Vài năm trước, một hãng bán lẻ đồ gia dụng nhà bếp tại Mỹ có tên là Williams-Sonoma đã tung ra thị trường một loại máy làm bánh mỳ mới có các tính năng ưu việt hơn hẳn loại máy đang bán chạy nhất của hãng này lúc đó. Và khi họ bán sản phẩm này ra thị trường, doanh số bán hàng của loại máy đang bán chạy tăng gần gấp đôi. Tại sao vậy?

Williams-Sonoma là một tập đoàn bán lẻ rất thành công trên thị trường. Câu chuyện về sự thành công của tập đoàn bắt đầu từ cuối thập niên 1940 và đầu thập niên 1950. Khi Chuck Williams còn là một nhà thầu ở Sonoma, ông cùng vài người bạn du lịch đến Paris. ở đó, ông và các bạn lần đầu tiên trông thấy những vật dụng nấu ăn đặc trưng của nước Pháp – những chiếc chảo làm món omelitte, khuôn làm món suflê với chất lượng và kiểu dáng trước đây họ chưa từng thấy trên đất Mỹ. Rồi đại lý mang tên Đồ gia dụng nhà bếp Williams-Sonoma ra đời. Cửa hiệu lớn mạnh nhanh chóng, mở thêm nhiều đại lý khác và bắt đầu kinh doanh theo chuỗi. Ngày nay, công ty mẹ và các công ty con đã có thu nhập bán lẻ hàng năm lên đến trên 3,5 tỷ đô-la trong đó một phần doanh số bán hàng có được là từ việc tổng bán ra tăng gấp đôi ngay sau khi một sản phẩm cùng loại, có chất lượng tốt hơn nhưng giá đắt hơn của hãng được chào bán.

Tại sao vậy? Theo nhà nghiên cứu Itamar Simonson, khi khách hàng cân nhắc một loạt các lựa chọn cho một sản phẩm, họ có thiên hướng nghiêng về “những chọn lựa thoả hiệp” – giá của sản phẩm ở mức trung bình so với giá được xem là rẻ và giá được xem là đắt. Khi khách hàng buộc phải lựa chọn giữa hai sản phẩm cùng loại, họ thường thiên về sản phẩm có giá rẻ hơn. Tuy nhiên, khi sản phẩm thứ ba cùng loại được đưa ra có giá đắt hơn hai sản phẩm trước thì lựa chọn lại nghiêng về phía sản phẩm có giá trung bình. Và trong trường hợp của Williams-Sonoma, khi có sự xuất hiện của loại máy làm bánh mỳ mới với giá cao hơn sản phẩm ra đời trước, sẽ là thông minh và tiết kiệm hơn nếu chọn loại máy đang bán chạy trên thị trường.

Chúng ta có thể học được gì từ người làm bánh mỳ? Liệu có phải việc đầu tư chờ thời cơ và phất lên khi có dịp? Giả sử bạn là một doanh nhân hay một trưởng phòng kinh doanh có trách nhiệm quản lý một loạt các sản phẩm hay dịch vụ của công ty và bạn cũng được thông báo rằng những sản phẩm giá cao và những sản phẩm thượng hạng là hai mặt hàng mang lại tiềm năng lợi nhuận lớn cho công ty. Mặt hàng thượng hạng có thể đáp ứng nhu cầu của một bộ phận nhỏ khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng bởi họ bị lôi cuốn vào sản phẩm đó. Kết quả là, bạn thu được lợi nhuận lớn khi tung ra loại sản phẩm này. Loại sản phẩm thứ hai có thể mang lại lợi nhuận nhưng không lớn lắm cũng được đưa vào danh sách các mặt hàng bày bán cùng với sản phẩm thượng hạng. Lúc này, loại sản phẩm thứ hai sẽ được xem là có giá hấp dẫn người mua.

Lấy một ví dụ mà chúng ta gặp hàng ngày khi những nguyên lý trên không được sử dụng tối đa – chọn loại rượu trong quán bar hay trong nhà hàng. Có một số lượng đáng kể các quán bar và khách sạn thường để các loại rượu giá cao ở cuối danh sách thực đơn đồ uống nơi mà khách hàng thường không để tâm tới. Trong một vài thực đơn, thậm chí loại sâmpanh đắt tiền lại được sắp xếp ở một trang riêng biệt, kết quả là, các loại rượu và sâm-panh có giá trung bình không được đưa ra so sánh và tất nhiên, chúng sẽ kém hấp dẫn hơn đối với thực khách. Do vậy, chỉ bằng một thay đổi nhỏ là đưa các loại rượu và sâm-panh đắt tiền lên trên đầu thực đơn đồ uống thôi thì nhà hàng và quán bar đã phát huy được yếu tố quyền năng của sự thoả hiệp.

Chiến thuật này cũng rất hữu dụng trong quan hệ công việc. Giả sử công ty nơi bạn làm việc quyết định trả chi phí để bạn tham gia một buổi hội thảo được tổ chức trên một du thuyền và bạn muốn ở trong phòng có cửa sổ. Thay vì chỉ hỏi ý kiến của giám đốc về phòng có cửa sổ, bạn có thể thỏa thuận lựa chọn đó với hai khả năng khác, thứ nhất là phòng không tốt lắm – phòng không có cửa sổ và thứ hai là một phòng hạng sang giá cao – phòng có ban công. Bằng việc xây dựng những lựa chọn khác nhau xung quanh một lựa chọn dự định của mình, bạn đã làm tăng khả năng giám đốc sẽ cân nhắc chọn lựa mà bạn mong muốn.

Chiến thuật thỏa hiệp không chỉ áp dụng với Williams- Sonoma, quán bar hay khách sạn. Bất cứ ai khi cung cấp hàng loạt hàng hoá hay dịch vụ cũng có thể thấy rằng các mặt hàng giá trung bình sẽ bán chạy hơn khi bạn để giá của các sản phẩm đắt tiền lên trước. Cũng cần phải thấy được rằng nếu công ty của bạn có kế hoạch cung cấp những mặt hàng thượng hạng thì dù chỉ một sự sụt giá không mong đợi cũng có thể khiến bạn ngừng cung cấp những sản phẩm như vậy. Tuy nhiên như đề xuất của nghiên cứu này, việc rút khỏi thị trường một loại sản phẩm thượng hạng mà không thay thế vào đó một loại sản phẩm tương tự giá cao thì có thể tạo ra hiệu ứng domino xấu tới những sản phẩm thượng hạng ra đời tiếp sau đó của công ty và có thể gây ra sụp đổ cả hệ thống. Chỉ một thay đổi trong chọn lựa mang tính thỏa hiệp của khách hàng cũng đặt bạn vào tình huống phải cân nhắc chính mình.