Một công ty sẽ chẳng đi đến đâu nếu mọi suy nghĩ đều phụ thuộc vào Hội đồng quản trị. Mọi thành viên trong công ty đều phải đóng góp trí tuệ, kể cả các nhân viên ở cấp thấp hơn, không chỉ lao động chân tay. Chúng tôi đòi hỏi tất cả các nhân viên đều phải đóng góp trí lực cho công ty. Hiện tại, trung bình hàng năm, chúng tôi nhận được 8 kiến nghị từ mỗi nhân viên, và phần lớn những kiến nghị này đều nhằm làm cho công việc của họ dễ dàng hơn hoặc kết quả công việc của họ đáng tin cậy hơn, hay một quy trình nào đó hiệu quả hơn. Một vài người, theo quan điểm phương Tây tham gia vào quá trình đóng góp kiến nghị này cho rằng, việc này buộc nhân viên phải nhắc đi nhắc lại một việc đã quá rõ ràng hoặc thể hiện khả năng lãnh đạo yếu kém của ban quản trị. Thái độ này cho thấy sự thiếu am hiểu của họ. Chúng tôi không ép buộc mọi người phải đưa ra kiến nghị mà chỉ muốn họ nghiêm túc và chỉ đề xuất những kiến nghị đúng đắn nhất. Và khi đa số những đề nghị liên quan trực tiếp đến công việc của một người nào đó, chúng tôi thấy chúng rất thích đáng và hữu ích. Ai có thể cho chúng tôi biết phải làm thế nào để tổ chức công việc tốt hơn ngoài chính những người phải làm công việc đó?
Tôi nhớ lại lần tranh luận với Chủ tịch Tajima về những điều bất đồng giữa chúng tôi. Thế giới sẽ không thể tiến bộ nếu chúng ta cứ làm đúng những gì mà cấp trên đã làm. Tôi thường nói với các nhân viên rằng họ không nên quá lo lắng về những gì cấp trên đã nói với họ. Tôi nói: “Hãy cứ tiến hành công việc mà không cần chờ đợi sự chỉ dẫn”. Còn đối với các nhà quản lý, tôi nói rằng đây là một yếu tố quan trọng giúp phát huy năng lực và tính sáng tạo của những nhân viên dưới quyền họ. Những nhân viên trẻ tuổi thường có suy nghĩ sáng tạo và linh hoạt. Do đó, cán bộ quản lý không nên nhồi nhét vào đầu họ những định kiến vì như thế, tính sáng tạo của họ sẽ mất đi trước khi có cơ hội bộc lộ và phát huy.
Ở Nhật, những công nhân có nhiều thời gian làm việc với nhau thường tạo một bầu không khí tự thúc đẩy bản thân tiến bộ, và chính những nhân viên trẻ tuổi đã tạo động lực cho quá trình này. Các cán bộ quản lý khi biết rằng những nhân viên trẻ tuổi nhiệt tình và giàu nghị lực luôn thực hiện tốt công việc thường ngày của công ty, sẽ có thể dành nhiều thời gian và nỗ lực hơn vào việc lập kế hoạch cho tương lai của công ty. Với cách suy nghĩ như vậy, chúng tôi thấy sẽ là không khôn ngoan và cũng không nhất thiết phải quy định trách nhiệm cá nhân một cách quá rõ ràng. Bởi vì tất cả mọi người đều được huấn luyện là phải hành động như một thành viên trong gia đình, sẵn sàng làm bất cứ việc gì cần thiết. Nếu có sai sót gì xảy ra thì mọi việc sẽ càng tồi tệ khi ban quản trị cố điều tra ra người đã mắc sai lầm. Điều này có vẻ như nguy hiểm, nếu không muốn nói là ngu ngốc, nhưng lại rất có ý nghĩa đối với chúng tôi. Theo quan điểm của tôi, điều quan trọng không phải là đổ lỗi lên đầu ai mà là tìm ra nguyên nhân dẫn đến sai sót đó.

Vị giám đốc người Mỹ của một công ty liên doanh ở Tokyo đã than phiền với tôi rằng ông ta không thể tìm ra người nào phải chịu trách nhiệm cho vụ tai nạn xảy ra ở công ty mình. Và ông ta hỏi tôi tại sao lại khó có thể tìm ra tên người có lỗi như vậy dù ông ta đã hết sức cố gắng. Tôi giải thích rằng, chuyện xảy ra ở công ty ông ta chứng tỏ một thực tế là mọi người đều thấy mình có trách nhiệm trước vụ tai nạn đó, và việc tìm ra đích danh một nhóm người nào đó phạm sai lầm có thể làm ảnh hưởng đến tinh thần của tất cả các nhân viên khác. Chúng ta ai cũng có thể mắc sai lầm, Ibuka và tôi cũng vậy. Chúng tôi đã tốn khá nhiều tiền vào hệ thống Chromatron và thất bại với sản phẩm cát-xét L., một loại cát-xét cỡ lớn dùng băng khổ rộng có độ trung thực âm thanh cao hơn so với những loại băng cát-xét thông thường khổ 1/4 inch dùng cho loại máy cát-xét bỏ túi tiêu chuẩn. Lẽ ra, chúng tôi cần phải làm việc tích cực hơn nữa để có thể kêu gọi sự tham gia của nhiều công ty khác hỗ trợ cho định dạng Betamax. Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi về định dạng VHS đã thành công với sản phẩm cát-xét L. này và chấm dứt cuộc cạnh tranh khi lôi kéo được nhiều công ty tham gia vào việc chế tạo sản phẩm mang định dạng đó hơn chúng tôi, dù sản phẩm của chúng tôi có chất lượng tốt hơn. (Cũng từ đó, đã có nhiều công ty lớn của Nhật Bản và nước ngoài chấp thuận các tiêu chuẩn đối với loại video 8mm của chúng tôi và loại đĩa 3,5 inch có mật độ cao chuyên dùng cho các máy vi tính loại nhỏ). Và như tôi đã nói, việc từ bỏ kinh doanh máy tính có lẽ đã khiến việc phát triển công nghệ kỹ thuật số của riêng công ty chúng tôi bị chậm lại.
Nhưng điều quan trọng ở đây là những sai sót và tính toán sai lầm này là rất bình thường và dễ xảy ra với bất kỳ ai. Và xét về lâu dài, những sai lầm đó không gây thiệt hại đối với công ty. Tôi không sợ trách nhiệm về mọi quyết định thuộc phạm vi quản lý mà tôi đã đưa ra. Nhưng nếu vì một sai lầm nào đó mà một người bị nêu danh và mất đi cơ hội thăng tiến thì anh ta sẽ mất đi nguồn động lực trong suốt quãng đời làm việc còn lại của mình và không còn muốn đem lại bất kỳ điều gì tốt đẹp cho công ty sau đó nữa. Nhưng mặt khác, nếu nguyên nhân gây nên sai lầm được làm sáng tỏ và được tuyên bố công khai trước mọi người thì người mắc sai lầm sẽ không quên khuyết điểm của mình và những người khác cũng sẽ không mắc phải những sai lầm tương tự. Tôi nói với mọi người trong hãng Sony rằng: “Các bạn hãy mạnh dạn làm những gì các bạn cho là đúng. Nếu chẳng may mắc sai lầm thì các bạn có thể rút được kinh nghiệm quý báu. Chỉ cần các bạn đừng mắc một sai lầm hai lần mà thôi”.
Tôi còn nói thêm với người bạn Mỹ đó rằng ngay cả khi tìm ra người đã mắc lỗi, và anh ta đã làm việc một thời gian dài tại công ty. Nếu thay thế anh ta bằng một người khác thì cách đó cũng chẳng mang lại kết quả tốt hơn, nếu không muốn nói là công ty sẽ mất đi cơ hội tận dụng những hiểu biết và kinh nghiệm của anh ta về công việc mà anh ta phụ trách. Còn nếu anh ta mới làm việc tại công ty thì sai sót của anh ta cũng chẳng đáng để bị công ty sa thải.
Điều quan trọng hơn là phải cố gắng tìm ra nguyên nhân để sau này có thể tránh được vấn đề tương tự. Rõ ràng, nếu nguyên nhân được tìm ra không gây ảnh hưởng đến tương lai của một cá nhân, mà có tác dụng giúp tất cả nhân viên rút kinh nghiệm thì kết quả sẽ là một bài học đắt giá chứ không phải là một thiệt hại cho công ty. Trong suốt những năm tháng làm việc của mình, tôi nhớ chỉ có rất ít người bị tôi cho nghỉ việc vì có mắc sai lầm.
Ngay sau khi thành lập chi nhánh Sony ở Mỹ, chúng tôi cần rất nhiều nhân viên để nhanh chóng tổ chức việc bán hàng vì công việc kinh doanh lúc đó tiến triển rất nhanh và rất tốt. Một vài nhân viên tỏ ra rất có năng lực, nhưng sau đó chúng tôi mới nhận thấy là có một số người lẽ ra không nên tuyển họ vào làm việc. Chúng tôi gặp chút rắc rối với một nhân viên. Tôi thực sự khó chịu và luôn luôn phải bận tâm về anh ta. Cuối cùng, tôi đành phải bàn luận với các bạn đồng nghiệp Mỹ để giải quyết trường hợp này. Một hôm tôi hỏi: “Chúng ta có thể làm gì với tay nhân viên này nhỉ?”. Tất cả họ đều nhìn tôi như thể tôi là một người thiếu hiểu biết vậy. Họ nói: “Tất nhiên là sa thải anh ta đi chứ còn gì nữa”. Tôi vô cùng ngạc nhiên về câu trả lời này. Tôi chưa bao giờ sa thải bất cứ nhân viên nào, và ngay cả trong trường hợp này, tôi cũng chưa nghĩ đến điều đó. Nhưng giải quyết vấn đề bằng cách sa thải nhân viên lại rất thông dụng ở Mỹ. Việc đó có vẻ rất rõ ràng, thẳng thắn và hợp lý. Tôi bắt đầu có ý nghĩ rằng nước Mỹ là một thiên đường của những nhà quản lý- bạn có thể làm bất kỳ điều gì bạn muốn. Tuy nhiên, sau đó một vài tháng, tôi đã thấy ngay mặt trái của vấn đề.
Chúng tôi có một giám đốc bán hàng khu vực. Thực tế, anh ta tỏ ra có nhiều triển vọng đến mức tôi đã phái anh ta tới Tokyo để gặp gỡ các nhân viên đang làm việc tại trụ sở chính của Sony và làm quen với triết lý cũng như tinh thần làm việc của tổ chức chúng tôi. Anh ta đã thực hiện rất tốt và gây ấn tượng đối với các bạn đồng nghiệp ở Tokyo. Sau đó, anh ta quay trở lại Mỹ làm việc và tiếp tục làm chúng tôi hài lòng. Cho đến một hôm, không hề báo trước, anh ta đến phòng làm việc của tôi và nói: “Thưa ông Morita, xin hết sức cám ơn ông về tất cả mọi điều, nhưng tôi sẽ nghỉ việc ở đây”. Tôi không tin vào tai mình nữa.
Nhưng anh ta không hề nói đùa. Một công ty cạnh tranh với chúng tôi đã mời anh ta về làm việc với mức lương gấp đôi, gấp ba lần so với số tiền lương anh nhận được từ chúng tôi, và anh ta nghĩ rằng không thể từ chối lời đề nghị này.

Tôi hiểu ra rằng đây cũng chính là phong cách của người Mỹ. Chuyện này làm tôi cảm thấy rất bối rối và cay đắng, và thành thực mà nói, tôi thật sự không biết phải giải quyết việc này như thế nào. Nhiều tháng sau, khi tôi đến một cuộc triển lãm hàng điện tử thì thấy ngay anh chàng này đang đứng chào hàng cho một gian hàng của hãng cạnh tranh với chúng tôi. Tôi nghĩ chúng tôi nên tránh mặt nhau. Nhưng anh ta lại chạy đến chỗ tôi, chào hỏi và nói chuyện thay vì trốn tránh như thể chẳng có gì đáng phải xấu hổ cả. Anh ta rất nhiệt tình giới thiệu tôi với mọi người xung quanh, giới thiệu về sản phẩm mới của hãng mình như thể giữa chúng tôi chưa từng có sự đổ vỡ niềm tin nào vậy. Lúc đó, tôi mới nhận ra rằng đối với anh ta, và cả trong hệ thống kinh doanh của người Mỹ, anh ta chẳng làm gì sai khi từ bỏ chúng tôi ra đi, đem theo cả những bí mật công ty và thông tin marketing mà anh ta đã biết. Rõ ràng là những việc như thế này xảy ra hàng ngày ở nước Mỹ, và đó không phải một điều hay ho gì đối với thiên đường về quản lý. Tôi đã hứa với bản thân rằng công ty chúng tôi sẽ làm hết sức để tránh xảy ra mặt trái của phương pháp quản lý của Mỹ.
Tôi cũng sớm hiểu ra rằng ở các nước phương Tây, ban giám đốc công ty thường quyết định cho công nhân nghỉ việc khi công ty rơi vào tình trạng suy thoái. Đây là một thực tế đáng ngạc nhiên vì, tại Nhật Bản, chúng tôi không làm như vậy trừ phi bị dồn đến đường cùng. Sau cuộc cấm vận dầu lửa, Nhật Bản phải chịu nhiều tổn thất nặng nề vì đất nước chúng tôi phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn dầu lửa nhập khẩu. Chúng tôi đã chứng kiến tỉ lệ lạm phát trên 25% kéo dài suốt một năm trong giai đoạn 1973 – 1974. Một số công ty nhanh chóng mất khả năng duy trì hệ thống cửa hàng của mình. Vì thế, họ đành phải cho nhân viên thôi việc. Nhưng đối với những nhân viên bị mất việc này, họ khó có thể ngồi nhà khi công ty đang gặp khó khăn. Vì vậy, có nhiều trường hợp nhân viên quay trở lại công ty, quét dọn, cắt cỏ, đề nghị được làm bất cứ việc gì. Một công ty sản xuất thiết bị điện đã đưa nhân viên tới làm không lương tại các cửa hiệu điện tử để giúp các nhà bán lẻ. Đây không phải là sự sắp xếp xuất phát từ bộ máy quản lý mà từ bản thân các nhân viên. Họ muốn cùng chia sẻ vận mệnh chung với công ty. Tôi đã nghe kể về trường hợp một công nhân bị thôi việc ở Osaka. Anh này đã quay lại nhà máy của mình và tâm sự với một phóng viên rằng anh ta cảm thấy xấu hổ với vợ khi nghe vợ nói: “Làm sao anh lại có thể ở nhà, chẳng làm ăn gì cả trong khi công ty của anh đang gặp khó khăn?”
Tất nhiên, tình hình nói trên không phải thời nào cũng thế. Dưới thời Hoàng đế Minh Trị, khi các zaibatsu nắm trong tay quyền thống trị nền kinh tế Nhật Bản, mọi nỗ lực tổ chức lực lượng lao động đều bị coi là cực đoan, thậm chí tồi tệ hơn, bị coi là theo chủ nghĩa cộng sản vốn luôn bị đặt ra ngoài vòng pháp luật. Trước chiến tranh, không hề tồn tại một nền dân chủ thực sự nào tại Nhật. Công nhân mỏ than, công nhân nhà máy và người lao động tại các phân xưởng đều bị bóc lột. Vào thời đó, chế độ làm việc suốt đời được hiểu theo một chiều, có nghĩa là công nhân phải trung thành với tinh thần “chỉ phục vụ cho một chủ”, còn người chủ thì lại có thể sa thải bất cứ ai vào bất cứ lúc nào. Thậm chí, công nhân có thể bị đuổi ngay tại chỗ. Chế độ học nghề cũng rất khắt khe, đây là điều mà rất ít thanh niên ngày nay biết đến. Khi một người được nhận vào học nghề với một người chủ nào đó, anh ta bị buộc phải làm việc không công một vài năm. Đây được gọi là “dịch vụ giúp đỡ”. Những người học nghề phải làm 10 đến 12 giờ một ngày, và trung bình mỗi tháng, họ chỉ được nghỉ một hoặc hai ngày. Ngay sau khi chiến tranh kết thúc, khi các điều luật mới về lao động tự do được ban hành, nhiều nhà kinh doanh lo sợ các đạo luật này sẽ dẫn tới sự sụp đổ của ngành công nghiệp Nhật Bản. Vì thế, mặc dù chế độ không cho phép sa thải nhân viên này có lẽ gây nhiều bất lợi, nhưng các nhà kinh doanh Nhật Bản đã trải qua một thời kỳ khó khăn khi họ cố gắng xoay chuyển tình thế theo hướng có lợi cho họ bằng cách đề cao quan niệm gia đình để cố vớt vát tình hình mà họ cho là tồi tệ để lại sáng tạo ra một điều gì đó mới mẻ và bền vững. Đồng thời, phương thức quản lý cũng đã thay đổi. Ngày nay, thời kỳ của các zaibatsu đã qua đi và các nguồn của cải gia đình đã gần như không còn nữa, tất cả đều trở thành người lao động.
Dù sao, với tất cả những gì đã qua, chúng ta cũng rất may mắn khi có những quan niệm mới về lao động sau cuộc chiến tranh. Đó là những quan niệm mà các nước phương Tây đã học được trước đây không lâu nhưng phải sau hàng thập kỷ bóc lột người lao động và xảy ra các cuộc xung đột.
Tuy nhiên, trong những ngày đen tối đã qua, không phải ai trong giới chủ cũng là người bóc lột sức lao động, nhưng có một sự khác biệt lớn giữa chủ nghĩa gia trưởng lạc hậu trước đây với chế độ bình đẳng, cùng chia sẻ vận mệnh chung đang tồn tại ngày nay. Tôi không thể hiểu được việc sa thải nhân viên có lợi ích gì. Nếu ban quản trị nhận trách nhiệm và chịu mọi rủi ro trong việc tuyển dụng nhân sự thì họ cũng phải tiếp tục chịu trách nhiệm tạo công ăn việc làm cho đội ngũ nhân sự đó. Người làm công không có quyền tham gia vào quyết định này của ban quản trị. Vì thế, khi công ty rơi vào tình trạng suy thoái, tại sao những người làm công này lại phải gánh chịu hậu quả từ quyết định của ban quản trị? Do vậy, trong giai đoạn tăng trưởng, chúng tôi vẫn rất thận trọng khi quyết định tuyển thêm nhân viên. Một khi đã tuyển thêm nhân viên, chúng tôi cố gắng giúp họ hiểu quan niệm về một công ty mà mọi người có ý thức chia sẻ vận mệnh chung và nếu như công việc kinh doanh bị đình đốn, công ty sẽ sẵn sàng hy sinh lợi nhuận như thế nào để giữ họ ở lại làm việc. Họ cũng phải hy sinh bằng cách không được tăng lương và tiền thưởng vì toàn thể công ty đều phải chia sẻ khó khăn này. Họ cũng cần biết rằng ban quản trị không bao giờ rộng rãi tự ban phát cho mình tiền thưởng mà chỉ có các nhân viên mới là người được lĩnh tiền thưởng theo chế độ của công ty. Và như tôi đã từng nói tới trước đây, không có “ô dù vàng” nào dành cho những cán bộ quản lý trừ việc đảm bảo cho họ có một cuộc sống giản dị, có công ăn việc làm và một công việc có tính xây dựng. Và khi công ty gặp khó khăn, chính những nhà quản lý cấp cao sẽ phải chịu cắt giảm tiền lương trước rồi mới đến những nhân viên cấp thấp hơn.
Tôi không muốn cán bộ quản lý trong công ty nghĩ rằng họ là những người đặc biệt được Thượng đế lựa chọn để lãnh đạo những người kém cỏi hơn mình để làm nên những kỳ tích. Giới kinh doanh có những đặc điểm riêng của nó.
Chẳng hạn, trong giới nghệ thuật, không ai lại công nhận một người nào đó là nghệ sĩ nếu như anh ta không nổi bật, xuất sắc hoặc chứng tỏ được tài năng đặc biệt của mình. Không ai lại bỏ tiền mua vé để nghe Horowitz, Kempff và Serkin chơi đàn piano nếu như họ không phải là những nghệ sĩ piano lỗi lạc. Cũng chẳng quá khi nói rằng đối với nghệ sĩ xiếc đi trên dây hay đu bay cũng như vậy. Tất cả họ đều có những kỹ năng xuất sắc mà chỉ có thể đạt được sau một thời gian dài rèn luyện gian khổ. Và quan trọng hơn cả là họ đều biết rằng khán giả sẽ ngay lập tức nhận ra bất kỳ một lỗi nhỏ nào nếu họ mắc phải. Điều đó có thể làm đổ vỡ sự nghiệp của họ, còn đối với nghệ sỹ xiếc đi trên dây thì họ có thể phải bỏ mạng nếu phạm phải sai lầm.
Nhưng điều đáng chú ý ở đây về bộ máy quản trị là nhà quản lý có thể phạm sai lầm hết năm này qua năm khác mà chẳng có ai biết cả, như thể công việc quản lý có tính chất bền vững. Nguyên nhân của tình trạng này là do việc quản lý, bất chấp những nghiên cứu của Đại học Quản trị Kinh doanh Harvard và các trường đại học khác, cùng với số lượng ngày càng tăng các thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA), là một vấn đề khó nắm bắt và không dễ đánh giá. Các nhà quản lý có thể thực hiện tốt lĩnh vực mình phụ trách, nhưng đồng thời, họ cũng có thể hủy hoại công ty nếu đầu tư không thành công. Theo tôi, hiệu quả công việc của một nhà quản lý được đánh giá bằng khả năng tổ chức và quản lý nhiều nhân viên và mức độ thành công của anh ta trong việc phát huy cao nhất năng lực của mỗi cá nhân và đưa họ vào môi trường làm việc hợp tác. Đó chính là ý nghĩa của quản trị. Quản trị không bắt đầu từ những điểm mấu chốt của bảng cân đối kế toán lúc thì thâm hụt, lúc thì thặng dư. Mới đây, tôi đã nói với các cán bộ quản lý của công ty rằng: “Điều mà các anh cần chứng tỏ cho nhân viên của mình thấy không phải anh là một nghệ sĩ xiếc tự mình biểu diễn trên dây mà là các anh đã cố gắng như thế nào để lôi kéo được nhiều người sẵn sàng làm theo anh và nhiệt tình đóng góp công sức bản thân cho công ty. Nếu các anh làm được như thế thì tự bản thân công việc kinh doanh sẽ tốt đẹp”.
Có rất nhiều phương thức quản lý khác nhau, một số người làm việc hiệu quả trong một bối cảnh nhất định nào đó, nhưng ở bối cảnh khác thì lại không, chẳng hạn như trường hợp công ty Sony ở Mỹ dưới sự lãnh đạo của Harvey Schein từ năm 1972 đến 1978. Nhờ tài điều hành của ông, công việc kinh doanh của chúng tôi ở Mỹ thực sự tiến triển rất tốt đẹp. Phong cách quản lý của ông không phải theo kiểu Nhật Bản mà dựa trên cơ sở logic thuần túy, cứng rắn, thẳng thắn và rõ ràng. Tôi nghĩ rằng đó chính là điều tôi cảm thấy thật lôi cuốn ở ông trong các cuộc đàm phán với ông về việc thành lập công ty liên doanh CBS – SONY. Tuy nhiên, phong cách quản lý logic này lại có một nhược điểm, đó là không mấy quan tâm đến nhân tố con người.
Loại hình công ty gia đình hoạt động theo phương thức cũ của chúng tôi là một trường hợp đặc biệt và hiếm khi thấy trên đất Mỹ, mặc dù Tom Watson cũng đã xây dựng công ty IBM thành một tập đoàn công nghiệp khổng lồ bằng cách áp dụng một số chính sách hướng tới con người giống như công ty chúng tôi. Cũng có thể kể đến một vài công ty khác trong số những công ty có quy mô nhỏ tại Mỹ cũng làm như chúng tôi. Nhưng Schein lại không tin rằng loại hình quản lý này có thể làm mở rộng chi nhánh Sony ở Mỹ. Chúng tôi đã nói chuyện rất nhiều về vấn đề này và cuối cùng, tôi cũng ủy quyền cho ông xây dựng công ty Sony ở Mỹ. Tôi nghĩ việc này là hoàn toàn hợp lý và cũng thú vị nữa. Harvey Schein bắt tay tạo dựng nhánh làm việc gồm toàn người Mỹ và đã rất thành công. Ông ta tuyển dụng một đội ngũ ban quản trị cấp cao mới và cho một vài người trong ban quản trị cũ nghỉ việc. Ông cũng thiết lập một hệ thống thu chi ngân sách giữ quyền kiểm soát tài chính chặt chẽ đối với mọi công việc của công ty. Thậm chí, ông chỉ mua vé máy bay rẻ tiền nhất cho bản thân khi đi các chuyến bay nội địa. Ông có thể tính đến chi phí trong mọi việc, và chẳng ai có thể sánh với ông trong việc tạo ra lợi nhuận.
Năm 1975, khi chúng tôi đã sẵn sàng giới thiệu Betamax ra thị trường, với dự định đây sẽ là sản phẩm “con bò sữa” của Sony trong tương lai, tôi cho rằng cần phải tiến hành một chiến dịch quảng cáo và xúc tiến rầm rộ trong nước mà không cần tính tới ngân quỹ của công ty. Lúc đó, tôi có cảm giác là chiếc máy video cát-xét đầu tiên dùng cho gia đình này cần phải được giới thiệu tới mọi người bằng một chiến dịch rầm rộ vì đây là sản phẩm đầu tiên xuất hiện trên thế giới và ai cũng cần được chỉ cách sử dụng sản phẩm này như thế nào trong đời sống hàng ngày và làm thế nào họ có thể biến sản phẩm đó thành một tài sản quý giá chứ không chỉ là một thứ đồ giải trí không thôi. Nhưng Harvey Schein lại không sẵn lòng chi tiền cho việc quảng cáo. Ông nói, nếu công ty chi quá nhiều tiền vào chiến dịch xúc tiến bán hàng này và nếu không đạt đủ lượng hàng bán ra thì công ty sẽ lỗ vốn. Tôi phải liên tục nói với ông rằng: “Harvey này, ông cũng cần phải tính đến khoản lãi trong 5 hay 10 năm tới nữa chứ, đừng chỉ nghĩ đến tiền lãi ngay trước mắt”. Ông có những kế hoạch giới thiệu sản phẩm riêng và cảm thấy hài lòng, còn tôi thì không hài lòng chút nào.
Khi ngày giới thiệu sản phẩm mới đến gần, tôi bắt đầu lo lắng không biết chiến dịch quảng cáo sẽ ra sao và tác động của nó sẽ như thế nào. Càng biết rõ về chiến dịch này, tôi lại càng lo lắng hơn. Tôi nghĩ chiến dịch quảng cáo này không đủ sức gây ấn tượng so với đặc tính sáng tạo của một sản phẩm hoàn toàn mới như Betamax. Mùa hè năm đó, tôi cùng gia đình đi nghỉ tại nhà nghỉ riêng của chúng tôi ở Karuizawa, nhưng tôi không thể gạt ra khỏi đầu óc mình những suy nghĩ về vấn đề giới thiệu sản phẩm Betamax. Tôi muốn đây phải là một buổi giới thiệu sản phẩm gây ấn tượng sâu sắc, thu hút trí tưởng tượng của người dân Mỹ và cho họ thấy chiếc máy này có thể làm thay đối cuộc sống của họ như thế nào, tôi biết chắc là nếu vậy, mọi việc sẽ rất tốt đẹp. Đêm hôm đó, tôi lên giường ngủ mà lòng vẫn lo âu. Tôi không sao ngủ được, cứ trằn trọc rồi trở mình mãi cho đến khi không thể chịu được nữa.
Đến nửa đêm, tôi nhấc điện thoại lên và gọi cho Harvey. Ông ta đang dự một cuộc họp ở New York. Tôi đã lôi được ông ta ra khỏi cuộc họp và nói như hét lên: “Nếu ông không chịu bỏ ra một hoặc hai triệu đô la cho chiến dịch quảng cáo Betamax trong hai tháng tới, tôi sẽ cho ông thôi việc đấy”. Tôi chưa bao giờ nói như vậy với ai, và ông ta cũng chưa bao giờ nghe tôi nói một cách giận dữ như thế. Điều đó gây ấn tượng mạnh, và sau đó tôi đã cảm thấy dễ chịu hơn.
Harvey đã chịu chi tiền, và máy Betamax đã được giới thiệu thành công.
Nhưng sau đó, tôi mới phát hiện công ty Sony tại Mỹ đã chuyển tiền về từ các bộ phận kinh doanh khác, vì thế, tổng chi phí quảng cáo của công ty không hề thay đổi. Điều này có nghĩa là công ty đã cắt giảm ngân sách cho việc xúc tiến bán hàng đối với thiết bị audio và ti vi vốn cũng đang bán rất chạy vào thời điểm đó. Doanh số bán hàng của các sản phẩm này lẽ ra có thể cao hơn nếu như khoản tiền dành cho việc xúc tiến và quảng cáo các sản phẩm đó không bị cắt giảm bởi chiến dịch giới thiệu Betamax. Nhưng tôi chẳng thể nào biết được toàn bộ việc này.
Điều tôi lo lắng về cách thức quản lý chi nhánh công ty Sony ở Mỹ trong những ngày đầu thành lập dưới sự lãnh đạo của Schein là lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu chính. Theo tôi, lợi nhuận không nhất thiết phải được coi trọng đến như vậy vì tại các công ty Nhật Bản, cổ đông không đòi hỏi phải được chia tiền lãi ngay lập tức mà họ muốn thấy công ty đạt được sự tăng trưởng và được đánh giá cao trong dài hạn. Các khoản vay ngân hàng của chúng tôi luôn được cố định hưởng các mức lãi suất ưu đãi. Tất nhiên, chúng tôi vẫn phải làm ăn có lãi nhưng trong dài hạn chứ không phải trong ngắn hạn. Điều này có nghĩa là chúng tôi cần không ngừng đầu tư vào công việc nghiên cứu và phát triển (thường chiếm khoảng 6% doanh số bán hàng của công ty) và vào lĩnh vực dịch vụ.
Có nhiều ý kiến cho rằng dịch vụ là một điều gây phiền toái, và khi suy nghĩ đó trở nên mạnh mẽ, lấn át thì chất lượng dịch vụ giảm sút đáng kể. Việc tích trữ các bộ phận sản phẩm trong kho có nghĩa là lượng hàng tồn kho tăng lên, do đó, tiền lãi sẽ giảm xuống. Nếu vận dụng lối suy nghĩ logic hiệu quả đã được học ở trường Đại học Quản trị Kinh doanh Harvard thì điều tôi được dạy cần phải làm lúc này là giảm lượng hàng dự trữ linh kiện dùng cho dịch vụ. Khi công ty chúng tôi dự định thành lập một trung tâm dịch vụ mở rộng ở thành phố Kansas để thiết lập mạng lưới cung cấp dịch vụ trọn gói, tôi đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc thuyết phục ban quản trị công ty chi nhánh ở Mỹ rằng đây là một ý tưởng hay và cần thiết. Tôi tranh luận với Harvey Schein hết lần này đến lần khác và với nhiều người khác nữa rằng bằng cách tiết kiệm thay cho việc đầu tư vào việc kinh doanh, công ty có thể kiếm được lợi nhuận trong ngắn hạn, nhưng trong thực tế, công ty sẽ bị ứ đọng tiền trong các tài sản đã được xây dựng trước kia. Kiếm được lợi nhuận là một điều quan trọng, nhưng công ty còn cần phải đầu tư vào việc xây dựng nên những tài sản mà công ty có thể gửi gắm tiền bạc vào đó trong tương lai.
Ngày nay, trong ngành điện tử, mọi thứ đều thay đổi rất nhanh chóng. Trên thực tế, điều duy nhất mà chúng tôi có thể khẳng định chắc chắn là công việc kinh doanh sẽ không bao giờ dậm chân tại chỗ. Giữa các công ty Nhật Bản diễn ra cuộc cạnh tranh rất khốc liệt. Công ty Sony đã chế tạo từ máy ghi âm dùng băng đến máy ghi hình, rồi đĩa compac, từ ống hút chân không đến bóng bán dẫn, mạch tích hợp, mạch tích hợp cỡ lớn, và trong tương lai, chúng tôi cũng hướng tới nghiên cứu điện tử sinh học. Một ngày nào đó, sự phát triển như vũ bão của công nghệ sẽ giúp con người có đầy đủ tiện nghi mà họ mong muốn ngay tại ngôi nhà của mình, dù đây là điều còn ít ai nghĩ tới. Tương lai sẽ thật thú vị biết bao.
Nói ra điều này nghe có vẻ khá lạ lùng, nhưng tôi hiểu được rằng kẻ thù của sự tiến bộ này có thể chính là tổ chức bán hàng của công ty mình nếu như tổ chức ấy có quá nhiều quyền hành vì thông thường chính những tổ chức này lại cản trở những phát minh. Khi công ty có được sản phẩm mới mang tính sáng tạo, bạn cần phải đào tạo lại đội ngũ bán hàng về những sản phẩm mới này, như thế, các nhân viên bán hàng mới có thể quảng bá và bán sản phẩm cho công chúng. Việc làm này đòi hỏi nhiều chi phí, và công ty cần phải đầu tư tiền một cách hiệu quả vào việc nghiên cứu và phát triển, vào các thiết bị mới cũng như việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Điều này cũng khiến cho một vài mặt hàng được ưa chuộng và mang lại nhiều lợi nhuận sẽ trở nên lỗi thời, lạc hậu, mà đó thường là những mặt hàng mà công ty thu được nhiều lợi nhuận nhất vì chi phí phát triển sản phẩm của công ty được tập trung vào đây, và các nhân viên bán hàng đã bán những sản phẩm này rất dễ dàng trên thị trường.
Nhưng nếu bạn là người chỉ nghĩ tới lợi nhuận thì bạn không thể nhìn thấy những cơ hội trước mắt được. Và ở bất cứ nơi nào mà người ta chỉ nghĩ là cần được đền bù ngay bằng lợi nhuận trước mắt như ở hầu hết các công ty Mỹ, các nhà quản lý thường nói: “Tại sao bây giờ tôi lại phải hy sinh những khoản lợi nhuận tôi có thể tạo ra để cho một kẻ nào đó kế nhiệm tôi lại được hưởng sau một vài năm tới?” Thông thường, ở Mỹ và châu Âu, các nhà quản lý không chịu bỏ tiền ra nghiên cứu những sản phẩm hứa hẹn trong tương lai vì chi phí phát triển sản phẩm đó là quá cao. Đây là một lối suy nghĩ thiển cận có thể dẫn tới việc công ty mất khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Đôi khi, các nhân viên bán hàng có thể tiếp cận trực tiếp với công chúng mà không cần dẫn dắt họ. Khi lần đầu tiên máy ghi hình đen trắng xách tay U- Matic được bán ra thị trường, gần như ngay lập tức, chúng tôi nhận được một đơn đặt hàng 5.000 chiếc của một nhà phân phối người Mỹ. Tôi nói với ông ta rằng ông ta đã đặt mua quá nhiều so với sức tiêu thụ của thị trường Mỹ vào thời điểm đó. Xét về mặt tâm lý, sẽ chẳng có mấy ai sẵn sàng bỏ tiền ra mua loại máy này. Tôi nói rằng đối với một sản phẩm tiên tiến như U-Matic, khách hàng cần được hướng dẫn nhiều về đặc tính của máy. Chúng ta cần phải chuẩn bị một cơ sở thông tin về sản phẩm dành cho khách hàng trước khi mong đợi sản phẩm sẽ thành công trên thị trường. Một kỹ thuật làm vườn truyền thống của Nhật Bản trong cấy ghép cây là phải hết sức từ từ và cẩn thận buộc các rễ cây lại với nhau trong suốt một quãng thời gian nhất định để cây dần dần thích nghi với mọi thay đổi có thể xảy ra. Quá trình này có tên là nemawashi, đòi hỏi phải có thời gian và lòng kiên nhẫn, nhưng nếu tiến hành đúng đắn thì bạn sẽ được nhận sản phẩm xứng đáng là một cái cây được cấy ghép hoàn toàn khỏe mạnh. Việc quảng cáo, xúc tiến bán hàng đối với một sản phẩm hoàn toàn mới và mang tính sáng tạo cũng quan trọng như quá trình nemawashi vậy. Trong trường hợp sản phẩm U-Matic trước đây, công chúng Mỹ chưa được quảng bá nhiều về loại máy này, và đối với tôi, chẳng có gì ngạc nhiên khi nhà phân phối và các cửa hàng bán lẻ ở Mỹ không thể bán được sản phẩm này. Sau đó, do phản ứng trước thất bại đáng buồn này, nhà phân phối người Mỹ đó đã làm một việc mà theo chúng tôi là hết sức tồi tệ: ông ta đã giảm giá loại máy này để tống khứ chúng đi, điều này đã làm tổn hại đến hình ảnh công ty chúng tôi.
Đôi lúc, tôi bị mọi người lên án là có những bước đi quá nhanh và nôn nóng trong công việc kinh doanh. Đã có lần đội ngũ nhân viên công ty ở New York tặng tôi một chiếc mũ sắt màu đỏ của lính cứu hỏa vì họ nói tôi lúc nào cũng vội vàng. Nhưng phải nói rằng tôi là con người có giác quan thứ sáu đối với con người và các sản phẩm, đây là sự nhạy cảm bất chấp mọi logic. Có điều gì đó mách bảo tôi rằng thị trường Mỹ chưa đủ chín muồi để tiêu thụ một khối lượng lớn máy ghi hình xách tay, và tôi đã đúng. Chỉ riêng việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng thôi sẽ là chưa đủ để duy trì một sản phẩm không tốt hay một sản phẩm bán chưa hợp lúc. Loại máy video gia đình là sản phẩm thích hợp và có thành công lâu bền, nhưng thời cơ của sản phẩm này đến muộn hơn một chút.
Tôi có sự nhạy cảm đặc biệt đối với sản phẩm, và tôi tin rằng tôi cũng có khả năng đó với đội ngũ nhân sự. Tôi nghĩ rằng mình đã tuyển được nhiều nhân viên có khả năng sáng tạo hơn những nhân viên bình thường. Không phải lúc nào họ cũng đồng ý với ý kiến của tôi, tất nhiên điều này theo tôi là hoàn toàn tốt. Một trong những ví dụ điển hình là trường hợp của Norio Ohga, một sinh viên nhạc viện còn trẻ tuổi, anh ta đã từng đặt những câu hỏi hóc búa cho các nhân viên bán hàng của công ty vào năm 1947, mà cuối cùng, vì không trả lời được, họ phải đưa anh đến gặp các kỹ sư của công ty.
Từ nhiều năm trước khi gia nhập công ty Sony, Ohga đã cố vấn cho chúng tôi về mặt âm nhạc của các loại máy do công ty sản xuất. Anh là người thực hiện một trong những lần thu âm đầu tiên dàn nhạc gồm đầy đủ nhạc khí của trường Đại học Nghệ thuật Tokyo mà chính anh là nghệ sĩ độc tấu kèn baritôn bản German Requiem của Brahms. Tôi đã phải rất vất vả mới kéo được anh về làm cho công ty Sony, nhưng anh vẫn tỏ ra rất miễn cưỡng. Lần đầu tiên đến thăm công ty khi vẫn còn là một sinh viên, anh ta đã bắt đầu tranh luận với tôi, lúc đó anh ta cũng chưa rõ tôi là ai và có chức vụ gì trong công ty. Các nhân viên đều tỏ ra ngạc nhiên với thái độ gần như hỗn xược của anh ta. Khi tôi ra khỏi phòng, anh ta hỏi những người xung quanh về tôi. Họ nói: “Đó là Morita, ông chủ hãng Tokyo Tsushin Kogyo”. Anh có nói là anh cảm thấy rất lúng túng, nhưng tôi không tin. Và anh cũng vẫn không thay đổi phong cách của mình.
Sau đó, anh sang Đức học. Chúng tôi có đề nghị anh cho chúng tôi biết về sự phát triển của ngành điện tử tại đó. Tôi cũng gửi tặng anh một trong những chiếc đài bán dẫn đầu tiên của Sony để giới thiệu. Chúng tôi vẫn giữ liên lạc trong khi anh học ở trường và đóng những vai anh ta yêu thích, Wolfram trong Tannhauser, một vai trong nhạc kịch Don Giovanni, và Bá tước Almaviva trong Đám cưới Figaro. Cuối cùng, anh ta trở về Nhật, lập gia đình và trình diễn những buổi hòa nhạc cùng với vợ là nghệ sĩ dương cầm Midori Matsubara.
Năm 1959, tôi mời anh cùng đi với tôi đến châu Âu để tìm thêm đại lý đài bán dẫn cho công ty. Chúng tôi đã có một chuyến đi tốt đẹp, và tôi không đả động gì tới chủ đề chính cho tới khi chúng tôi lên tàu SS United States trong chuyến đi từ Southamton tới New York kéo dài 4 ngày và 10 giờ.
Trong chuyến đi này, chúng tôi đi dạo, ăn uống và trò chuyện với nhau rất nhiều. Ohga, một anh chàng cao to vạm vỡ với giọng nói vang, đã chỉ trích công ty Sony, và tôi cảm thấy rất thú vị khi lắng nghe những gì mà cuối cùng anh đã nói ra. Anh nói chẳng chút dè dặt: “Công ty của ông có rất nhiều kỹ sư đấy chứ”, qua giọng nói của anh ta, tôi thấy đây không phải là một lời khen ngợi. Anh ta nói thêm: “Từ khi các vị kỹ sư này bắt đầu làm việc ở Sony, họ cho rằng chỉ cần cứ tiếp tục đường lối làm việc đó là đủ. Nhưng trong suy nghĩ của những người ngoài cuộc, cách làm ăn của Sony đã lỗi thời rồi, còn phương pháp quản lý thì quá nghèo nàn”. Quả là một quan điểm mới mẻ làm tôi sửng sốt vì chúng tôi vẫn thường cho mình là những nhà quản lý độc đáo và táo bạo. Chúng tôi không thể nhận thấy những gì anh ta thấy được với tư cách là người ngoài cuộc, rằng có lẽ chúng tôi đã quá bằng lòng với những gì mình có, rằng chúng tôi đang trở nên lạc hậu sau hơn một thập kỷ khống chế thị trường. Anh ta còn nói thêm khá nhiều, và cuối cùng tôi nói: “Được rồi anh bạn, hãy gia nhập công ty chúng tôi và anh sẽ nằm trong đội ngũ quản lý của công ty”. Tôi những tưởng anh ta đã mắc bẫy của mình. Nhưng không, anh ta nói rằng anh thích tự do làm một nghệ sĩ chứ không thích là một người làm công ăn lương luôn ngồi một chỗ trong văn phòng. Tôi nói rằng anh vẫn có thể trình diễn trong các buổi hòa nhạc, đồng thời làm việc chính thức cho chúng tôi, rằng cả chúng tôi và anh sẽ cùng giải quyết vấn đề của công ty.
Sau khi hai chúng tôi trở về Nhật, tôi cùng vợ tôi đến gặp Midori, vợ của Ohga, và hết sức đề nghị cô giúp chúng tôi thuyết phục Ohga vào làm tại công ty. Midori là bạn học trung học trước đây của Yoshiko. Tôi không biết rốt cuộc thì ai là người thuyết phục Ohga hiệu quả nhất, nhưng cuối cùng, Ohga cũng nhận lời vào làm việc cho công ty với chức tổng quản lý các sản phẩm chuyên dụng, và sau một năm rưỡi, anh lại chịu trách nhiệm về mọi giao dịch về máy ghi âm dành cho người tiêu dùng. Năm 1964, chỉ sau 5 năm làm việc tại công ty, và lúc đó mới 34 tuổi, Ohga đã trở thành thành viên hội đồng quản trị của công ty. Đây quả là một việc chưa từng xảy ra tại các công ty Nhật Bản truyền thống, nhưng chúng tôi vẫn cho rằng Sony không nặng tính truyền thống mặc dù Ohga luôn chỉ trích như vậy. Ngay trong năm đầu tiên làm việc tại Sony, Ohga đã làm rất nhiều việc chưa từng có trong lịch sử công ty, trong đó có việc tuyển gần 40 nhân viên mới từ các công ty khác.
Khi Sony mới được thành lập và quy mô còn nhỏ bé, chúng tôi có thể lấy người từ các công ty khác về làm việc cho mình, nhưng ngày nay, Sony đã trở thành một tập đoàn lớn, nên làm như vậy rất mang tiếng mặc dù chúng tôi vẫn không ngừng tìm kiếm nhân tài. Thêm vào đó, với việc xem nhẹ những nhân viên đang nỗ lực để được thăng tiến, cách làm này có xu hướng hủy hoại lòng trung thành với Sony của chính đội ngũ nhân viên đang làm việc cho chúng tôi. Khi mới thành lập công ty Sony, tôi đã tìm được rất nhiều người trong số những bạn học cùng lớp, đây là một trong những nguồn lực truyền thống.
Thậm chí, tôi còn tìm đến những người trước kia học tiểu học cùng tôi vì tôi biết rõ họ cũng như gia đình của họ. Nhưng đã từ lâu, vì không còn nguồn tuyển mộ từ bạn bè và những mối quan hệ cá nhân nên, tôi buộc phải tuyển dụng nhân viên theo cách khác. Trong thời gian đầu làm việc ở công ty, Ohga đã xem xét tỉ mỉ danh sách những sinh viên mới tốt nghiệp của các trường và đánh dấu những ai có triển vọng nhất để công ty tuyển dụng.