Lịch sử khám phá vũ trụ có hai ngày quốc tang đã mãi mãi khắc sâu vào lịch sử. Ngày 1/2/2003 tàu con thoi Mỹ Columbia bị nổ tung khi lần thứ hai cố gắng đi vào bầu khí quyển trái đất; và ngày 28/1/1986, tàu con thoi khác của Mỹ là Challenger đã bị nổ tung trong quá trình cất cánh. Cả hai thảm họa trên đã cướp đi sinh mạng của 7 phi hành đoàn. Mặc dù nguyên nhân của mỗi thảm họa – trong một trường hợp là do sự hỏng hóc ở phần gò trước cánh trái phi thuyền, và trong trường hợp còn lại là do bộ phận bịt hình vòng tròn chữ o trên máy tăng thế của tàu con thoi bị hỏng – dường như rất khác nhau, song một cuộc điều tra chi tiết về những sai sót đó lại cho ta thấy nguyên nhân chung xuất phát ngay từ cấp lãnh đạo: văn hóa nghèo nàn trong việc đưa ra những quyết định của Cục Quản lý Hàng không và Không gian Quốc gia (NASA), Mỹ. Bài học gì rút ra từ những thảm họa này và làm thế nào chúng ta có thể xây dựng được một nền văn hóa công sở cho phép người khác thuyết phục được rằng chúng ta đã sai?

Trước tiên, để hiểu những thảm họa trên diễn ra như thế nào, hãy xem cuộc đối thoại dưới đây giữa nhân viên điều tra vụ thảm họa tàu Columbia và bà giám đốc nhóm thừa hành nhiệm vụ:

Điều tra viên: Với tư cách là một giám đốc, bà có những ý kiến phản đối bằng cách nào?

Giám đốc: À, khi tôi được biết về những điều như vậy…

Điều tra viên: Nếu đó là những ý kiến phản đối mà bà chưa từng được nghe… Vậy bà áp dụng phương thức nào để biết được những ý kiến phản đối đó?

Vị nữ giám đốc kia không có câu trả lời.

Trong thảm họa của tàu Columbia, giám đốc các ban đã phớt lờ yêu cầu của nhân viên dưới quyền được sử dụng vệ tinh do thám để chụp hình những vùng hỏng hóc tiềm tàng trên thân tàu. Còn với vụ tàu Challenger, những người đứng đầu đã không quan tâm tới cảnh báo của các kỹ sư rằng thời tiết lạnh giá trong ngày phóng tàu có thể làm cho những vòng bịt hình chữ o không hoạt động được. Vậy các nhân tố nào có thể dẫn tới những quyết định sai lầm đến vậy?

Lật lại những thất bại trong việc đưa ra quyết định, chẳng hạn như quyết định đánh chiếm vịnh Con Lợn của Kennedy hay vụ bê bối Watergate của Nixon, nhà tâm lý học xã hội Irving Janes đã phát triển học thuyết về việc đưa ra những quyết định nhóm. Tư duy nhóm (Group Think) là một cách đưa ra quyết định theo nhóm mà ở đó điều được quan tâm là làm sao các thành viên nhóm hòa hợp và đồng tình với nhau thay vì tìm ra và tiếp cận thẳng tới những ý tưởng hay cách nhìn nhận khác. Điều này được tạo ra bởi mong muốn cố kết của nhóm, sự cô lập từ những ảnh hưởng bên ngoài và những trưởng nhóm chuyên quyền chỉ muốn ý kiến của mình được tất cả mọi người biết đến. Có những nhân tố tồn tại ở nhiều cấp độ trong các tổ chức thường tạo ra áp lực ngầm buộc người khác để tuân theo quan điểm của người lãnh đạo. Nó cũng tạo yêu cầu kiểm duyệt các ý kiến phản đối và giữ cho cấp trên không bị mất mặt vì những ý kiến này, khiến cho sự kiểm duyệt sai lệch, các thành viên đồng tình với nhau và với những quan điểm yếu kém. Kết quả là quá trình thảo luận và ra quyết định có còn nhiều thiếu sót, đặc trưng bởi một cuộc điều tra không đầy đủ ý kiến, một quá trình tìm kiếm thông tin thiên lệch và sự thất bại trong việc tiếp cận những nguy cơ ẩn chứa trong các lựa chọn mà người đứng đầu cho là đúng.

Chúng ta có thể áp dụng những bước đi nào để tránh việc đưa ra những quyết định không chất lượng như vậy? Quyết định nhóm có thể được cải thiện bằng cách khuyến khích các phản biện và bình luận đối với tất cả các ý tưởng, đặc biệt với các ý kiến được người đứng đầu ra sức ủng hộ. Các vị lãnh đạo thông thái cũng nên hỏi ý kiến của người khác trước khi nêu lên ý kiến của mình, nhờ đó đảm bảo họ thực sự tiếp cận tới ý tưởng, cách nghĩ và chiều sâu vấn đề từ các thành viên nhóm.

Để áp dụng hiệu quả chiến lược này, các nhà lãnh đạo nên thúc đẩy một môi trường cởi mở và chân thành, nơi ý kiến cá nhân được xem xét và đón nhận. Quan trọng nhất là ngay cả khi quyết định đã được đưa ra thì nhóm cũng nên họp bàn lại xem có bất cứ ngờ vực nào về quyết định đó nữa hay không. Hơn nữa, cũng sẽ là rất hiệu quả nếu ta nhờ đến đánh giá của một chuyên gia bên ngoài, những người không thiên vị trong đánh giá về ý tưởng của chúng ta. Điều này đặc biệt hiệu quả khi ai đó cho rằng tầm nhìn trong tổ chức đôi khi còn thiển cận, khiến nhóm không tìm ra giải pháp được trong nền văn hóa đó. Để hiểu thêm về những vấn đề mới một cách hữu ích và có chiều sâu đời hỏi phải có cái nhìn của người ngoài nhóm.

Tóm lại, đôi khi việc nhận được ý kiến “không” từ thành viên nhóm là rất quan trọng nhằm tăng khả năng bạn sẽ nhận được sự đồng tình từ những người bạn đang cố gắng thuyết phụ