Chức năng chủ yếu của ban giám đốc là ra các quyết định và điều này có nghĩa là ban giám đốc phải có những hiểu biết sâu về công nghệ và có khả năng đoán định trước xu hướng phát triển của công nghệ. Tôi tin rằng một giám đốc cần phải có hiểu biết rộng về lĩnh vực kinh doanh của mình. Những kiến thức và kinh nghiệm cũng giúp cho một người có được giác quan đặc biệt hay một sự nhạy cảm đối với công việc kinh doanh của mình vượt xa mọi sự việc và số liệu thực tế, một khả năng trực giác mà chỉ con người mới có được.
Có một hôm, tôi ăn trưa tại New York cùng với giáo sư Peter Drucker, một chuyên gia về quản lý và ông Bill Bernbach, một nhà quảng cáo mà công ty của ông đã giúp chúng tôi thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo thành công kể cả chương trình “Tummy TV” rất phổ biến. Khi bàn đến vấn đề Ban giám đốc ở Nhật, ông Drucker nói: “Khi tôi nói chuyện với các giám đốc người Nhật, tôi cảm giác là họ có vẻ không logic lắm trong suy nghĩ của mình, nhưng điều lạ là họ luôn đưa ra được những kết luận đúng đắn. Sao lại có thể như vậy được nhỉ?”.
Ông Bernbach trầm tư một lúc rồi ông thú nhận: “Nghề của tôi là làm quảng cáo, tôi không biết nhiều về vấn đề quản lý kinh doanh, nhưng tôi nghĩ để ra được những quyết định hợp lý, người ta cần phải biết tất cả mọi sự việc và môi trường xung quanh những việc đó, nhưng con người rất khó có thể biết được mọi thứ. Các giám đốc người Mỹ có thể nghĩ là họ hợp lý, nhưng họ chỉ hợp lý dựa trên những sự việc mà họ đã nắm bắt được. Nhưng còn rất nhiều sự việc và những vấn đề liên quan mà họ không biết. Nếu nhiều sự kiện bị bỏ sót thì đương nhiên những kết luận họ đưa ra dù có vẻ hợp lý đến đâu cũng chỉ là những kết luận không có cơ sở vững chắc”.
Ông ta nói tiếp: “Nếu mang so sánh, các vị giám đốc Nhật hình như có một loại giác quan thứ sáu của người phương Đông. Lẽ ra thay vì liên kết các sự việc với nhau, họ lại cố nắm bắt được khái niệm chung và sau đó sử dụng những thông tin này cùng với giác quan thứ sáu của mình để đưa ra các quyết định.

Bằng cách này, họ nắm được những khái niệm chung tốt hơn những người khác chỉ có được qua những lập luận chắc chắn.
Tôi sử dụng lời nhận xét của ông Bill Bernbach để làm sáng tỏ điểm mấu chốt là các nhà kinh doanh phải hiểu biết việc kinh doanh, môi trường kinh doanh và luôn sẵn sàng chịu mọi rủi ro trên cơ sở những kiến thức và kể cả cái gọi là giác quan thứ sáu của họ. Tôi mong rằng các độc giả không cho tôi là khoe khoang nếu tôi muốn dẫn chứng đến linh cảm của tôi cho rằng máy stereo xách tay hiệu Walkman sẽ bán rất chạy và trở nên thông dụng trong khi có rất nhiều người trong công ty tôi lại tỏ ra nghi ngờ. Tôi cảm thấy rất chắc chắn và đã mạnh dạn tuyên bố: “Nếu đến cuối năm nay mà không bán được 100.000 chiếc máy ghi âm thì tôi sẽ từ chức chủ tịch hội đồng quản trị”. Tất nhiên tôi không có ý định đó; tôi nói như vậy chỉ vì tôi dám chắc là sản phẩm này sẽ bán rất chạy.
Ngày nay ở Mỹ, người ta cho biết là các giám đốc thường rất hay thay đổi công việc, tính trung bình một người quản lý làm việc tại 3 công ty khác nhau trong cả cuộc đời anh ta. Một điều phổ biến là một giám đốc điều hành công ty lại biết rất ít, thậm chí không biết gì về yếu tố kỹ thuật của sản phẩm công ty làm ra. Trong trường hợp đó, đương nhiên anh ta sẽ thiếu khả năng trực giác về sản phẩm cũng như tác động của chúng trên thị trường, đặc biệt khi người đó lại là một kế toán điều hành công ty sản xuất hàng tiêu dùng. Tất nhiên cũng có trường hợp ngoại lệ, nhưng theo tôi chỉ là số ít. Theo quan sát của tôi một người điều hành nếu thiếu kiến thức và không tự tin sẽ không dám mạo hiểm, anh ta sẽ cần có chứng cứ đầy đủ cho mọi động thái của mình và thường sẽ phải trông cậy vào những công ty tư vấn.
Tôi nghĩ rằng, tiếp sau các luật sư, những cố vấn này là những nhà kinh doanh bị lạm dụng hiện nay ở Mỹ cũng như ở Nhật. Tôi sử dụng những cố vấn một cách có chọn lọc và thấy rằng những cố vấn giỏi nhất có thể làm công việc tập hợp những thông tin có giá trị và phân tích thị trường. Nhưng việc sử dụng những thông tin này có thể dẫn đến những tình huống rất buồn cười và trên thực tế cũng đã có những tình huống như vậy. Nhiều khi người ta thấy bản nghiên cứu thị trường là sai, lý do họ nhận được thường là vì tình hình thị trường đã thay đổi ngay sau khi bản báo cáo này hoàn thành. Vậy có thể sử dụng những thông tin từ các nhà tư vấn vào việc gì? Tôi e rằng lý do chủ yếu là để tránh được trách nhiệm đối với những việc khá nhiều rủi ro mà thôi. Tôi biết một trường hợp là trụ sở chính tại Mỹ của đối tác Mỹ trong một công ty liên doanh với Nhật không đồng ý với kế hoạch kinh doanh của đối tác Nhật, nên họ đã yêu cầu đại diện của mình trong liên doanh thuê một công ty tư vấn quản lý có uy tín ở Tokyo giúp đỡ.
Nhưng người đại diện cho đối tác Mỹ, đồng thời là phó tổng giám đốc công ty liên doanh, lại đồng ý với kế hoạch của đối tác Nhật Bản và đã báo cáo cho trụ sở chính của mình bên Mỹ để triển khai theo kế hoạch của đối tác Nhật Bản. Tuy nhiên cấp trên của ông này tại Mỹ lại không tin tưởng vào người đại diện Mỹ cũng như đối tác Nhật Bản. Khi người đại diện Mỹ này đến hỏi ý kiến công ty tư vấn về dự án, ông ta đã phải trình bày với họ mọi vấn đề và hy vọng họ sẽ đưa ra được giải pháp. Thật là trùng hợp khi công ty tư vấn đã tìm ra được giải pháp cũng đúng như dự án kinh doanh mà phía liên doanh Nhật đã đề ra. Dự án sau đó đã được thực hiện thành công, tuy nhiên công ty này đã phải tốn một khoản tiền lớn trả phí tư vấn chưa kể còn tốn rất nhiều thời gian khi tham khảo ý kiến của các nhà quản lý. Việc này cũng làm giảm lòng tin giữa các đối tác trong liên doanh, làm cho người đại diện thấy mình thật ngớ ngẩn và vô tích sự và cũng chẳng có bài học nào mới mẻ. Nhưng ông giám đốc ở Mỹ chuyên trách các hoạt động quốc tế của công ty đã tự bảo vệ được mình nếu dự án đó thất bại.
Có lẽ tôi đã viết khá nhiều về ban quản lý cấp cao và công nhân. Nhưng tôi không có ý loại trừ ban quản lý cấp trung vì ban quản lý này rất quan trọng và mô hình của nó cũng khác nhau ở Nhật và Mỹ. Rất nhiều công ty Nhật hoạt động dựa trên hệ thống “đề xuất” cho phép ban quản lý cấp trung đưa ra những ý kiến và quan điểm để trình lên ban quản lý cấp cao xem xét. Tất nhiên điều này khác hẳn với quan niệm ban quản lý chỉ có một người hay một nhóm nhỏ thường rất phổ biến ở phương Tây đặc biệt là ở Mỹ – đất nước có sự kế thừa tinh thần người tiên phong. (Ở Nhật, ngay từ trước chiến tranh chúng tôi cũng được xem nhiều phim Mỹ và đã đưa ra nhận xét về tinh thần Mỹ theo những khía cạnh trên dù có thể chưa được tốt và chính xác. Nhưng chúng tôi thích quan niệm “tinh thần chiến đấu” và đôi khi trong thể thao, thậm chí là trong kinh doanh, chúng tôi rất ngưỡng mộ những cầu thủ giữ được tinh thần tốt ngay cả khi anh ta thua). Tưởng như mâu thuẫn khi cho rằng các công ty Nhật là sự tương phản với các công ty phương Tây bởi các công ty Nhật hoạt động trên cơ sở đồng thuận, tính cả những gì tôi đã viết về cá tính mà chúng tôi rất coi trọng ở công ty Sony và tại nhiều công ty như Honda, Matsushita, tại đây một nhân vật chủ chốt thường tự mình đưa ra những quyết định quan trọng. Nhưng đây không phải là một sự mâu thuẫn
Ở Nhật, quan niệm về sự đồng thuận là điều tự nhiên nhưng không có nghĩa là mọi quyết định đều được đưa ra trên cơ sở sự đồng tâm, nhất trí của cả nhóm. Để có được sự đồng tâm nhất trí trong một công ty Nhật đồng nghĩa với việc phải dành thời gian chuẩn bị nền móng cho việc đó, và thường thì sự đồng thuận được tính theo chiều từ trên xuống chứ không phải từ dưới lên như một số nhà nghiên cứu Nhật Bản đã viết trước đây. Ví dụ khi ban quản trị cấp trung đề xuất một ý kiến thì ban quản trị cấp cao có thể chấp nhận hoàn toàn hoặc chỉ sửa đổi một phần và sau đó kêu gọi sự tán thành cũng như hợp tác của những người quản lý cấp dưới. Khi tôi hùng hồn đề xuất dự án Walkman, dọa từ chức, thì những đồng nghiệp của tôi đều hiểu là tôi đã đi trước họ một bước, rằng tôi đã sử dụng những kinh nghiệm và hiểu biết của mình về marketing và tâm lý khách hàng khi đưa ra quyết định như vậy. Và cũng chính vì thế họ đã toàn tâm toàn ý giúp cho dự án thành công. Nếu tôi có thất bại với dự án này, tôi sẽ không bao giờ đổ lỗi cho bất cứ bản nghiên cứu thị trường nào.
Một khi quyết định đưa ra, dù quyết định đó từ cấp dưới đưa lên hay cấp trên đưa xuống, theo cách của người Nhật thì tất cả mọi người đều phải hết mình thực hiện quyết định đó mà không phá ngang, chê bai hay gây cản trở như tình trạng thỉnh thoảng vẫn xảy ra ở các công ty phương Tây. Cùng chung sức như vậy thì thật tốt vì mọi người đều góp phần vào công việc chung nhưng để có được tinh thần này cũng không dễ dàng gì.
Con trai thứ 2 của tôi Masao, đã làm việc cho Công ty Bảo hiểm Morgan ở New York và London hai năm rưỡi kể từ khi cháu tốt nghiệp đại học Georgetown. Cháu cho rằng cách thức để đạt được sự đồng thuận và lập kế hoạch kiểu Nhật thật mất thời gian. Quan điểm của cháu rất thú vị đối với tôi và phong cách rất phương Tây. Cháu kêu là “ở các công ty Nhật, người ta rất thích họp hành và họp rất lâu. Con luôn thấy thất vọng bởi vì con chỉ muốn biết chính xác lý do của cuộc họp và kết quả cuộc họp thôi. Mỗi lần họp, chỉ sau năm phút đầu là con đã thấy buồn ngủ lắm rồi. Tại công ty Morgan, con làm ở bộ phận mua bán ngoại hối. Thời gian đối với chúng con cực kỳ quý giá nên chúng con không bao giờ lãng phí thời gian vào chuyện họp hành cả. Nếu chúng con có trình bày vấn đề gì thì bao giờ cũng đưa ra kết luận trước và nếu ai quan tâm họ sẽ tự đặt câu hỏi. Nhưng ở Nhật, mọi người lại thích giải thích trước và sẽ không cho biết kết luận cho tới tận cuối buổi họp. Nhưng đôi khi rất là khó có thể hiểu được những phần lý giải mà không biết trước mục tiêu hướng tới là gì”.
Đây là vấn đề làm nhiều người nước ngoài cảm thấy ngao ngán khi họ tham gia vào cơ chế làm việc này. Một nhà báo nước ngoài đến Nhật để phỏng vấn các doanh nhân Nhật Bản đã đến gặp tôi khi sắp hết đợt công tác. Tôi có hỏi xem ấn tượng của anh ta thế nào và anh ta đã nói rất thành thực rằng sau vài tuần, cuối cùng anh ta cũng tìm ra được cách để hiểu người Nhật Bản: “Tôi không cần nghe đoạn đầu người ta nói gì, tôi chỉ cần tập trung khi họ bắt đầu nói “Tuy nhiên”, bởi vì trước đoạn đó, họ đang diễn tả ý kiến của người khác. Chỉ sau chữ “tuy nhiên”, họ mới bắt đầu nói đến ý kiến của riêng họ. Cần phải hết sức kiên nhẫn khi làm việc với người Nhật vì họ chỉ nói những gì thực sự trong đầu mình sau khi một lúc nói về những chuyện dông dài khác.
Chế độ quản lý theo nhóm của Nhật trong đó nhiều quyết định được đưa ra dựa trên những đề xuất của những người quản lý trẻ tuổi có thể rất có lợi cho một công ty. Vì người ta kỳ vọng những người quản lý trẻ sẽ làm việc cho công ty ít nhất 20 đến 30 năm nữa và chỉ trong vòng 10 năm nữa họ sẽ được đề bạt lên làm quản lý cấp cao. Chính vì vậy, những người quản lý trẻ thường có tầm nhìn xa hơn về hướng đi lên của công ty mà sau này họ sẽ đảm nhận quyền lãnh đạo. Nếu ban quản lý cấp cao xem thường ban quản lý cấp trung và cấp thấp hơn, luôn ra sức ép về chỉ tiêu lợi nhuận với họ năm này, năm kia như tình trạng phổ biến ở các nước phương Tây, hay sa thải những người quản lý này vì không tạo ra lợi nhuận, thì chính là họ đang huỷ hoại công ty. Nếu một quản lý cấp trung nói rằng kế hoạch của anh ta đến lúc này chưa hòa vốn được, nhưng sẽ tạo ra lợi nhuận lớn trong vòng mười năm kể từ bây giờ thì sẽ không một ai tin anh ta cả và có thể anh ta sẽ bị sa thải.
Việc chúng tôi khuyến khích nhân viên có triển vọng đưa ra những kế hoạch dài hạn là một lợi thế lớn cho cơ chế làm việc của chúng tôi cho dù có tốn thời gian họp, thảo luận và lập kế hoạch. Điều này cũng cho phép chúng tôi tạo ra và duy trì được điều mà hiếm thấy trong lĩnh vực kinh doanh ở phương Tây: đó là triết lý kinh doanh công ty. Khi những nhân viên đã làm ở công ty chúng tôi một thời gian họ có thể giữ được quan điểm khá kiên định. Những lý tưởng của công ty không thay đổi. Khi tôi nghỉ hưu thì triết lý của công ty Sony sẽ vẫn tồn tại. Ở Mỹ, hiếm công ty nào có được triết lý riêng của mình bởi vì cứ mỗi đời quản lý cấp cao mới lên, anh ta lại đưa ra những quan điểm mạnh mẽ của riêng mình. Trên thực tế, thường xảy ra việc là ban giám đốc tìm một người lãnh đạo cấp cao không liên quan mấy đến lĩnh vực kinh doanh của công ty với mục đích để “dọn nhà” và thay đổi mọi thứ trong công ty.
Mới đây một trong số những quản lý ngoại đạo này khi vào làm ở một công ty Mỹ đã cho đóng cửa nhiều nhà máy và sa thải hàng nghìn nhân viên nhưng vẫn được các uỷ viên ban quản trị ca ngợi qua những bài báo đăng trên tờ tạp chí phố Wall là một vị quản lý tài ba. Ở Nhật chúng tôi coi việc làm đó là một điều ô nhục. Đóng cửa nhà máy, sa thải công nhân viên và thay đổi tôn chỉ hoạt động trong thời kỳ kinh doanh đình đốn có thể là một việc làm cần thiết và có lợi và còn có thể làm cho bảng cân đối kế toán quý sau trông khả quan hơn, nhưng những việc này lại làm huỷ hoại tinh thần của công ty. Và khi công việc kinh doanh phục hồi thì công ty biết tìm đâu ra công nhân viên có kinh nghiệm để sản xuất ra những hàng hóa có chất lượng, tìm đâu ra những người lao động cần cù và trung thành với công ty?
Nhìn chung, tôi nghĩ rằng một trong những lợi thế chính của hệ thống quản lý ở Nhật so với ở Mỹ hay ở phương Tây chính là ở khía cạnh triết lý công ty.
Ngay cả khi một uỷ viên quản trị mới có tiếp quản công ty, anh ta cũng không thể thay đổi được triết lý của công ty. Ở Nhật, cơ chế lập kế hoạch dài hạn và cơ chế đề xuất của những nhà quản lý trẻ đã đảm bảo cho mối quan hệ giữa các nhà quản lý cấp cao và những nhà quản lý trẻ ngày càng khăng khít hơn và qua những năm tháng làm việc cùng nhau, họ có thể vạch ra được một chương trình hành động giữ vững triết lý của công ty. Nó cũng có thể giải thích tại sao trong những giai đoạn đầu, công ty Nhật thường phát triển rất chậm. Nhưng một khi triết lý công ty đã thâm nhập vào tất cả công nhân viên, thì công ty sẽ có một sức mạnh rất lớn cũng như tính linh hoạt rất cao.
Khi các cuộc khủng hoảng gây khó khăn cho rất nhiều ngành công nghiệp như trường hợp các cơn sốt dầu lửa năm 1973 và 1979, các công ty Nhật tỏ ra biết cách đối phó một cách hết sức linh hoạt. Các công ty đóng tàu bắt đầu sản xuất các thiết bị chống ô nhiễm, phần mềm máy tính và thậm chí là máy rửa chén bát. Các công ty than bắt đầu chế tạo máy bowling. Công ty dệt Kanebo thì chuyển sang sản xuất mỹ phẩm và hiện nay đang chiếm lĩnh thị trường nội địa về ngành hàng này. Khi số người đi xem phim giảm sút một xưởng phim Nhật đã bắt đầu quay sang ngành giải trí trên cơ sở những tài sản cũ của rạp chiếu phim.
Gần đây hơn, do nhu cầu về thép trên thế giới bị giảm sút, các nhà máy luyện thép Nhật Bản mà một thời hoạt động rất hiệu quả trên khắp thế giới, đã bán các loại khí sản phẩm phụ như cacbon oxit và hidro cho các công ty hóa chất làm nguyên liệu, cho nên cũng giúp cho các công ty đỡ phải phụ thuộc vào dầu lửa. Hiện nay đang có sự cạnh tranh sôi động giữa các nhà sản xuất thép trong việc bán các loại khí này ra thị trường.
Một ví dụ khác, cũng rất gần đây, một công ty thép Nhật đã phối hợp với một công ty sản xuất chất bán dẫn Mỹ trong việc chế tạo các viên silic dùng để làm các phiến chính cho các mảng mạch bán dẫn và các tổ hợp mạch lớn dùng cho ngành viễn thông. Đây là trường hợp đầu tiên, một nhà sản xuất thép bước vào thị trường sản xuất chip tin học bán dẫn.
Kinh nghiệm của công ty luyện thép Nhật, một nhà sản xuất hiệu quả các sản phẩm thép miếng nhỏ, sử dụng hệ thống kiểm tra và đảm bảo chất lượng sản phẩm bằng máy tính, xem ra có vẻ phù hợp với nhà sản xuất Mỹ. Cả hai công ty đều học tập được từ bài học kinh nghiệm này đặc biệt là các nhân viên công ty Nhật học hỏi được kinh nghiệm làm việc trong ngành kinh doanh đang bị thu hẹp dần.
Với tư cách là một giám đốc người Nhật, tôi thấy những việc làm của các công ty nói trên có ý nghĩa hơn những việc tôi đã từng chứng kiến ở các công ty Mỹ. Người Mỹ tự hào vì họ rất hợp lý trong những đánh giá kinh doanh của mình: logic tổng thể của các trường đào tạo kinh doanh ở Mỹ có vẻ rất khô cứng, không nhấn mạnh vào yếu tố con người. Nhưng ở Nhật Bản, quan điểm của chúng tôi về cơ sở của thành công trong kinh doanh và ngành công nghiệp lại khác. Chúng tôi cho rằng nếu anh muốn có hiệu quả và năng suất cao, thì cần thiết phải có mối quan hệ mật thiết với công nhân viên của anh vì điều này sẽ dẫn đến ý thức đạo đức cao. Đôi khi việc tạo ra mối quan hệ khăng khít còn quan trọng hơn bất kể thứ gì khác và đôi khi anh cũng cần phải đưa ra những quyết định không hợp lý về mặt chuyên môn. Anh hoàn toàn có thể chính xác và hợp lý với một cái máy nhưng khi làm việc với con người, đôi khi lập luận logic cũng phải chào thua.