doanh của chúng tôi luôn phải cạnh tranh gay gắt chứ không suôn sẻ gì và họ cũng nên có chút ít kinh nghiệm về những công việc ở tuyến đầu của kinh doanh. Công ty cũng có chương trình đào tạo cho những sinh viên mới tốt nghiệp đại học, được tuyển vào làm ở Sony. Theo đó, những sinh viên không thuộc khối kỹ thuật phải trải qua một tháng đào tạo ở nhà máy còn những sinh viên khối kỹ thuật lại được đào tạo làm người bán hàng tại các cửa hàng của Sony hoặc các cửa hàng bách hóa.
Trong thời đại ngày nay, phương pháp đào tạo lao động của Nhật thường bị coi là lỗi thời và một số người cho rằng đạo đức nghề nghiệp cũ đang ngày càng mất đi ở Nhật cũng giống như ở những nơi khác. Nhưng tôi không nghĩ rằng điều này lại không thể ngăn chặn được. Theo cách nhìn của tôi, mong muốn được làm việc và có thể làm tốt ở mỗi người lao động là một điều tự nhiên. Tôi nghĩ rằng, tất cả mọi người đều cảm thấy hài lòng khi hoàn thành công việc đầy thách thức và khi công việc cũng như vai trò của họ được công ty thừa nhận.
Những nhà quản lý nước ngoài hình như không quan tâm đến việc này. Ví dụ, người Mỹ luôn ý thức là họ bán sức lao động với một mức giá nào đó. Về mặt nào đó, điều này cũng tốt vì như thế người lao động không thể để mình bị tụt hậu. Họ biết họ phải làm việc để có tiền, nếu không họ sẽ bị sa thải. (Tôi cũng cho rằng việc người Mỹ yêu cầu trẻ con làm việc gì đó rồi thưởng công là một cách làm hay. Không như ở Nhật, chúng tôi thường cho tiền trẻ con mà không yêu cầu chúng gì hết). Ở Nhật, chúng tôi cũng mạo hiểm khi hứa bảo đảm việc làm lâu dài cho người lao động, vì vậy chúng tôi luôn phải thúc giục họ làm việc. Nhưng tôi nghĩ thật là một sai lầm lớn nếu cho rằng tiền là cách duy nhất để trả công người lao động cho những công việc họ làm.
Mọi ng ười đều cần có tiền nhưng ngoài ra còn muốn được vui vẻ với công việc và tự hào về công việc của mình. Vì thế, chúng tôi thường giao rất nhiều trọng trách cho các nhân viên trẻ mặc dù họ chưa có một chức danh gì và điều đó làm cho họ tin tưởng vào một tương lai tốt đẹp và cảm thấy sung sướng khi được làm việc hết mình. Ở Mỹ, chức danh và sự khuyến khích bằng tiền được kết hợp chặt chẽ với nhau. Vì vậy, khi một nhân viên trẻ làm một việc quan trọng thì ban quản trị thấy cần phải trả cho anh ta một mức lương cao hơn.
Nhưng ở Nhật, chúng tôi thường chỉ tăng lương hàng năm cho nhân viên nếu họ có thêm thâm niên công tác và có nhiều kinh nghiệm hơn những người khác trong công ty. Nếu chúng tôi tăng lương đột xuất cho một người nào đó (tất nhiên chúng tôi không đủ khả năng tăng lương đều đặn hàng năm cho anh ta) thì đến một độ nào đó, lương của anh ta cũng phải chững lại và lúc đó anh ta có thể sẽ cảm thấy chán nản. Chính vì thế, chúng tôi muốn ai cũng được tăng lương và như thế tất cả mọi người đều thường xuyên được khuyến khích. Điều này có thể là một nét riêng trong cách quản lý của người Nhật, nhưng bản thân tôi thì lại không nghĩ vậy.
Tôi cho rằng mọi người làm việc để thỏa mãn nhu cầu làm việc của chính họ. Quảng cáo và thương mại ở Mỹ cho thấy rằng thư giãn là sự thỏa mãn lớn nhất của cuộc sống, nhưng ở Nhật thì không như vậy. Tôi thực sự tin tưởng rằng lòng trung thành với công ty và sự thỏa mãn trong công việc cũng quan trọng chẳng kém gì tiền bạc. Tất nhiên, ta vẫn phải trả cho người lao động một mức lương kha khá. Nhưng công ty không thể hoang phí tiền bạc vào những món thưởng cho các vị uỷ viên trong ban Quản trị hay cho những việc phù phiếm khác, mà còn phải chia sẻ với tất cả những người lao động. Trên đường cong kỳ vọng (một dạng đồ thị hàm số trong nghiên cứu kinh tế), công nhân Nhật Bản thấy mình trở nên có ích hơn khi họ được tăng lương hàng năm. Chúng tôi cũng đã thử bằng nhiều cách khác.
Khi bắt đầu mở phòng thí nghiệm phục vụ cho công tác nghiên cứu, chúng tôi đã phải bỏ công tìm kiếm nhân viên nghiên cứu. Những người này thường có học vấn cao và do đó cũng thường già hơn so với những công nhân mới vào làm khác. Chính vì vậy, chúng tôi quyết định phải trả cho họ một mức lương cao hơn, tương đương với mức lương của Mỹ. Một kế hoạch được đưa ra khi đó là một hợp đồng ngắn hạn (khoảng 3 năm) và sau đó chúng tôi sẽ quyết định xem có nên tiếp tục hợp đồng với họ hay không. Nhưng trước khi thông qua kế hoạch trả lương mới này, tôi đã hỏi những nhân viên mới về sự lựa chọn của họ giứa hệ thống thông thường với lương khởi điểm thấp hơn nhưng được tăng hàng năm và hệ thống mới là ký hợp đồng 3 năm với mức lương cao hơn nhiều.
Không một ai trong số những nhân viên nghiên cứu này yêu cầu được trả lương theo kiểu Mỹ. Mọi người đều tỏ ý muốn có được sự đảm bảo lâu dài. Cũng vì thế, tôi nói với những người Mỹ rằng tôi thấy rằng người ta làm việc không chỉ vì tiền. Nhưng cũng nhiều lúc tôi nói như thế xong thì họ phản ứng lại, “đồng ý là như vậy, nhưng ông sẽ trả lương như thế nào cho những người làm việc thực sự chăm chỉ?”. Đây là một điểm rất quan trọng. Khi một công nhân biết chắc là anh ta sẽ được tăng lương hàng năm, anh ta sẽ cảm thấy mình được đảm bảo công ăn việc làm và không chịu khó làm việc nữa. Công nhân cần phải luôn luôn được khuyến khích để hoàn thành tốt công việc được giao. Chúng tôi là những người Nhật nhưng suy cho cùng cũng là những con người bình thường như mọi người ở các nơi khác. Hệ thống đánh giá của chúng tôi được xây dựng khá phức tạp và công phu với mục đích tìm được những người thực sự có năng lực, trao cho họ những công việc có tính thử thách để họ có cơ hội thể hiện. Vấn đề khác biệt ở đây không phải là việc chúng tôi trả cho họ nhiều tiền mà chính là những thử thách và sự công nhận của những người khác. Hideo, con trai cả của tôi, có thể chưa phải là ví dụ tốt nhất cho một công nhân Nhật Bản điển hình, nhưng cháu có một cách nhìn khá lý thú và rất đặc trưng về việc làm ở Nhật. Cháu đã từng học ở Anh, Mỹ và muốn làm việc suốt đời cho công ty Sony. Cháu làm việc với vai trò là họa sỹ và người điều phối các tiết mục tại công ty ghi băng đĩa CBS của Sony, dưới sự quản lý của Norio Ohga. Cả tôi và cháu đều nghĩ rằng sẽ là không hay nếu để cháu đến làm ngay tại trụ sở chính của công ty, bởi những mối quan hệ gia đình và chủ nghĩa gia đình trị. Chính vì thế, cháu muốn đến làm ở CBS -Sony trước. Cháu đã làm việc với các họa sỹ trong nước và nước ngoài, đã trở nên nổi tiếng và rất thành công trong ngành in đĩa hát và ghi âm ở Nhật Bản. Cháu làm việc rất chăm chỉ từ trưa cho tới 3-4 giờ sáng hôm sau, hoàn tất các công việc văn phòng thường nhật vào giờ hành chính và sau đó tiếp tục làm việc với các nhạc công sau khi họ kết thúc công việc. Hideo không quen uống rượu. Cháu rất khổ sở khi phải ngồi tiếp chuyện với những ngôi sao nhạc rock ở các quán bar hay sàn nhảy ở Tokyo và uống Coca Cola trong khi những nghệ sỹ này uống wiskey lai rai đến gần sáng.
Nhưng cháu nó thấy cần phải làm như vậy. Mặc dù cháu có thể tiếp tục thành công trong công việc đang làm, nhưng vào dịp sinh nhật lần thứ 30 của mình, cháu suy nghĩ lại và quyết định thay đổi công việc.
Cháu đã nói như sau: Trong ngành ghi âm, có rất nhiều người khi ở độ tuổi cuối 30, đầu 40 vẫn đi giầy thể thao, bít tất trắng và mặc quần jean, áo sơ mi cộc tay đi làm. Nhìn những người này, con thực sự không muốn giống như họ khi vào độ tuổi ấy. Ngành kinh doanh này rất phát đạt và con cũng khá thành công trong lĩnh vực này, và không có lý do gì mà lại từ bỏ công việc này. Nếu con tiếp tục đi theo con đường này, con có thể trở thành nhân viên cao cấp của CBS-Sony, nhưng con không muốn khi con 50 tuổi vẫn đi làm vào lúc 1 giờ chiều, đi giầy thể thao với tất trắng mà lại chào mọi người với lời chúc “một buổi sáng tốt lành”. Sau 7 năm làm trong lĩnh vực ghi âm, con cảm thấy đã đến lúc con phải chứng minh cho mọi người thấy con có thể làm việc từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều như bao người bình thường khác.
Sau đó, cháu đã được phân công vào bộ phận kế toán của công ty Sony. Đây thực sự là một sự thay đổi lớn với cháu. Có thể nhiều người băn khoăn không biết cháu nó có làm được không khi chuyển từ lĩnh vực nghệ thuật ghi âm sang một lĩnh vực hoàn toàn mới. Nhưng tôi thì rất tin tưởng vào cháu. Dù cháu lớn lên ở nước ngoài nhưng quan niệm lại rất Nhật Bản.
“Về cơ bản, mọi công việc đều giống nhau. Anh phải tự thích nghi với công việc đó dù cho anh có là một người ghi âm A&R, người bán hàng rong trên phố hay là một kế toán viên. Anh là người làm công ăn lương, thì anh phải hết lòng với công việc. Khi là người ghi băng đĩa, con đã rất hứng thú và vui với công việc và một điều dễ hiểu là khi một người cảm thấy hài lòng với công việc của mình và đầu tư công sức cho nó, anh ta sẽ thấy rất vui. Và con cũng thấy rất hào hứng với công việc kế toán. Với công việc này, ngày nào con cũng khám phá ra những điều mới lạ, vật lộn với hàng đống chứng từ, hóa đơn, bảng cân đối, báo cáo lỗ lãi và làm việc với những con số. Con bắt đầu có được cái nhìn bao quát hơn về công ty, tình hình tài chính và những việc diễn ra hàng ngày ở công ty cũng như đường hướng phát triển của công ty.
Con nhận thấy là công việc kế toán và ghi âm cũng giống nhau vì chúng đều tạo ra hứng thú làm việc cho con”.
Vào cuối những năm 60, một tài liệu lưu hành nội bộ của Uỷ ban châu Âu về Nhật bị lộ ra ngoài và đã gây xôn xao dư luận vì tài liệu đó có ví người Nhật là những kẻ nghiện làm việc nhưng lại sống trong những những khu nhà ổ chuột. Không có gì nghi ngờ là tình trạng thiếu nhà ở đang là vấn đề chính tại Nhật Bản và cũng không ai có thể phủ nhận người Nhật Bản có thể nói là những người làm việc cần cù nhất trên thế giới. Tại Nhật Bản, chúng tôi có rất nhiều ngày nghỉ nhưng số ngày nghỉ cũng chỉ tương đương với ở Mỹ. Chúng tôi không có những kỳ nghỉ hè dài ngày, ngay cả cho học sinh.
Sony là một trong những công ty đầu tiên của Nhật Bản đã cho đóng cửa nhà máy một tuần vào mùa hè để tất cả công nhân viên có thể đi nghỉ cùng lúc. Và từ lâu công ty chúng tôi đã áp dụng quy định làm việc 5 ngày – 40 giờ một tuần. Luật tiêu chuẩn lao động của Nhật Bản vẫn quy định giờ làm việc một tuần tối đa là 48 tiếng, mặc dù sau đó ít lâu được điều chỉnh xuống 43 tiếng/tuần đối với ngành sản xuất, chế tạo. Nhưng ngay khi được phép nghỉ tới 20 ngày/năm vẫn hưởng lương, người công nhân Nhật Bản thường nghỉ ít hơn số ngày nghỉ quy định để giành thời gian cho công việc nhiều hơn là công nhân ở Mỹ và châu Âu.
Chỉ đến năm 1983, các ngân hàng và cơ quan tài chính mới bắt đầu thử nghiệm chế độ làm việc 5 ngày một tuần với việc đóng cửa 1 ngày thứ 7 trong một tháng và cuối cùng cả nước Nhật cũng dần chuyển sang chế độ làm 5 ngày một tuần. Theo số liệu của tổ chức lao động quốc tế, công nhân Nhật có tuần làm việc dài hơn và ít có tranh chấp lao động hơn công nhân ở các nước Mỹ, Anh, Pháp hay Tây Đức. Theo tôi nghĩ, điều này cho thấy người công nhân Nhật Bản tỏ ra hài lòng với với một chế độ thưởng công người lao động không chỉ bằng lương cao và những kỳ nghỉ dài.
Tại công ty Sony, chúng tôi nhận thấy rằng những nhân viên làm việc chỉ vì tiền thưởng sẽ quên mất mình phải làm việc vì lợi ích của tập thể. Nếu một người công nhân chỉ biết làm việc vì lợi ích của chính anh ta và gia đình anh ta, mà bất chấp mục tiêu của những đồng nghiệp và công ty thì thật sự là không lành mạnh. Trách nhiệm của người quản lý là phải luôn thử thách nhân viên của mình bằng những công việc mà họ không thích và khiến họ thật sự mong muốn làm việc với công ty. Để làm được điều này, chúng tôi thường tái sắp xếp công việc ở Sony cho phù hợp với khả năng và năng khiếu của mỗi người.
Đôi khi tôi cũng so sánh cấu trúc của các công ty Mỹ giống như những bức tường gạch trong khi những công ty Nhật lại giống như những bức tường đá. Với sự so sánh này, tôi muốn nói là ở những công ty Mỹ, người ta thường lập những kế hoạch trước và đưa ra phạm vi công việc cụ thể. Cũng như khi nhìn vào các ô chia các mục cố định trên một tờ báo của Mỹ, người ta thấy rằng công ty này phải tìm người phù hợp với mỗi công việc. Một người khi thi tuyển vào công ty nếu vượt quá hoặc chưa đáp ứng đủ yêu cầu công việc anh ta sẽ bị đánh trượt. Chính vì vậy cơ cấu này giống như một bức tường gạch vậy: mỗi nhân viên phải có kích cỡ đúng yêu cầu nếu không sẽ không được chấp nhận.
Tại Nhật, khi tuyển người vào làm việc, chúng tôi phải tìm cách sử dụng họ vào những công việc gì. Họ là những người có học vấn cao nhưng là những con người khác nhau. Ông Giám đốc công ty phải xem xét kỹ những viên đá thô này để kết hợp họ lại theo cách tốt nhất giống như một người thợ nề giỏi xây một bức tường đá vậy. Những viên đá khác nhau về hình dạng và kích cỡ, có viên hình tròn, có viên hình vuông, viên dài, viên to hay nhỏ, nhưng ông Giám đốc phải tìm cách nào đấy để liên kết được những viên đá lại với nhau. Con người luôn phát triển và trưởng thành, những giám đốc Nhật Bản cũng phải luôn ý thức được là hình dạng của những viên đá kia cũng thay đổi theo thời gian. Khi công việc kinh doanh thay đổi, người Giám đốc cần phải thay đổi trật tự của các viên đá kia để cho phù hợp với điều kiện kinh doanh mới. Tôi không muốn phân tích quá sâu vào điểm này nhưng thực tế cho thấy khả năng sử dụng nhân viên và nghệ thuật quản lý đã trở thành cơ sở xác nhận tiêu chuẩn cho các doanh nghiệp Nhật Bản.
Khi các công ty Nhật hoạt động trong các ngành công nghiệp đang bị suy thoái hoặc đã vào lúc xế chiều cần phải thay đổi ngành kinh doanh hoặc đường hướng kinh doanh của mình, họ thường yêu cầu công nhân tham gia các lớp đào tạo lại chuyên môn, nghiệp vụ và phần lớn họ đều vui vẻ đồng ý. Đôi khi việc này buộc cả một gia đình phải thay đổi công việc theo và thường thì những gia đình người Nhật cũng sẵn sàng làm như vậy.