Trong cuốn sách này, chúng tôi đã cố gắng thảo luận một số cái nhìn sâu sắc về vấn đề quá trình gây ảnh hưởng áp dụng trong thực tế như thế nào, từ cái nhìn khoa học. Chúng tôi thận trọng chỉ đưa ra những chiến lược ảnh hưởng đã được xem là hiệu quả thông qua các cuộc nghiên cứu, khảo sát được kiểm soát nghiêm ngặt. Chúng tôi không chỉ đơn thuần đưa ra các khuyến nghị dựa trên những linh cảm của bản thân mình hay những giai thoại. Thay vào đó, chúng tôi hoàn toàn dựa trên kết quả nghiên cứu ý nghĩa về sự ảnh hưởng và sự thuyết phục mang tính xã hội. Theo đó, bạn có thể tin chắc rằng những nỗ lực gây ảnh hưởng và thuyết phục người khác sẽ không còn cần chỉ dựa trên những trực giác và kinh nghiệm của bản thân bạn nữa. Giờ đây bạn đã có khoa học bên mình.

Chúng tôi cũng thường liên lạc với những người đã sử dụng khoa học thuyết phục và lắng nghe họ chia sẻ kinh nghiệm. Những người này đến từ nhiều môi trường làm việc khác nhau. Một số làm việc cho các tập đoàn xuyên quốc gia, một số làm cho chính phủ hoặc mảng giáo dục, nhiều người khác lại làm tư – và có người chỉ đơn thuần quan tâm xem khoa học này nói gì cho chúng ta về việc làm thế nào để trở nên thuyết phục. Sau đây chỉ là vài ví dụ về cách họ sử dụng có đạo đức một hay một vài chiến lược khoa học để giúp họ trở nên thuyết phục hơn.

Nick Pope, Giám đốc Đào tạo Bán hàng (châu Âu, Trung Đông, châu Phi), Bausch và Lomb

Một cách để chúng tôi phát triển các mối quan hệ với khách hàng là mời họ đến các buổi giới thiệu và các cuộc họp giáo dục. Vào những ngày này, khách hàng của chúng tôi nhận được dồn dập lời đề nghị tham dự các cuộc họp và các ngày nghiên cứu được tài trợ bởi các công ty khác nhau. Không có gì nghi ngờ là đôi khi rất nhiều người trong số họ ban đầu nói rằng sẽ tham gia một sự kiên nhưng cuối cùng lại từ bỏ. Điều này ảnh hưởng lớn tới việc kinh doanh của chúng tôi.

Bằng việc sử dụng nguyên lý sự cam kết và tính nhất quán, trước khi mời bất cứ khách hàng nào tới một cuộc họp quan trọng, chúng tôi yêu cầu họ (a) đăng ký sở thích của họ về một chủ đề quan trọng và sau đó (b) đưa ra những câu hỏi họ muốn được trả lời về chủ đề đó. Khi họ nhận được lời mờ, chúng tôi đã nói rõ ràng là một số câu hỏi sẽ được những khách mời và chuyên gia về chủ đề họ đưa ra trả lời. Mong đợi câu hỏi của họ (những câu đã được chúng tôi cam kết trả lời) có thể được trả lời trong một diễn đàn mở đã làm tăng mạnh số người tham7 gia chỉ sau khi sử dụng nguyên lý này.

Dan Norris, Giám đốc Đào tạo, Dịch vụ phát triển Holt, San Antonio, Texas

Các món quà là một dấu hiệu của thế giới thể thao. Đó có thể là những chiếc mũ có gắn quả cầu len, áo phông hay những chỗ ngồi miễn phí, rất nhiều đội như đội chúng tôi sử dụng những món quà này để thu hút người hâm mộ đến với các trò chơi. Ông chủ công ty chúng tôi sở hữu vài đội thể thao, gồm cả một câu lạc bộ nhỏ chơi môn khúc quân cầu.

Sau một thời gian có doanh số bán vé thấp, chúng tôi phải báo cáo với người bán vé theo mùa của chúng tôi rằng chúng tôi phải cắt bỏ những phần quà khuyến mại. Chúng tôi đã đặt lịch cho vài nhóm tiêu biểu, và nhóm đầu tiên đã phản ứng rất tiêu cực đối với thông tin này. Họ hầu như đã xem những món quà kia là thứ gì đó được mong đợi chứ không đơn thuần chỉ là một món quà. Chúng tôi đã vô tình khiến họ nghĩ tới khả năng có thể mất mọi thứ họ đã kỳ vọng. Cuộc gặp mặt nhanh chóng trở nên quay cuồng và nhiều người hâm mộ ra về trong tâm trạng giận dữ.

Sau đó, chúng tôi đã gặp và thảo luận một chiến lược khác, nghĩ xem làm thế nào có thể hiệu quả hơn bằng cách áp dụng nguyên lý sự đáp trả.

Tại cuộc họp nhóm tiêu biểu tiếp theo, chúng tôi bắt đầu với việc yêu cầu người hâm mộ đọc tên những món quà khác nhau mà chúng tôi đã tặng họ suốt những năm qua. Họ bắt đầu đưa ra các câu trả lời như áo nịt len, vé khuyến mãi, gậy khúc quân cầu có chữ ký, v.v… Chúng tôi đáp lại câu trả lời của họ bằng câu nói, “Chúng tôi rất vui vì trước đây có thể tặng những món quà này cho các bạn, và mong muốn được tiếp tục làm như vậy trong tương lai. Nhưng, doanh số bán vé của chúng tôi đang bị giảm và điều đó khiến chúng tôi gặp khó khăn. Chúng tôi có thể làm gì để đưa nhiều người hâm mộ hơn nữa đến được với các trận đấu?” Phản ứng của nhóm này khác hẳn với nhóm đầu tiên. Người hâm mộ bắt đầu hợp tác, nghĩ xem làm thế nào có thể lôi kéo thêm bạn bè và các thành viên gia đình họ tham gia các trận đấu, và một số người còn nhấn mạnh: “Đó là việc tối thiểu chúng tôi có thể làm sau tất cả những gì các anh đã làm cho chúng tôi”.

John Fisher, Preston, Vương quốc Anh

Vợ tôi có công việc kinh doanh riêng của mình, may và bán quần áo trẻ em. Khi mới bắt đầy, cô ấy chỉ có một vài mẫy và loại vải cung cấp cho khách hàng. Khi việc kinh doanh bắt đầu lớn mạnh và thu hút được nhiều khách hàng, cô quyết định mở rộng phạm vi bằng việc cung cấp cả các mẫu mã quần áo cho trẻ em và các loại vải, loại mẫu khác. Chúng tôi đều nhận ra rằng càng nhiều lựa chọn, mọi người càng mua ít. Trong khi, giống như nhiều người, chúng ta sẽ cân nhắc nhiều thứ để chọn ra một thứ tốt nhất. Vợ tôi cũng nhận thấy, càng có nhiều lựa chọn, khách hàng càng ít mua hàng của cô hơn.

Brian F. Ahearn, Công ty Bảo hiểm ô tô State, Columbus, Ohio

Một trong những trách nhiệm của tôi là giúp đỡ tuyển chọn các đại lý độc lập làm đại diện cho công ty mình. Trong nỗ lực làm như thế, chúng tôi đã gửi các tài liệu tiếp thị đến những đại lý tiềm năng để họ có thể biết nhiều hơn về chúng tôi. Trong khi hy vọng phần lớn các đại lý đọc thông tin của chúng tôi thì hiếm khi chúng tôi nhận được các phản hồi trực tiếp. Sau khi học được nguyên lý sự khan hiếm, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đã bỏ lỡ một cơ hội ở ngay trước mặt mình từ rất lâu rồi!

Chúng tôi không hoạt động kinh doanh tại tất cả các bang và mỗi năm chúng tôi đặt mục tiêu đơn giản là tuyển chọn những đại lý tại những khu vực hoạt động của mình. Chúng tôi không bao giờ nghĩ tới việc kết hợp chặt chẽ những thực tế này, hay khả năng hiện tại của mình vào những tờ truyền tin gửi đi. Khi hiểu được làm thế nào sự khan hiếm có thể thúc đẩy mọi người hành động, chúng tôi bắt đầu đính kèm đôi điều vào cuối những tờ truyền tin như: “Hàng năm chúng tôi có mục đích chỉ tuyển chọn một số đại lý làm đối tác của mình. Cho năm 2006 này, con số sẽ chỉ là 42 đại lý xuyên suốt 28 bang hoạt động của chúng tôi và đến nay chúng tôi đã chọn được hơn 35 đại lý rồi. Chúng tôi thực sự hy vọng đại lý của bạn sẽ trở thành một trong những đại lý còn lại được chọn trước khi kết thúc năm”. Sự khác biệt ngay lập tức được chú ý! Chỉ trong vài ngày, chúng tôi đã bắt đầu nhận được yêu cầu cung cấp thông tin. Không có bất cứ chi phí ngoài nào, bất cứ chiến dịch tiếp thị nào mới, không có sự thay đổi cần thiết nào về sản phẩm hay hệ thống. Chỉ có sự thay đổi duy nhất là thêm vào ba câu trình bày chân thật.

Kathy Fragnoly, Nhóm Nghị Quyết, Dallas và San Diego

Tôi là một luật sư, người đã từ bỏ 13 năm kinh nghiệm làm luật để trở thành một giới làm toàn thời gian. Nhiệm vụ của tôi là gặp gỡ các bên liên quan đến sự tranh chấp và giúp họ giải quyết mâu thuẫn. Phần lớn các bên có các luật sư đại diện. Một buổi hòa giải điển hình thường bắt đầu với các bên tại một căn phòng. Mỗi bên được yêu cầu cung cấp một bản tường trình về trường hợp của họ. Sau khi mở các bản tường trình ra, tôi đi theo mỗi bên về phòng họ và đến trước mặt họ với nỗ lực thuyết phục từng bên rằng vị trí họ đảm nhiệm đầu sáng nay cần thay đổi cho trường hợp cần giải quyết. Tôi thường đưa ra các lời khuyên cá nhân dựa trên sức mạnh và điểm yếu của mỗi trường hợp để tạo ra sự biến đổi.

Trước khi đọc về tâm lý thuyết phục, tôi cho phép các bên đưa ra yêu cầu về tiền bạc trước buổi khai mạc xét xử để bên kia nghe thấy. Tuy nhiên, khi tôi đã hiểu nguyên lý sự nhất quán, tôi bắt đầu yêu cầu mỗi bên chỉ nêu lên yêu cầu về tiền hoặc các yêu sách khi tôi gặp riêng họ. Tỷ lệ giải quyết được các vụ của tôi tăng mạnh khi tôi nhận ra rằng cam kết công khai đối với một con số nằm đằng sau nỗ lực thực hiện thỏa hiệp. Tôi cũng nhanh chóng hiểu được rằng càng nhiều người trong phòng nghe thấy các yêu cầu một cách công khai, càng khó để khiến họ thay đổi vị trí của mình!

Dil Sidhu, Trợ lý Chủ tịch, London Borough của Lambeth

Khi tôi chuyển đến văn phòng, nơi đây có rất nhiều vấn đề lớn trong những thay đổi hoạt động, lãnh đạo, quản lý và đang trải qua một chương trình phục hồi quan trọng. Bằng việc sử dụng nguyên lý uy thế (nguyên lý có nghĩa là mọi người dựa trên kiến thức uyên thâm hay thông thái để hướng dẫn cách làm thế nào phản ứng lại) tôi tìm ra các cách hữu ích để đảm bảo rằng ban hội thẩm giám sát và tư vấn chính phủ đang chấp nhận loại hình và tốc độ thay đổi đạt được. Tôi chắc rằng khả năng của nhân viên áp dụng vào công việc được công khai cùng tên của các tổ chức khác, nơi tạo điều kiện để cải thiện hoạt động của họ. Một vấn đề nhỏ, nhưng lại tạo ra một sự thay đổi thái độ lớn lao từ ban cố vấn và cho phép chúng ta thoải mái theo kịp với công việc phục hồi.

Christy Farnbauch, Trường Hilliard City, Hilliard, Ohio

Tôi có cơ hội thử nghiệm một số nguyên lý trong suốt chiến dịch thuế má ở trường học mình. Tôi làm việc cho một trường học lớn thứ 9 tại Ohio và chúng tôi đã cố gắng, nhưng không thành công, 3 lần để vượt qua mức đánh thuế mà với mức này sẽ cung cấp nguồn quỹ cho một phần ba trường trung học phổ thông và mười bốn trường tiểu học. Trong suốt chiến dịch cuối (từ tháng 2 đến tháng 5, năm 2006), tôi đề xuất rằng chúng tôi sẽ thử một số kỹ thuật mới dựa trên khoa học thuyết phục.

Chúng tôi chọn một chiến dịch được viết theo cách phủ định: “Con em chúng ta không thể chờ đợi được”. Trước kia, những chủ đề chiến dịch thường viết ở thể khẳng định (ví dụ, Đoàn kết vì trẻ em, Xây dựng ngày mai từ ngày hôm nay, v.v…). Chúng tôi cố gắng truyền tải ý nghĩa rằng, chẳng có nhiều thời gian để làm điều đúng và chạm vào sự ác cảm với sự mất mát. Hàm ý là – con em chúng ta (và cộng đồng) sẽ chịu mất mát nếu chúng ta không hành động ngay từ bây giờ. Chúng tôi tạo ra ba thông điệp rõ ràng, dựa trên cuộc nghiên cứu cộng đồng, và đọc rõ ràng, đọc đi đọc lại những thông điệp này (một chiến lược chính trị đã được chứng minh). Chúng tôi cũng xây dựng một mạng lưới xã hội gồm hơn 10 nghìn cử tri bằng cách sử dụng chiến lược Kêu gọi bỏ phiếu có tên là “Của tôi +9”. Thông qua một cuộc điều tra bằng điện thoại, phần lớn những cử tri ủng hộ đều được nhận diện và 1000 cử tri được yêu cầu chọn ra chín tên của 9 người bạn và/hay đồng nghiệp để gọi và tham gia hơn 3 tuần suốt cuộc bầu cử. Các tình nguyện viên cũng được thông báo đầy đủ. Rất nhiều tình nguyên viên là “những người truyền tin thay đổi chính kiến” bỏ phiếu chống lại luật thuế trước đây. Những cử tri tiềm năng được yêu cầu cam kết bỏ phiếu cho vấn đề của trường và đồng thời chịu trách nhiệm lôi kéo thêm bạn bè hoặc đồng nghiệp mình. Họ nhận được lời nhắc nhở về cuộc bỏ phiếu ngay khi cuộc bầu cử chấm dứt. Chúng tôi cũng tạo ra các tấm bưu thiếp chiến dịch và những tờ truyền tin khác được thiết kế phù hợp với các khu vực cụ thể xuyên suốt huyện. Lại một lần nữa, một sự khởi đầu mới. Trong khi tôi không thể chứng minh khoa học rằng chiến lược nào đã giúp chúng tôi thắng cử, nhưng chúng tôi đã vượt qua vấn đề đó với thắng lợi lớn. Tôi tin rằng những kỹ thuật này là vô giá đối với thành công của chúng tôi và chúng tôi sẽ sử dụng chúng lần nữa trong những chiến dịch sắp tới.

Tim Batchelor, Giám đốc Đào tạo, Surrey

Khi đóng vai trò là Trưởng phòng đào tạo tại một công ty dược phẩm lớn, tôi có trách nhiệm khởi xướng một Chương trình Giới thiệu các kỹ năng mới tới 400 nhân viên bán hàng người Mỹ của chúng tôi. Trong khi chúng tôi biết rằng chương trình này rất mới, chúng tôi cũng biết rằng không phải ai cũng nghĩ giống mình về sáng kiến này. Rất nhiều nhân viên làm việc lâu năm cho công ty có thể nghĩ trước đây họ đã biết về chương trình này. Dựa trên ý kiến rằng mọi người đi theo sự chỉ đạo của nhiều người giống họ, ở giai đoạn đầu cuộc hội thảo, chúng tôi đã yêu cầu mọi người viết ra một điều họ thực sự thích về cuộc hội thảo này. Chúng tôi đã chọn ra những phản hồi hay và in ra một áp phích lớn để treo lên tường cho những sự kiện sắp tới. Thực tế, trước khi chúng tôi bắt đầu bất cứ cuộc tập huấn nào chúng tôi đều yêu cầu các đại biểu xem lại những tờ áp phích này và xem điều những đồng nghiệp của họ đã nói về chương trình. Ban đầu, tôi hơi hoài nghi một chút liệu việc làm đơn giản này có thể hiệu quả không, nhưng ảnh hưởng của nó thật kinh khủng. Cuối chương trình, chúng tôi đã tập hợp được hơn 200 email từ người tham dự (một con số chưa từng có). Điều thú vị là bằng chứng này cũng giúp tôi gây ảnh hưởng tới các lãnh đạo cấp cao ủng hộ cho các dự án tương lai mà tôi lãnh đạo. Cuối cùng, không chỉ có tôi kể cho họ làm thế nào Phòng đào tạo lại thành công như vậy. Giờ đây tôi có bằng chứng của 200 nhân viên đã nói như vậy.