Một chiều thứ bảy ở Tokyo, chúng tôi tổ chức một buổi họp dành cho các trưởng bộ phận, và ở đó, một người đã hỏi tôi về khẩu hiệu “Nghiên cứu làm nên sự khác biệt”. Anh ta không còn thấy khẩu hiệu đó trên những quảng cáo mới đây của công ty.
Chúng tôi đã nói chuyện với nhau. Tôi nói với anh ta là nếu chúng tôi cứ tiếp tục nêu khẩu hiệu này thì tất cả mọi người sẽ nghĩ rằng chỉ Sony phát đạt chỉ nhờ việc nghiên cứu. Thực ra không phải hoàn toàn như vậy. Tôi đã mượn khẩu hiệu này của người Pháp. Nước Pháp có niềm tin là “nghiên cứu làm nên sự khác biệt” và nhờ thế, người Pháp đã có nhiều thứ độc đáo. Thiết kế máy bay phản lực chở khách Caravelle với động cơ đặt phía sau chẳng phải là một sáng kiến mới được nhiều nhà thiết kế máy bay bắt chước làm theo hay sao, nhưng người Pháp lại không kiếm được lợi từ sáng kiến đó. Họ không chịu cải tiến và phát triển bản thiết kế ban đầu và do đó không phát huy được lợi thế ban đầu.
Hãng ô tô Citroyen chế tạo một loại ô tô độc đáo với việc sử dụng lực nâng thuỷ lực, rất đa năng và kiểu dáng có một không hai, nhưng rồi hãng này gặp nhiều vấn đề nên không thể bán được nhiều xe ra thị trường. Nước Pháp còn chế tạo ra các loại vũ khí hiện đại như Exocet, thứ vũ khí đã đánh chìm tàu chiến Anh trong cuộc chiến tranh Falklands, các loại vũ khí nguyên tử, tàu chiến, máy bay siêu âm và một loại tên lửa đẩy cực mạnh Ariane dùng để đẩy các vệ tinh lên quỹ đạo. (Ở Nhật Bản, chúng tôi không chế tạo vũ khí, trừ một số ít cho quốc phòng và theo hiến pháp, nước chúng tôi không được phép xuất khẩu bất kỳ thứ gì có liên quan đến “tiềm lực chiến tranh”, vì thế chúng tôi đứng ngoài cuộc cạnh tranh sản xuất vũ khí này). Người Pháp cũng có loại xe lửa siêu tốc TGV, chạy nhanh hơn xe lửa đường đạn của chúng tôi. Tuy vậy, các nước khác lại tìm đến Nhật Bản để tham khảo về công nghệ xây dựng đường xe lửa siêu tốc.
Người Anh đã sáng chế ra động cơ máy bay phản lực hiện đại (Đức đã có động cơ phản lực vào thời kỳ cuối cuộc Đại chiến thế giới nhưng nước này đã bị đánh bại trước khi có thể phát triển động cơ đó, mà khi ấy mới chỉ được dùng cho máy bay chiến đấu Messerschmitt 262 với số lượng ít ỏi). Người Anh chế tạo chiếc máy bay phản lực chở khách lớn đầu tiên đặt tên là Comet. Nhưng Comet đã có một lịch sử chẳng may mắn chút nào. Vì thế, nước Anh đã mất đi vai trò dẫn đầu trong việc chế tạo động cơ và khung máy bay cho Mỹ. Tôi cho rằng sẽ là không khôn ngoan khi muốn làm một thứ gì đó mới lạ và sau đó lại thỏa mãn với thành tích của mình. Ta nên làm một thứ gì để từ đó tiến hành kinh doanh trên cơ sở một sự phát triển mới và điều này đòi hỏi phải luôn luôn nâng cấp sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường. Vị giám đốc phụ trách ban nghiên cứu – phát triển của công ty chúng tôi đã có lần nói đến tầm quan trọng của các cuộc họp nhằm trao đổi, thảo luận giữa ban của ông với những ban khác như ban kinh doanh, ban bán hàng và marketing, đó là điều mà chúng tôi luôn tìm cách khuyến khích.
Tôi hiểu lý do tại sao nền công nghiệp Nhật Bản có được những tiến bộ như hiện nay. Đó là vì các công ty luôn luôn cho rằng họ vẫn còn lạc hậu, nên họ cử người đến các trường học hỏi thêm kỹ thuật, trả tiền hậu hĩ cho việc chuyển giao công nghệ từ nước ngoài. Tuy vậy, những kiến thức thu nhận được từ nhà trường chỉ trở nên thực sự có ích khi bạn biết thêm thắt vào đó, biến nó thành của bạn, và thực hành nó theo cách của bạn. Thử thách đối với không chỉ công ty của chúng tôi mà đối với tất cả các công ty là làm sao quản lý tốt được các công nghệ mới, ứng dụng được những bước phát triển mới và tạo ra được những sản phẩm mới. Chúng tôi cần rất nhiều ý tưởng mới lạ. Chúng tôi cần phải tập hợp mọi kỹ thuật, công nghệ của chúng tôi để tạo nên những hệ thống hoàn chỉnh rất cần thiết trong tương lai. Điều đó có nghĩa là phải thay đổi.
Khi bắt đầu xây dựng công ty, chúng tôi mới chỉ có một bộ phận chế tạo bóng bán dẫn, một bộ phận chế tạo máy ghi âm và một bộ phận khác chế tạo radio. Về lâu dài thì không thể sắp đặt tổ chức như thế được. Chúng tôi sẽ tìm mọi cách tập trung tiềm năng của mình về thiết kế và xây dựng, và sử dụng nó như một hệ thống thống nhất. Hiện nay, chúng tôi đã bắt đầu thực hiện kế hoạch đó. Quan điểm mà hầu hết các công ty, trong đó có công ty của chúng tôi, vẫn sử dụng cho đến nay vẫn còn đúng, chừng nào mọi người còn cảm thấy hài lòng, và chừng nào mỗi ban trong công ty còn duy trì được địa vị của mình trong sự cân bằng của cả công ty. Nhưng trong tương lai, cần phải linh hoạt hơn rất nhiều và những thế mạnh kỹ thuật của một bộ phận này trong công ty sẽ phải được khai thác ở tất cả những bộ phận khác nữa. Hiểu rõ cách khai thác hiệu quả nhất những kỹ sư mà bạn có trong tay sẽ là một sự thử nghiệm xem liệu công ty có thành công hay không trong giai đoạn tới. Một vài đối thủ cạnh tranh với chúng tôi sẽ gặp khó khăn ngay từ bây giờ. Họ sẽ nhận ra rằng cần phải đưa những phòng ban lẻ tẻ của họ vào một thể thống nhất, nhưng họ sẽ phải tính toán xem sẽ làm thế nào. Quản lý công nghệ sẽ là chìa khóa mở ra cánh cửa dẫn tới thành công cho các công ty ở bất cứ nơi đâu trên thế giới trong những năm tới.
Chúng tôi thực sự đã có trong tay những kỹ thuật công nghệ tiên tiến. Tại công ty Sony, hàng tháng đều có cuộc họp giữa tất cả các giám đốc điều hành và các trưởng bộ phận để nghe báo cáo về tình hình nghiên cứu và phát triển. Trong mỗi cuộc họp như thế, chúng tôi nhận được 5 đến 6 bản báo cáo cập nhật tình hình nghiên cứu tại những lĩnh vực quan trọng của công ty. Một nhóm các nhà nghiên cứu được chỉ định tiến hành dự án phải báo cáo cho chúng tôi về đề tài dự án, ngân sách, chi phí, lịch trình dự án, thời gian phát triển thực tế, và dự liệu toàn bộ khoảng thời gian từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án. Khi họ gần kết thúc dự án, đôi khi họ sẽ cho chúng tôi xem máy móc hoặc thiết bị. Nếu họ báo cáo về một kiểu đầu ghi kỹ thuật số mới, nói tóm lại là về một điều gì đó thực sự tối mật, chúng tôi sẽ quan tâm tới bản báo cáo đó, và rồi tiến hành giải tán nhóm nghiên cứu, và ban điều hành của chúng tôi sẽ có một cuộc thảo luận tìm hiểu xem liệu việc nghiên cứu này có khả năng sinh lời trong tương lai hay không. Chúng tôi đã nghe một số bản báo cáo vẽ ra những bước phát triển tuyệt vời, nhưng sau khi bàn luận kỹ, chúng tôi thấy những công trình đó không khả thi và không sinh lời, và đã phải quyết định hoãn việc thi hành.
Như thế, nhiều khi chúng tôi đã phải chi những khoản tiền khá lớn trước khi đi đến quyết định hoãn hoặc huỷ bỏ công trình nghiên cứu đã đề ra. Nhưng dù sao, thế vẫn còn tốt hơn là cứ tiếp tục một công trình không khả thi và tiêu tốn thêm tiền bạc một cách vô ích. Lý do mà chúng tôi muốn nhấn mạnh ở đây là các khoản chi phí cho nghiên cứu và phát triển đã làm giảm nguồn lợi nhuận của công ty, vì thế, khi thấy một công trình nghiên cứu không thể thực hiện được thì tất yếu phải hoãn bỏ. Không có căn cứ nào có thể chứng minh cho sự cần thiết phải tiếp tục công trình đó. Nhận thức được lúc nào nên ngừng hoặc tiếp tục công trình chính là chìa khóa mở đường tới thắng lợi.
Giờ đây, chúng tôi đã thiết lập được rất nhiều bộ phận. Nhưng từ vài năm trở lại đây, tôi nhận thấy là chúng tôi tiến hành khá nhiều công việc trùng lặp với nhau, thậm chí có một vài công việc đã được thực hiện bí mật ở bộ phận này mà bộ phận khác không biết để tận dụng kết quả công việc ấy. Vì thế, hàng tháng chúng tôi phải tiến hành hội nghị chuyên đề về kỹ thuật công nghệ. Tại hội nghị, các trưởng bộ phận và các cán bộ nghiên cứu có thể bàn bạc, thảo luận các vấn đề có liên quan đến công việc của họ.
Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả là chúng tôi cũng đã chỉnh đốn lại cơ cấu lãnh đạo cao nhất để biến nó thành bộ phận chỉ đạo việc phối hợp kế hoạch. Bộ phận này sẽ báo cáo cho ban chấp hành cùng với các cán bộ kế hoạch của công ty và kế toán.
Tôi nhận thấy rằng, trong hệ thống cũ, bộ phận kế toán thường chậm được thông tin về việc liệu các công trình của công ty có tiến triển tốt hay không, và bộ phận kế hoạch cũng vậy. Trong khi đó thì họ lại phải biết rõ những gì đã phải chi cho nghiên cứu và phát triển lúc ban đầu và những công trình nào đã được tiến hành nghiên cứu. Những chi phí cho nghiên cứu như thế là rất tốn kém. Nói chung, chúng tôi không phải là một viện nghiên cứu, vì thế khi quyết định tiến hành và phát triển công việc nào, những người thực hiện cần phải biết ngay từ đầu mục đích của công việc ấy. Điều này cũng không cản trở việc nghiên cứu cơ bản trong công ty. Chúng tôi khuyến khích mọi người tham gia rộng rãi vào lĩnh vực này, tìm tòi và đưa ra các ý tưởng. Có thể đưa ra một ví dụ, chúng tôi sử dụng một thứ vật liệu mới ngoại nhập cho đầu ghi Video 8, vật liệu đó được các nhà luyện kim thuộc trung tâm nghiên cứu của công ty phát triển thêm. Thực ra thì chưa có dự án nghiên cứu Video 8 khi chúng tôi cho tìm kiếm loại vật liệu mới này, nhưng chúng tôi vẫn biết việc ghi hình ở mật độ cao là một lĩnh vực quan trọng nên sau đó đã cho phép tiến hành thực thi dự án này. Đồng thời, mặc dù lúc ấy chúng tôi chưa hề có ý tưởng về cỡ máy 8 ly, nhưng chúng tôi biết là cần phải nghiên cứu chế tạo các loại đầu ghi mới. Điều đó có nghĩa là cần phải có các loại vật liệu mới dùng cho việc chế tạo các đầu ghi mới, do đó các công trình nghiên cứu đã được tiến hành hầu như trong cùng một thời điểm.
Nhưng có một vài công trình như màn hình plasma có độ phân giải cao do một trong những nhà nghiên cứu của công ty tiến hành đã phải xếp lại. Trường hợp này, như tôi đã có dịp nói trước đây, chúng tôi đã đầu tư vốn kinh doanh vào một công trình mà chính nhà nghiên cứu đã quyết định phải tiến hành ở bên ngoài công ty Sony. Một ngày nào đó, chúng tôi và những người khác có thể thu lợi nhuận từ công trình này, nhưng giờ thì tôi khó có thể chứng minh tính đúng đắn của việc tiếp tục đầu tư vào việc nghiên cứu này.