Một khi bạn đã có một đội ngũ nhân viên thông minh, nhiệt tình và được huấn luyện kỹ càng thì bước tiếp theo cần thực hiện là khuyến khích tính sáng tạo của họ. Đã từ lâu, người Nhật vẫn thường bị coi là những kẻ chuyên bắt chước rập khuôn hơn là những người có óc sáng tạo. Nhưng tôi nghĩ quả là điên rồ nếu nói rằng những gì mà nền công nghiệp Nhật Bản đạt được trong 40 năm qua là chẳng có gì sáng tạo. Những kết quả đạt được trong ngành công nghệ sinh học, những nguyên vật liệu mới như gốm sứ và sợi nhân tạo, ngành quang điện tử học và nhiều lĩnh vực khác nữa đã chứng minh hùng hồn cho óc sáng tạo của người Nhật. Và chắc chắn là những đóng góp của người Nhật Bản chúng tôi vào công nghệ sản xuất và kiểm tra chất lượng cũng là biểu hiện của sự sáng tạo.
Khi còn trẻ, là sinh viên hoặc là những người mới bước chân vào thế giới kinh doanh, tất cả chúng ta đều phải học hỏi thông qua việc bắt chước kinh nghiệm của những người đi trước. Rồi chúng ta lớn lên và học cách kết hợp những năng khiếu bẩm sinh của mình với những nguyên tắc, mà chúng ta đã được học. Tiến sĩ Makoto Kikuchi, giám đốc trung tâm nghiên cứu của Sony, thường chỉ ra rằng sự bắt chước là giai đoạn đầu tiên của một đứa trẻ đang trong quá trình học hỏi và rằng nghĩa gốc của từ “manabu” (học hỏi) trong tiếng Nhật là “manebu” (bắt chước).
Khi Nhật Bản hội nhập với thế giới sau hơn hai thế kỷ biệt lập, người Nhật bị tụt hậu rất xa so với trình độ phát triển của thế giới. Nhờ có sự dẫn dắt của chính phủ và sự lãnh đạo sáng suốt của Hoàng đế Minh Trị, Nhật Bản hướng tới khắp nơi trên thế giới để tiếp thu những ý tưởng và công nghệ “mới” này.
Theo một cách nào đó, việc này cũng được hiểu là nhằm mục đích phòng thủ vì khi yêu cầu Nhật Bản phải mở cửa đất nước, các quốc gia phương Tây cũng đã áp đặt lên Nhật Bản những hiệp ước bất bình đẳng, qua đó không cho phép Nhật bảo hộ nền kinh tế và các ngành công nghiệp còn non trẻ của mình. Cách duy nhất để Nhật có thể tiếp tục tồn tại trong một thế giới đầy những tham vọng và sự cướp đoạt này là duy trì một cơ sở công nghiệp vững chắc kết hợp với thế lực quân sự hùng mạnh.
Một số người dân Nhật Bản vì không nắm rõ lịch sử dân tộc nên đã cho rằng sở dĩ Nhật có khả năng tạo dựng một nền công nghiệp như ngày nay là nhờ học hỏi các nước khác trong suốt bốn thập kỷ kể từ Đại chiến Thế giới lần thứ hai.
Ngay từ khi còn là một nước nông nghiệp sống biệt lập với thế giới bên ngoài, Nhật Bản đã bắt đầu hành trình công nghiệp hóa đất nước từ vài thập kỷ cuối của thế kỷ XIX, và đến năm 1905, tuy mới chỉ qua một thế hệ nhưng sức mạnh về công nghiệp và kinh tế của quốc gia này đã vươn tới một tầm cao đến mức nước Nhật nhỏ bé, với dân số chỉ khoảng 30 triệu người, đã có thể đánh bại cả Trung Quốc (1894 – 1895) lẫn Đế chế Nga (1904 – 1905) trong chiến tranh.
Trong giai đoạn đầu của Đại chiến Thế giới lần thứ nhất ở châu Âu, Nhật Bản là cường quốc công nghiệp và quân sự hùng mạnh ở châu Á. Đây là những sự kiện lịch sử mà tôi muốn trích dẫn ra để chứng minh rằng sự phát triển thần kỳ về kinh tế của Nhật Bản kể từ năm 1945 cần được nhìn nhận một cách đúng đắn.
Ngay từ khi bắt tay vào quá trình phát triển, chính phủ của Hoàng đế Minh Trị đã nhận thấy rằng họ có thể vạch ra những kế hoạch phát triển kinh tế và xác định các mục tiêu công nghiệp để hoàn thành những kế hoạch kinh tế đó.
Nhưng các quan chức lãnh đạo của chính phủ cũng sớm hiểu rằng họ không có khả năng vận hành các nhà máy và sản xuất ra hàng hóa. Vì thế, chính phủ cùng với ngành công nghiệp đã thiết lập một hệ thống hợp tác và hỗ trợ nhằm phục vụ lợi ích quốc gia. Mãi cho tới ngày nay, một số mặt của hệ thống này mới được xóa bỏ.
Sẽ thật phí công vô ích nếu đem so sánh hai giai đoạn lịch sử: thời đại của Hoàng đế Minh Trị với thời kỳ sau cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, nhưng có một thực tế nổi bật mà chúng ta cần lưu ý, đó là kể từ khi chiến tranh kết thúc toàn thể nhân dân Nhật đã cùng chug sức để xây dựng lại đất nước và nền công nghiệp hòa bình. Lần đầu tiên trong lịch sử, họ cùng được hưởng những thành quả thắng lợi của mình khi mức sống của người dân Nhật được xếp vào hàng cao nhất trên thế giới. Tất nhiên, trong bốn thập kỷ gần đây, Nhật Bản lại tiếp tục học hỏi công nghệ ở các quốc gia khác nhằm nỗ lực đuổi kịp đà phát triển chung mà Nhật đã từng bỏ lỡ, và chúng tôi đã nhập khẩu công nghệ để ứng dụng trực tiếp và nâng cấp công nghệ đó.
Các nhà sản xuất thép Nhật Bản đã mua công nghệ chuyển đổi khí oxy từ các công ty đi đầu trong kỹ thuật này ở Áo, nhưng chỉ trong vòng chưa đầy một thập kỷ, các công ty Nhật đã xuất khẩu công nghệ sản xuất thép được cải tiến ngược trở lại cho chính các công ty Áo. Một ví dụ khác là về chính công ty Sony: chúng tôi đã mua bóng bán dẫn từ nước ngoài về, sau đó thiết kế và chế tạo lại theo mục đích sử dụng của riêng mình mà chính hãng nước ngoài sản xuất ra đã không hề nghĩ tới. Chúng tôi chế tạo ra một loại bóng bán dẫn hoàn toàn mới. Trong quá trình nghiên cứu phát triển của công ty, anh Leo Esaki, một chuyên viên nghiên cứu của chúng tôi, đã chứng minh được tác động xuyên ống dẫn của điện tử, điều này dẫn tới sự phát triển của điot ống dẫn. Nhờ có phát minh này, 17 năm sau, anh đã được trao tặng giải thưởng Nobel, sau khi anh chuyển sang làm việc cho tập đoàn IBM.
Khi giải Nobel dành cho Leo Esaki được công bố, tôi đang là thành viên Hội đồng Quản trị của tập đoàn IBM. Đúng ra, lúc đó tôi đang tham dự một cuộc họp của Hội đồng Quản trị IBM tại Paris. Một trợ lý đã báo tin vui này cho ông Frank Carey, chủ tịch Hội đồng Quản trị IBM đang có măt tại cuộc họp. Ông Carey đã rất tự hào tuyên bố với các thành viên Hội đồng Quản trị rằng đây là lần đầu tiên một nhà khoa học của IBM đoạt giải Nobel. Tất nhiên, ông rất vui mừng, và mọi người trong cuộc họp đều vỗ tay chúc mừng. Sau đó, tiến sĩ Emanuel Piori, giám đốc cơ quan nghiên cứu của IBM, đã đến gần ngài chủ tịch và từ tốn giải thích đầu đuôi câu chuyện. Khi ông Carey gọi đến tôi, tôi chỉ nói: “Chúng tôi cảm thấy rất hài lòng”. Đây là một lời nói khiêm tốn. Giải Nobel của Esaki là giải Nobel đầu tiên dành cho một nhà khoa học người Nhật làm việc trong ngành công nghiệp bởi tất cả những người đoạt giải Nobel khác đều là các giáo sư đại học. Và thành thực mà nói thì công ty Sony lúc bấy giờ chỉ là một công ty còn rất non trẻ trong ngành công nghiệp Nhật Bản.
Tiến sĩ Kikuchi, giám đốc trung tâm nghiên cứu của chúng tôi, nói rằng dù ai đó có cho rằng Nhật Bản theo đuổi cái mà ông gọi là “sự sáng tạo có được do điều chỉnh cho thích hợp” mà các nhà khoa học và các kỹ thuật viên Nhật Bản đã vận dụng trong giai đoạn chạy đua phát triển với các nước khác hay theo đuổi cái được gọi là “sự sáng tạo độc lập” được áp dụng ngày nay đi chăng nữa thì rõ ràng là nước Nhật hiện nay đã trở thành một quốc gia hùng mạnh trong lĩnh vực khoa học công nghệ trên thế giới. Giờ đây, Nhật Bản đã được Mỹ và Tây Âu đối xử một cách bình đẳng. Khi các hội nghị về khoa học kỹ thuật được tổ chức tại Nhật Bản, chẳng hạn như hội nghị về công nghệ máy tính thế hệ thứ năm được tổ chức tại Tokyo vào năm 1984, các nhà nghiên cứu hàng đầu từ khắp nơi trên thế giới đều đến tham dự để tìm hiểu về sự tiến bộ kỹ thuật của Nhật. Tại hội nghị này, các đại biểu nước ngoài lần lượt nêu rõ làm thế nào mà các dự án của Nhật với sự tham gia của nhiều công ty, tuy chỉ nhận được sự tài trợ rất ít từ phía chính phủ Nhật, lại khuyến khích chính phủ nước họ đầu tư vào những dự án trí tuệ nhân tạo vốn đã bị coi nhẹ cho đến khi các dự án của Nhật xuất hiện.
Như tiến sĩ Kikuchi đã nêu rõ, có rất nhiều loại hình sáng tạo khác nhau. Tại một cuộc họp giữa các nước châu Âu và châu Mỹ được tổ chức tại Viện Đại Tây Dương ở Paris vào tháng Mười Hai năm 1985, tôi phát biểu rằng nhân tố chủ chốt trong ngành công nghiệp là tính sáng tạo. Tôi nói rằng có ba loại hình sáng tạo: sáng tạo về công nghệ, về kế hoạch hóa sản phẩm và về marketing.
Nếu chúng ta chỉ có một trong ba loại hình sáng tạo này mà thiếu mất hai loại hình kia thì chẳng khác nào tự mình đánh bại mình trong kinh doanh.
Để làm sáng tỏ một số vướng mắc còn tồn đọng về tính sáng tạo của người Nhật, tôi phải nhấn mạnh rằng nét độc đáo trong sự phát triển kỹ thuật công nghệ của Nhật chính là tính độc lập của nó với công nghệ quốc phòng. Chúng ta đều biết rằng phần nhiều công nghệ của Mỹ và châu Âu đều có sự ràng buộc chặt chẽ với các hoạt động quốc phòng vốn được chính phủ cấp vốn thực hiện. Điều này tất nhiên là có lợi. Nhưng ở Nhật, nơi không có ngành công nghiệp quốc phòng, chúng tôi phải không ngừng thay đổi để đáp ứng yêu cầu của thị trường tiêu dùng và đưa những tiến bộ kỹ thuật vào phục vụ cho các gia đình. Và thật thú vị là ngược với xu hướng ở Mỹ và châu Âu, hiện nay, những bí quyết kỹ thuật của Nhật Bản vốn không sử dụng vào mục đích quốc phòng lại đang được các cơ quan quốc phòng của cả Mỹ lẫn châu Âu tìm kiếm. Trên thực tế, một hiệp định về trao đổi công nghệ giữa Mỹ và Nhật Bản đã được ký kết.
Hiệp định này đề cập tới công nghệ xử lý hình ảnh có sử dụng các thiết bị ghép điện tích do Nhật thiết kế để chuyển các thông tin tương tự thành thông tin kỹ thuật số, từ đó tạo ra những hình ảnh đẹp, hữu ích và dễ biến đổi hơn.
Đồng thời, tôi nghĩ cũng cần chỉ ra rằng ở Nhật, hầu hết các công trình nghiên cứu khoa học và kỹ thuật tiên tiến đều do các trường đại học quốc gia thực hiện, chứ không phải là các trường đại học tư. Những trường đại học quốc gia này thường cố gắng tránh những ảnh hưởng từ bên ngoài đặc biệt là những ảnh hưởng từ giới kinh doanh tư nhân và giữ vững tính độc lập của mình. Đó chính là lý do tại sao ở Nhật, việc hợp tác giữa các ngành và các trường đại học lại khó đạt được hơn ở bất kỳ nơi nào khác. Trong khi đó tại Mỹ, việc trao đổi nguồn nhân lực và kết quả nghiên cứu giữa các trường đại học và khu vực kinh tế tư nhân là hoàn toàn phổ biến.
Ngành công nghiệp tư nhân Nhật Bản là đối tượng phải chịu phần lớn chi phí khi tiến hành các cuộc nghiên cứu. Điều này trái ngược với quan điểm cho rằng sự hợp tác giữa giới kinh doanh và chính phủ Nhật là nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công của thương mại Nhật Bản. Trên thực tế, vào năm 1984, 77,7% chi phí cho nghiên cứu và phát triển là do các doanh nghiệp chi trả, còn Chính phủ chỉ trả 22% chi phí mà thôi. Một số người trong giới kinh doanh chúng tôi có cảm giác rằng Chính phủ không thực sự giúp đỡ giới kinh doanh, trái lại, còn tạo thêm những trở ngại đối với công cuộc đổi mới và phát triển kỹ thuật thông qua các biện pháp can thiệp quá mức và những quy định đã lỗi thời của mình.
Lực lượng lao động có trình độ cao của Nhật không ngừng chứng minh khả năng sáng tạo của mình. Trong giai đoạn khôi phục đất nước sau chiến tranh, lao động giá rẻ là một lợi thế đối với ngành công nghiệp có trình độ công nghệ thấp nhưng đang cố gắng vươn lên của Nhật. Ngày nay, khi nền sản xuất công nghiệp đòi hỏi phải có trình độ kỹ thuật tiên tiến, nước Nhật thật may mắn là đã có trong tay lực lượng lao động có trình độ cao, có khả năng đối mặt với thách thức mới này. Và mặc dù chi phí lao động giờ đây là khá cao nhưng sự thông minh sáng tạo của người lao động Nhật Bản chính là một nhân tố sẽ tiếp tục trở thành một lợi thế của ngành công nghiệp Nhật Bản.
Hiện nay, ngày càng nhiều người dân Nhật tỏ ra bất mãn với hệ thống giáo dục hiện tại của nước nhà. Hệ thống đó buộc học sinh, sinh viên phải mất quá nhiều thời gian vào công việc đèn sách để vượt qua các kỳ thi và được vào học những trường danh tiếng. Hệ thống này không cho phép học sinh, sinh viên dành đủ thời gian cho việc thử nghiệm và phát huy những suy nghĩ độc đáo của họ. Hệ thống này vẫn có hiệu quả khá tốt cho đến ngày nay, nhưng nước Nhật cũng đang tìm kiếm giải pháp để hệ thống giáo dục này trở nên hiệu quả hơn và phù hợp với thời đại mới. Công ty chúng tôi thường đòi hỏi nhân viên đưa ra những suy nghĩ độc đáo, sáng tạo, và thực tế là chúng tôi đã nhận được rất nhiều ý tưởng hay. Đứng trên lập trường quản lý, tôi cho rằng việc biết cách đánh thức bản năng sáng tạo ở mỗi con người là vô cùng quan trọng. Và quan niệm của tôi là bất cứ ai cũng có khả năng sáng tạo nhưng rất ít người biết cách phát huy khả năng đó.
Theo tôi, giải pháp đối với vấn đề khơi dậy tính sáng tạo của mỗi người là luôn đặt ra mục tiêu. Một thí dụ điển hình nhất cho giải pháp này là dự án tàu vũ trụ Apollo của Mỹ. Khi Liên Xô phóng vệ tinh nhân tạo đầu tiên của thế giới, Sputnik, lên quỹ đạo, và sau đó đưa người đầu tiên bay vào thám hiểm vũ trụ thì đây thực sự là một cú sốc đối với Mỹ. Nhiều nước trước đây vẫn luôn coi Mỹ là một quốc gia bậc thầy về sự đổi mới và sáng chế khó có thể tin rằng một quốc gia nào khác lại có khả năng là nước đầu tiên chinh phục khoảng không vũ trụ. Ngay sau đó, Mỹ bắt đầu triển khai một chương trình chạy đua nhằm đuổi kịp Liên Xô, nhưng chỉ đến khi Tổng thống Kennedy đặt ra một mục tiêu rõ ràng là phải đặt chân lên mặt trăng trong vòng 10 năm tới thì mọi việc mới thay đổi. Mục tiêu này quả là một thách thức to lớn. Điều đó có nghĩa là Mỹ cần phải thực hiện một bước nhảy vọt. Không ai biết cần phải bắt đầu như thế nào, tất cả biện pháp đưa ra chỉ mang tính lý thuyết mà thôi. Các cuộc nghiên cứu phải được tiến hành ngay lập tức. Cần phải có bao nhiêu năng lượng? Cần thiết kế một hệ thống điều khiển tàu như thế nào? Phải phát triển loại máy tính gì? Và cuối cùng là cần phải có những vật liệu mới. Người Mỹ đã phát minh ra sợi các- bon, ngay cả những vật đơn giản nhưng hữu ích như khóa Velcro cũng được sáng tạo ra nhờ chương trình này. Người Mỹ cũng phát minh ra hệ thống điều khiển quán tính, một khái niệm hoàn toàn mới mà ngày nay vẫn thường được sử dụng trên các máy bay dân dụng.
Khi cần đạt một mục tiêu nào đó, nhiều người đã trở nên rất sáng tạo. Các nhà quản lý phải đặt ra mục tiêu và theo sát các mục tiêu đó, khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc. Trên thực tế, các chương trình Không Cho Phép Xảy Ra Sai Sót (Zero Defects) của NASA đã có ảnh hưởng rất lớn đối với những chương trình quản lý chất lượng của Nhật. Chúng tôi đã phải trải qua một cuộc vật lộn khá vất vả để đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng cao của Mỹ trong cuộc chiến tranh Triều Tiên (1950 – 1953). Khi đó, các đơn đặt hàng thiết bị quân sự của Liên Hiệp Quốc với Nhật đã tạo nên sự tăng trưởng vượt bậc cho ngành công nghiệp Nhật Bản và cũng tạo ra các tiêu chuẩn quân sự đòi hỏi chất lượng cao hơn so với những sản phẩm dân dụng thông thường. Người dân Nhật Bản chúng tôi vẫn ghi nhớ sâu sắc những tiêu chuẩn về thiết bị quân sự cũng như về các chương trình Không Cho Phép Xảy Ra Sai Sót của Mỹ.
Thật trớ trêu thay, “vị thánh đỡ đầu” cho công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm ở Nhật lại là một người Mỹ tên là W. Edwards Deming. Ông gần như là một người vô danh tại chính quê hương của mình cho tới khi những quan điểm của ông về kiểm tra chất lượng sản phẩm tỏ ra có tác động to lớn tới các công ty Nhật Bản. Người Mỹ sau đó đã chú ý hơn tới những quan điểm của ông nhưng họ chưa thực sự quan tâm nhiều như người Nhật. Trong thực tế, được trao tặng giải thưởng Deming về chất lượng là một trong những danh hiệu cao quý nhất mà một công ty Nhật có thể đạt được. Công ty Sony chúng tôi cũng luôn đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, đơn giản vì chất lượng sản phẩm càng tăng thì công ty càng ít gặp các vấn đề về dịch vụ. Chúng tôi đã rất hài lòng, tự hào và vô cùng ngạc nhiên khi biết rằng một chiếc máy ghi âm cát-xét của Sony được mang theo tàu vũ trụ Apollo 11 bay lên Mặt trăng và được dùng để phát nhạc ngược trở lại Trái đất. Mặc dù NASA đã tốn rất nhiều tiền cho việc đảm bảo hoạt động bình thường của các loại máy móc thiết bị dùng cho chương trình trong tình trạng không trọng lượng như bút chì máy chẳng hạn, nhưng chiếc máy ghi âm mà các phi hành gia sử dụng là một chiếc bình thường bán ngoài thị trường, chiếc máy ghi âm này đã được kiểm tra và được chấp nhận sử dụng mà không cần phải gia cố hoặc cải tiến thêm. Chúng tôi không được biết chuyện này từ trước, và sau khi nghe tin này, tôi có nói đùa với các kỹ sư của công ty rằng họ đã thiết kế loại máy ghi âm vượt quá khả năng sử dụng đặt ra. Tôi nói: “Chiếc máy này không nhất thiết phải hoạt động trong tình trạng không trọng lượng, nó chỉ cần hoạt động tốt ở bất cứ nơi nào trên Trái đất mà thôi”. Khi một kỹ sư hay một nhà khoa học được hướng đến một mục tiêu cụ thể, họ sẽ cố gắng đạt được mục tiêu đó. Nhưng nếu công ty không đặt ra cho họ mục tiêu mà chỉ đưa cho họ thật nhiều tiền và bảo: “Các anh hãy sáng tạo ra một thứ gì đó đi” thì chẳng thể mong đợi có được thành công nào cả.
Đó cũng chính là vấn đề mà các viện nghiên cứu của chính phủ Nhật Bản đang gặp phải. Chính phủ Nhật tin rằng nếu các viện nghiên cứu được cấp vốn đầy đủ và có được những phòng thí nghiệm lớn với trang thiết bị tối tân nhất thì tất yếu sẽ nảy sinh sự sáng tạo. Nhưng thực tế lại không phải như vậy. Khi tôi còn là sinh viên, một trong những công ty điện tử hàng đầu của Nhật đã xây dựng một phòng thí nghiệm mới tại một khuôn viên nhiều cây cối rất đẹp ở miền Trung nước Nhật. Đó là một phòng thí nghiệm được thiết kế đẹp mắt và được trang bị những máy móc hiện đại nhất thời bấy giờ, và các nhà khoa học ở đó đã có một nơi làm việc tuyệt vời mà những đồng nghiệp khác trong ngành luôn mong muốn. Công ty này yên trí rằng cứ chi thật nhiều tiền cho các nhà khoa học thì sẽ có được những thành quả nhất định. Nhưng họ nhận được rất ít thành quả từ phòng thí nghiệm này, ngoại trừ việc nhiều nhà nghiên cứu ở đây sử dụng phần lớn thời gian của mình vào những công trình nghiên cứu phục vụ cho việc lấy thêm bằng cấp bằng chi phí của công ty. Cuối cùng thì công ty đó đã góp phần đào tạo ra rất nhiều tiến sĩ khoa học nhưng chẳng cho ra đời được sản phẩm nào cả. Chính phủ Nhật cũng đi theo lối mòn tương tự và tất nhiên cũng chẳng gặt hái được thành quả nào. Trong ngành công nghiệp, chúng ta cần phải có một cơ sở lý luận vững chắc và phải tiến hành nghiên cứu sơ bộ, từ đó mới có thể phát minh ra những điều mới mẻ. Nhưng tôi hiểu rằng chỉ khi có được mục tiêu rõ ràng thì chúng ta mới có thể tập trung những nỗ lực của mình vào một công việc nào đó.
Tôi không có ý phủ nhận giá trị của những công trình nghiên cứu cơ bản. Trên thực tế, ngay lúc này chúng tôi cũng đang tham gia nhiều cuộc nghiên cứu đó, và tôi tin rằng trong tương lai, ngành công nghiệp Nhật Bản cần phải tham gia tích cực hơn nữa vào hoạt động này, vì loại hình nghiên cứu như vậy là rất cần thiết cho việc sáng tạo kỹ thuật công nghệ mới. Mức chi tiêu của Nhật Bản cho nghiên cứu cơ bản ngày nay đang tăng lên với tỉ lệ nhanh hơn so với mức chi cho nghiên cứu và phát triển chung. Nhưng Nhật Bản không nên dừng lại ở đó. Một báo cáo do Cơ quan Khoa học và Công nghệ Nhật Bản đưa ra vào năm 1985 cho biết sự tham gia của Nhật Bản vào công tác nghiên cứu cơ bản “chưa thể được coi là đã đầy đủ”. Bản báo cáo này cũng chỉ ra rằng mặc dù mức đầu tư của Nhật vào nghiên cứu và phát triển cao hơn so với 3 nước lớn ở châu Âu nhưng mức chi cho nghiên cứu cơ bản lại thấp hơn và có vẻ như đang dần giảm xuống ở các trường đại học và các viện nghiên cứu của Chính phủ, điều đó có nghĩa là gánh nặng chi phí đang ngày càng tăng đối với ngành công nghiệp Nhật Bản.
Khi chúng tôi thành lập công ty và ngay cả trước khi chúng tôi nắm vững được khả năng của mình, biết rõ số người đang làm việc cho công ty, hiểu rõ về tài năng và chuyên môn của các nhân viên, Ibuka đã nói: “Chúng ta hãy cùng chế tạo ra máy ghi âm”. Ibuka đã nói như vậy ngay cả trước khi chúng tôi biết được chiếc băng được làm bằng chất liệu gì, được phủ ngoài như thế nào hay thậm chí là trông ra sao. Chúng tôi bắt tay vào việc chế tạo các sản phẩm mới, đặc biệt chứ không nghiên cứu khoa học thuần túy. Nhưng khi công ty phát triển lên, chúng tôi cần phải đi sâu hơn vào lĩnh vực này để có thể chế tạo sản phẩm và các bộ phận của sản phẩm, để sản xuất ra các mặt hàng độc quyền của mình như chất bán dẫn, bóng bán dẫn, vi mạch và các thiết bị ghép điện tích.
Dần dần, ranh giới giữa các loại hình nghiên cứu khác nhau có xu hướng đan xen lẫn vào nhau. Chúng tôi chẳng bao giờ trông chờ vào sự giúp đỡ của chính phủ. Khi thấy có điều gì mới hay bắt gặp một hiện tượng nào đó, phản ứng có phần hơi khác biệt của người Nhật chúng tôi lúc nào cũng là đặt ra câu hỏi: “Ta có thể sử dụng nó như thế nào đây? Ta có thể làm gì với nó? Ta có thể ứng dụng nó như thế nào để sản xuất được một sản phẩm hữu ích?”
Khi thấy máy ghi hình được các đài truyền hình lớn ở Mỹ sử dụng, chúng tôi nghĩ rằng người dân cũng cần có loại máy tương tự để sử dụng tại nhà. Những chiếc máy truyền hình cỡ lớn được các đài truyền hình sử dụng thật là cồng kềnh và đắt tiền. Chúng tôi bắt đầu làm việc với mục tiêu là đưa chiếc máy này vào sử dụng trong gia đình. Mỗi khi sáng chế ra một mẫu máy mới, chúng tôi lại cảm thấy kích thước chiếc máy này có thể nhỏ hơn nữa. Nhưng kích thước của chiếc máy vẫn chưa đủ nhỏ đối với Ibuka. Tuy nhiên, không ai trong chúng tôi biết chính xác là chúng tôi đang hướng tới đâu cho đến khi Ibuka đặt một quyển sách lên bàn họp và nói rằng đây chính là mục tiêu của công ty, một chiếc máy nhỏ bằng một quyển sách và có thể thu được ít nhất một chương trình truyền hình kéo dài một tiếng. Điều này đã tập trung nỗ lực sáng chế của chúng tôi. Đây không chỉ là vấn đề chế tạo ra một chiếc máy truyền hình nhỏ mà một phương thức hoàn toàn mới về thu hình và đọc băng hình cũng cần được nghĩ tới.
Nhà nghiên cứu xuất sắc của chúng tôi, Nobutoshi Kihara, đã phát minh ra một hệ thống có thể tận dụng những khoảng trống giữa các dải băng của chất liệu ghi hình trên các băng video thông thường. Những dải băng trắng này (được gọi là các đoạn băng bảo vệ) có tác dụng chống tình trạng nhiễu hoặc tràn tín hiệu khi mỗi dải băng của chất liệu thu chương trình được ghi hình và phát lại. Nhưng điều này có nghĩa là một nửa cuốn băng không được dùng tới trừ mục đích tạo nên những khoảng trống ngăn cách giữa các dải băng của chương trình. Kihara nghĩ tại sao lại không ghi hình vào các khoảng trống, tăng khả năng lưu trữ và tránh tình trạng bị nhiễu bằng cách sử dụng hai bộ phận ghi hình – đọc hình và đặt hai bộ phận này nghiêng với nhau một góc khoảng 90 độ để chúng không thể đọc lẫn hay làm nhiễu hình ảnh được ghi lại ngay sau đó. Cần phải thiết kế, chế tạo một trống quay mới cho đầu thu – phát, và phát triển một chiếc máy khác, nhưng phải sau nhiều tháng thử nghiệm, nhóm của Kihara mới sản xuất được một hệ thống hoạt động hoàn hảo. Như vậy, chúng tôi đã chế tạo ra một hệ thống video hoàn toàn mới dùng cho gia đình với chất lượng hình ảnh rõ nét chưa từng có.
Chúng tôi đã tự hào một cách hoàn toàn chính đáng về sản phẩm Betamax của mình. Từ “beta” theo tiếng Nhật có nghĩa là một nét bút tuyệt tác hoặc một bức vẽ hoàn hảo mà không có bất kỳ một điểm trắng hoặc một chỗ cách quãng nào. Kihara đã dùng từ này để chỉ việc tận dụng toàn bộ phần cuối băng mà không giành chỗ trống nào cho việc bảo vệ. Âm thanh beta gần giống với chữ cái beta trong tiếng Hy Lạp và các âm bội khoa học của nó, nên công ty chúng tôi đặt tên cho sản phẩm mới này là Betamax.
Ban quản trị của một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp cần liên tục đặt ra mục tiêu cho đội ngũ kỹ sư của mình. Đó có lẽ là công việc quan trọng nhất mà ban quản trị cần đặt ra cho các kỹ sư. Nếu mục tiêu được đặt ra là sai lầm thì công ty đã lãng phí các khoản tiền cho việc nghiên cứu và phát triển, vì thế, cần có phần thưởng cho cán bộ quản lý đã đề ra mục tiêu đúng đắn. Và theo quan điểm của tôi, điều này có nghĩa là những người làm nhiệm vụ điều hành kinh doanh cần phải biết rõ về công việc kinh doanh của mình.
Nếu người phụ trách kế toán hồi đó chịu trách nhiệm quản lý công ty nhỏ của chúng tôi vào năm 1946 thì công ty chúng tôi sẽ chỉ là một công ty nhỏ sản xuất các bộ phận, linh kiện cho những công ty lớn mà thôi. Tương tự như vậy, một nhà khoa học không phải lúc nào cũng là người lãnh đạo tốt nhất.
Lúc sinh thời, Peter Goldmark nổi tiếng là một con người giàu trí sáng tạo, một kỹ sư xuất sắc. Ông đã phát minh ra đĩa ghi âm chạy chậm và sau đó trở thành giám đốc các phòng thí nghiệm của hãng CBS. Ông đã nảy sinh ra ý tưởng về một loại máy ghi hình sử dụng phim ảnh đen trắng và chế độ in dựa trên chùm điện tử. Ông đã trình bày ý kiến đó trước Hội đồng Quản trị hãng CBS và họ rất thích ý tưởng này. Tất nhiên, không có ai trong Hội đồng quản trị, kể cả ngài chủ tịch Bill Paley, có hiểu biết về khoa học kỹ thuật. Tất cả họ đều mới bước vào lĩnh vực công nghệ chế tạo nên họ không thể đánh giá được sáng kiến này. Goldmark đã có rất nhiều thành tích về mặt phát minh, ông cũng là người có khả năng thuyết phục người khác tin mình, và có lẽ chẳng ai có thể đưa ra được những câu hỏi cần thiết. Dù thế nào thì Hội đồng quản trị cũng quyết định đầu tư một số tiền lớn vào hệ thống này. Goldmark đến gặp tôi để trình bày về ý tưởng này với hy vọng chúng tôi sẽ sử dụng hệ thống đó, nhưng lúc đó chúng tôi đã đi sâu nghiên cứu cách ghi hình sử dụng hệ thống từ tính đơn giản hơn rất nhiều.
Tôi nói với ông ta rằng: “Peter, chúng tôi là những chuyên gia về máy ghi hình. Chúng tôi đã nghiên cứu máy ghi hình từ tính từ rất lâu rồi, và nó hoạt động rất tốt. Chúng tôi không nghĩ sẽ đi theo hướng của ông đâu”. Ông ta tỏ ra rất thất vọng, nhưng tôi nói ngay với ông ta rằng theo tôi, phương pháp quang hóa quá phức tạp, ông ta có thể mắc rất nhiều sai lầm với ý tưởng này. CBS vẫn hướng tới hệ thống này (họ gọi đó là EVR) và chi rất nhiều tiền cho EVR, nhưng rốt cuộc lại bỏ dở. Mặc dù hệ thống đó thật sự mang tính đổi mới nhưng lại không khả thi về mặt kinh doanh.
Một thí dụ khác là về hãng RCA, hãng này đi vào kinh doanh đĩa video sử dụng hệ thống điện dung cơ khí nhưng cuối cùng đã phải chịu thiệt hại hàng triệu đô la vì hệ thống này thất bại. Cho dù thiết kế, công nghệ, việc bán hàng hay xúc tiến bán hàng có tồi tệ hay không thì sự thất bại của hệ thống này vẫn thuộc về chính ban quản trị. Các cán bộ quản lý quả là trong thế bất lợi rất lớn khi không có khả năng đánh giá về mặt kỹ thuật xem sản phẩm có khả thi hay không. Tôi vẫn luôn nghĩ quan điểm các nhà quản lý chuyên môn có thể chuyển từ ngành này sang ngành khác là vô cùng nguy hiểm. Ngay cả khi họ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và hiểu biết về lĩnh vực này thì vẫn chẳng có gì đảm bảo là họ nắm bắt được mọi cơ hội và không phạm sai lầm, nhưng ít nhất thì lợi thế cũng thuộc về phía họ.
Hãng Texas lnstruments (TI) đã tỏ ra có khả năng nhìn xa trông rộng khi chế tạo máy thu bán dẫn tần số cùng thời điểm khi chúng tôi cũng đang vất vả vì sản phẩm này. (Hãng Western Eletronic cũng đã cấp phép cho Texas Instruments sử dụng công nghệ này). Texas Instruments trở thành nhà cung cấp máy thu bán dẫn chính cho IBM và nhiều công ty khác hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, hãng này cũng tham gia vào các hợp đồng ký kết với bộ quốc phòng Mỹ. Sau đó, hãng Texas Instruments đã phát minh ra vi mạch, đây là một thành tựu lớn trong lĩnh vực công nghệ sử dụng chất bán dẫn. Hãng này cũng giúp đỡ công ty Regency, đây là công ty đưa chiếc máy thu bán dẫn đầu tiên ra thị trường trước chúng tôi một vài tháng. Tuy nhiên, hãng Texas Instruments lại không tiến hành các bước phát triển tiếp theo và tận dụng thị trường rộng lớn mà họ có thể đã nắm được trong công tác tiêu thụ sản phẩm.
Như tôi đã nói tới ở trên, chiếc máy thu bán dẫn của công ty Regency chỉ xuất hiện trên thị trường trong một thời gian ngắn. Có lẽ chúng tôi sẽ chứng kiến họ thu được nhiều lợi nhuận nếu họ vẫn có mặt trên thị trường, nhưng lại không hề có cuộc cạnh tranh nào vì dường như hãng Texas Instruments không thấy những chiếc máy thu loại nhỏ có triển vọng gì trong tương lai. Công ty chúng tôi thì lại nghĩ ngược lại.
Có ý tưởng hay, phát minh tốt nhưng vẫn không thành công là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Vì thế, việc kế hoạch hóa sản phẩm, tức là quyết định ứng dụng công nghệ vào sản phẩm đã được đặt ra như thế nào luôn đòi hỏi phải có tính sáng tạo. Và một khi bạn đã có trong tay một sản phẩm tốt, điều quan trọng là phải vận dụng óc sáng tạo để bán sản phẩm ra thị trường. Chỉ với ba loại hình sáng tạo là công nghệ, kế hoạch hóa sản phẩm và marketing, công chúng mới có thể đón nhận lợi ích của công nghệ mới. Và nếu không có một tổ chức cùng hợp tác, đôi khi là trong một quãng thời gian rất dài, chúng ta khó mà nhận được những thành quả của các dự án mới.
Người ta từng nói rằng tính sáng tạo của doanh nghiệp không còn tồn tại ở Nhật nữa vì đất nước chúng tôi đã có quá nhiều công ty khổng lồ. Nhưng vốn đầu tư ngày nay lại luôn sẵn có, vì thế, chúng ta sẽ thấy được những thành quả của các công ty nhỏ mới thành lập nhưng biết đổi mới. Chúng tôi thúc đẩy tính sáng tạo ngay trong công ty của mình thông qua một phương pháp quản lý thích hợp. Chúng tôi có một hệ thống phân nhóm, trong đó mỗi nhóm như nhóm tivi, video, từ tính, âm thanh đều có ban quản lý riêng chịu hoàn toàn trách nhiệm về lĩnh vực mà họ phụ trách. Do đó, khi cán bộ quản lý hoặc nhân viên của mình có một ý tưởng mới hoặc một sáng kiến, một biện pháp hoặc một quy trình kỹ thuật mới, người quản lý sẽ có quyền trình bày lên ban quản trị cấp cao. Nếu ban quản trị, với sự hiểu biết về công nghệ của mình, thấy có khả năng thực hiện những ý tưởng mới này thì chúng tôi sẽ trao cho họ quyền thực hiện. Còn nếu không, đôi khi có những sự lựa chọn khác đòi hỏi phải từ bỏ dự án.
Mới đây, một nhà nghiên cứu trẻ của công ty chúng tôi đã nảy sinh sáng kiến về hệ thống hiển thị plasma có thể sau này sẽ thích hợp với dùng cho màn hình máy tính, thậm chí là cả ti vi màn hình phẳng. Nhưng chúng tôi thấy sáng kiến này dường như còn quá xa vời, chưa cần thiết phải đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc vào thời điểm đó. Vì thế, chúng tôi đã cung cấp cho anh ta một ít vốn, anh ta kiếm được thêm một số tiền nữa và quyết định tự thành lập công việc kinh doanh của mình. Chúng tôi không muốn để người nhân viên tài giỏi này ra đi, nhưng chúng tôi thấy rằng vì quá khát khao hoạt động độc lập nên anh ta có thể sẽ phát huy tài năng của mình tốt hơn trong môi trường làm việc của riêng mình.
Khi một sáng kiến nảy sinh trong hệ thống công ty Sony, người trình bày về sáng kiến đó phải tiếp tục có trách nhiệm nói rõ về ý tưởng của mình trước đội ngũ kỹ thuật, thiết kế, sản xuất, marketing, và đưa ra một kết luận logic về sáng kiến này dù cho đó là một quy trình nội bộ hay một sản phẩm mới cần tìm mọi cách đưa ra thị trường. Bằng cách đó, tinh thần gia đình tiếp tục được duy trì, và từng nhóm hoặc các cá nhân trong nhóm có thể cảm thấy họ không chỉ là một thành viên của nhóm mà còn là một nhà kinh doanh nữa, có trách nhiệm đóng góp một cách sáng tạo và có lợi vào sự phát triển chung của tất cả mọi người trong gia đình công ty Sony.