Tại sao các nước phải gửi gián điệp đến các nước khác? Tại sao các đội bóng đá chuyên nghiệp phải xem lại các trận đấu của đối thủ? Vì kiến thức là sức mạnh và bên nào càng thu thập được nhiều kiến thức về đối thủ, bên đó càng có nhiều cơ hội chiến thắng. Nếu hai nước có chiến tranh thì nước có nhiều thông tin tình báo về nước kia sẽ có lợi thế. Điều này chắc chắn đúng trong trường hợp Chiến tranh Vùng Vịnh Ba Tư: Các gián điệp của CIA đã chụp lại tất cả các tòa nhà ở Baghdad và chúng ta [người Mỹ] đã có thể hoàn toàn phá hủy hệ thống thông tin truyền thông của họ ngay từ những đợt ném bom đầu tiên.

BIẾT ĐƯỢC ĐỀ NGHỊ CỦA ĐỐI PHƯƠNG

Các Chính phủ thường dành hàng tỉ đôla để tìm hiểu về đối phương trước khi bước vào đàm phán kiểm soát vũ khí. Thật thú vị khi biết Henry Kissinger được phỏng vấn trước một cuộc họp cấp cao: “Ông Kissinger, ông có nghĩ rằng có khả năng các nhà thương lượng của chúng ta biết trước đối phương sẽ đề nghị những gì tại các cuộc đàm phán trước khi họ thực sự đề nghị không?” Ông trả lời: “Ồ chắc chắn rồi – không có gì phải nghi ngờ về điều này cả. Chúng ta sẽ rất khó khăn khi bước vào cuộc thương lượng mà không biết trước là đối phương sẽ đề nghị những gì.”

Bạn có thể tưởng tượng ra chi phí của việc có được những thông tin kiểu đó không? CIA thường rất bí mật về chi tiêu ngân sách của mình nhưng tại một hội nghị thu thập tình báo ở San Antonio, Mary Graham, Phó Giám đốc tình báo và là một cựu binh 27 năm trong ngành tình báo của CIA đã hé lộ là tổ chức này chi 44 tỉ đôla mỗi năm. Nếu Chính phủ nghĩ là nó quan trọng như vậy thì tại sao chúng ta không dành chút thời gian để thu thập thông tin trước khi bước vào một cuộc thương lượng?

Khi Bill Richardson, cựu Đại sứ Mỹ ở Liên hợp quốc được Tạp chí Fortune hỏi làm sao để trở thành Nhà thương lượng hiệu quả, điều đầu tiên mà ông nói là: “Bạn phải là người biết lắng nghe tốt. Bạn phải tôn trọng quan điểm của đối phương. Bạn phải biết điều gì khiến đối thủ quan tâm.” Khi được hỏi ông đã chuẩn bị cho cuộc thương lượng như thế nào, ông lại ngay lập tức nói đến việc thu thập thông tin: “Tôi nói chuyện với những người biết về đối tượng tôi sẽ thương lượng. Tôi nói chuyện với các học giả, các chuyên gia của Bộ Ngoại giao và các phóng viên. Trước khi gặp Saddam Hussein, tôi dựa rất nhiều vào Đại sứ của Iraq tại Liên hợp quốc. Ông ta bảo tôi phải rất thành thật với Saddam – đừng dùng cú đấm nào. Với Castro, tôi biết là ông luôn khát thông tin về Mỹ. Chắc chắn là ông cũng rất quan tâm đến Steve Forbes và quan tâm đến tình hình bế tắc về ngân sách trong quốc hội.

Ông tự coi mình là một chuyên gia về nền chính trị của Mỹ. Với Cedras của Haiti, tôi hiểu là ông ta thường chơi trò đóng vai Người tốt, kẻ xấu.”

Nếu hai công ty đang có kế hoạch sáp nhập, công ty biết nhiều thông tin hơn thường sẽ đạt được thỏa thuận tốt hơn. Nếu hai nhân viên bán hàng đang cạnh tranh để tiếp cận một khách hàng, người biết nhiều hơn về công ty và đại diện của nó sẽ có cơ hội được khách hàng đó lựa chọn.

Dù tầm quan trọng của thông tin trong thương lượng đã rõ ràng như vậy nhưng rất ít người lại dành thời gian phân tích về đối phương trước khi bắt đầu thương lượng. Họ sẽ mất hàng nghìn đôla nếu không dành đủ thời gian thu thập những thông tin lẽ ra họ phải có trước đó.

Nguyên tắc số 1: Đừng sợ phải thừa nhận là bạn không biết

Nếu bạn có nhà riêng, hãy nhớ lại lúc bạn mua ngôi nhà hiện giờ. Bạn biết được bao nhiêu về người bán trước khi đưa ra lời đề nghị? Bạn có biết tại sao họ lại bán nhà và họ đã cố gắng bán được bao lâu rồi? Bạn đã tìm hiểu xem vì sao họ lại đưa ra mức giá như vậy hay chưa? Bạn đã biết gì về nhu cầu và ý định thực sự của họ trong cuộc thương lượng? Thường thì cả bên đại lý rao bán cũng không biết đúng không? Anh ta vẫn liên hệ trực tiếp với người bán khi họ rao bán căn nhà. Nhưng khi được hỏi về mục đích của người bán nhà, anh ta thường trả lời là: “À, tôi không biết. Tôi chỉ biết là họ đang cần tiền nên không muốn giữ nữa, nhưng tôi không biết họ cần tiền làm gì. Tôi nghĩ là mình không có quyền được hỏi chuyện đó.”

Trong các cuộc hội thảo một hoặc hai ngày của mình, tôi đã chia học viên thành các nhóm thương lượng khác nhau, một bên là người mua còn một bên là người bán. Tôi cung cấp cho họ đủ thông tin để hoàn tất một cuộc thương lượng thành công. Thực ra, tôi cố tình đưa cho mỗi bên những điểm mạnh và điểm yếu dễ nhận ra. Tôi nói với mỗi bên là nếu đối phương hỏi họ một câu hỏi mà họ đã được đưa trước câu trả lời thì họ không được phép nói dối. Nếu một bên chỉ hé lộ một nửa số thông tin hay ho đã được dàn dựng tinh vi thì bên đó sẽ ở một vị trí thuận lợi để kết thúc thương lượng thành công.

Thật đáng tiếc là dù tôi có nhấn mạnh bao nhiêu lần cho học viên về tầm quan trọng của việc thu thập thông tin – thậm chí đến mức phải phân bổ 10 phút trong cuộc thương lượng chỉ để làm việc đó – thì họ vẫn không muốn làm công việc mất thời gian này.

Tại sao mọi người lại không muốn thu thập thông tin? Vì để tìm hiểu mọi thứ, bạn phải thừa nhận là mình không biết và hầu hết chúng ta đều không muốn thừa nhận là mình không biết. Hãy để tôi đưa cho bạn một bài tập nhỏ để chứng minh cho điều này. Tôi sẽ hỏi bạn sáu câu hỏi, tất cả đều trả lời bằng một con số, nhưng thay vì để bạn phải cố gắng phán đoán con số chính xác, tôi sẽ cho bạn thoải mái hơn bằng cách chỉ trả lời theo kiểu ước lượng.

Nếu tôi hỏi bạn có bao nhiêu bang, thay vì nói là 50, bạn sẽ nói: “Từ 49 đến 51.” Nếu tôi hỏi bạn khoảng cách từ Los Angeles đến New York, bạn có thể không chắc chắn lắm nên bạn sẽ nói: “Từ 2.000 đến 4.000 dặm”. Bạn có thể nói là từ một đến một triệu và tất nhiên là chắc chắn 100%, nhưng tôi muốn bạn phải chắc chắn đến 90% là câu trả lời đúng sẽ rơi vào khoảng mà bạn ước lượng. Bạn đã hiểu ý chưa?

Câu hỏi như sau:

H: Canada có bao nhiêu tỉnh bang? Từ …. đến ….

H: Brigham Young có bao nhiêu vợ? Từ …. đến ….

H: Chúng ta mua lại bang Florida từ Tây Ban Nha hết bao nhiêu? Từ …. đến ….

H: Erle Stanley Gardner viết bao nhiêu tiểu thuyết Perry Mason? Từ …. đến ….

H: Gà ở Mỹ thường đẻ bao nhiêu trứng mỗi năm? Từ …. đến ….

H: Theo Sáng Thế Ký [Kinh Thánh] thì độ dài của Noah Ark(1) là bao nhiêu feet? Từ …. đến ….

Đáp án:

Đ: Có 10 tỉnh bang (và hai vùng lãnh thổ) ở Canada.

Đ: Brigham Young, người đứng đầu nhà thờ Mormon, có 27 vợ.

Đ: Chúng ta đã trả 5 triệu đôla để mua lại Florida.

Đ: Erle Stanley Gardner viết 75 tiểu thuyết Perry Mason.

Đ: Khoảng 67 tỉ quả trứng ở Mỹ mỗi năm.

Đ: Chiếc thuyền Noah Ark dài gần 140m. Theo Sáng Thế Ký 6:15, con thuyền là 300x50x30 khối, mỗi khối bằng 45cm.

Thế nào? Bạn có trả lời đúng không? Có lẽ là không, nhưng hãy nghĩ xem để trả lời đúng hết dễ dàng thế nào. Bạn chỉ cần thừa nhận là mình không biết và đưa ra khoảng ước lượng thật lớn. Có lẽ bạn đã không làm thế vì giống như bất kỳ ai khác, bạn không thích thừa nhận là mình không biết. Nguyên tắc đầu tiên cho việc thu thập thông tin là: Đừng quá tự tin. Hãy thừa nhận là bạn không biết và thừa nhận là bất cứ điều gì bạn làm cũng có thể sai.

Nguyên tắc số 2: Đừng sợ phải đặt câu hỏi

Tôi từng rất sợ đặt câu hỏi vì sợ rằng câu hỏi đó có thể làm người nghe khó chịu. Tôi là một trong những người hay nói: “Anh có phiền không nếu tôi hỏi?” hay: “Phiền anh cho tôi biết?” Giờ tôi không còn làm như vậy nữa. Tôi hỏi họ: “Năm ngoái thu nhập của anh là bao nhiêu?” Nếu họ không muốn nói cho bạn thì họ sẽ không nói. Ngay cả khi họ không trả lời câu hỏi thì bạn vẫn thu thập được thông tin.

Các phóng viên giỏi thường đặt đủ loại câu hỏi mà họ biết đối phương sẽ không trả lời, nhưng họ vẫn cứ hỏi. Điều này có thể tạo áp lực lên đối phương khiến họ phải thốt ra điều gì đó mà mình không định nói. Chỉ đánh giá phản ứng của đối phương trước câu hỏi cũng có thể cho bạn biết nhiều điều.

BẠN CÓ THỂ GIẢI QUYẾT MỘT VẤN ĐỀ HÓC BÚA CHỈ BẰNG CÁCH HỎI LẠI

Đôi khi mọi người rơi vào một cuộc thương lượng để giải quyết mâu thuẫn mà họ lại sợ phải hỏi đối phương muốn gì. Nhiều năm trước, tôi là Trợ lý Quản lý cho một cửa hàng ở Montgomery Ward ở Auburn, California. Chính sách của công ty khiến cho tôi hay bất kỳ nhân viên nào khác không được từ chối yêu cầu của khách hàng. Nếu chúng tôi không thấy lời phàn nàn của khách hàng là hợp lý thì họ sẽ chuyển lời phàn nàn lên cấp cao hơn trong hệ thống dịch vụ khách hàng. Điều này có nghĩa là nếu một khách hàng cứ phàn nàn mà không được giải quyết thỏa đáng thì vấn đề đó sẽ phải được đưa lên cho Chủ tịch Hội đồng Quản trị ở trụ sở chính tại Chicago.

Một đôi vợ chồng già mua một chiếc lò nướng Franklin từ catalog của công ty. Họ đã tự lắp đặt và theo thư khiếu nại thì chiếc lò không hoạt động bình thường và đã làm đen tường nhà họ đồng thời làm cháy một góc thảm.

Bất kỳ ai muốn giải quyết đơn khiếu nại này hẳn sẽ cho rằng sẽ phải rất tốn kém mới làm hài lòng đôi vợ chồng trên nên mọi người đều e ngại nhận lỗi và đề nghị giải quyết. Thư khiếu nại của họ được chuyển hết từ chỗ nọ sang chỗ kia rồi đến bàn của Phó Chủ tịch phụ trách khu vực. Ông ta không muốn đơn khiếu nại này lên tới trụ sở chính ở Chicago nên đã viết thư cho tôi, đề nghị tôi gặp đôi vợ chồng nọ và chụp một vài bức ảnh để có thể tính toán mức độ chi phí đền bù.

Tôi lái xe đến căn nhà nhỏ ở vùng ngoại ô để gặp họ. Họ là một đôi vợ chồng hiền lành, đáng tin cậy đã mua chiếc lò từ catalog và thực sự thất vọng với những gì xảy ra. Người chồng bình tĩnh cho tôi thấy vết nhọ từ ống khói làm đen tường ngoài căn nhà rồi ông ta dẫn tôi vào trong để chỉ vết thủng trên thảm. Ông ta thuyết phục ngay được tôi là chiếc lò hoạt động không bình thường và vấn đề không phải là do cách họ lắp đặt.

Lo ngại phải nói đến giải pháp đền bù hàng ngàn đôla, tôi bắt đầu với một câu hỏi mà tôi nghĩ là nhiều người đã hỏi họ từ trước đó: “Cụ thể là ông muốn công ty chúng tôi làm gì cho ông? Chúng tôi có thể đền bù cho ông như thế nào?”

Thật ngạc nhiên, người chồng đáp lại rằng: “Anh biết đấy, chúng tôi đã về hưu và là tỉ phú thời gian. Bức tường đang bẩn thế kia nhưng chúng tôi có thể dọn được. Không vấn đề gì cả. Nhưng chúng tôi đang lo về lỗ thủng trên thảm. Nó cũng khá lớn nhưng chúng tôi thực sự không cần phải thay toàn bộ tấm thảm. Nếu có được một chiếc thảm dày để đặt lên lỗ thủng thì sẽ ổn thôi.”

Ông ta đề nghị quá ít khiến tôi ngạc nhiên. Nhưng tôi cũng đủ bình tĩnh để nói: “Ý ông muốn nói là nếu chúng tôi mua cho ông một chiếc thảm dày để phủ lên thì vấn đề sẽ được giải quyết?”

Ông ta trả lời: “Ồ vâng. Chúng tôi sẽ rất vui lòng.”

Thế là chúng tôi cùng lên xe đến thẳng cửa hàng, tôi giúp họ chọn một chiếc thảm dày đẹp để phủ lên lỗ thủng trên thảm của họ. Tôi bảo họ ký vào biên bản khẳng định là họ đã hài lòng với cách giải quyết đó rồi gửi cho Phó Chủ tịch phụ trách khu vực. Nhiều ngày sau, tôi nhận được thư của ông Phó Chủ tịch chúc mừng tôi vì đã “thực hiện được công việc thương lượng tài tình”. Tất nhiên là điều này thật buồn cười, tôi đã giải quyết được vấn đề chỉ bằng cách hỏi điều mà không ai có đủ can đảm để hỏi trước đó: “Cụ thể là ông muốn thế nào?”

Sau này khi trở thành Chủ tịch của một công ty bất động sản lớn, tôi bắt đầu áp dụng bài học trên để giải quyết vấn đề với những khách hàng không hài lòng với căn nhà họ mua. Người bán căn nhà thường đi khỏi khu vực đó, để cho công ty và tôi phải ở lại giải quyết vấn đề.

Tôi sẽ ngồi với khách hàng ở văn phòng của mình cùng với một tờ giấy lớn trước mặt và hỏi: “Hãy cho tôi biết chính xác yêu cầu khiếu nại của anh là gì và cụ thể theo anh chúng tôi nên làm gì cho anh trong trường hợp này.”

Họ sẽ nói: “Vâng, công tắc đèn trong phòng khách không hoạt động.” Tôi sẽ viết lên giấy: “Công tắc đèn ở phòng khách.” Tôi sẽ tiếp tục hỏi họ xem còn vấn đề gì khác cho đến khi họ trút hết mọi than phiền và tôi cẩn thận ghi lại lên tờ giấy của mình.

Khi họ không còn phàn nàn gì nữa, tôi sẽ kẻ một đường ngang tờ giấy dưới vấn đề cuối cùng và đưa cho họ xem. Rồi tôi sẽ thương lượng việc mình sẽ làm gì và không làm gì cho họ. Hầu hết mọi người đều sẵn sàng thỏa hiệp và nếu tôi đề nghị cử thợ nước đến sửa cái vòi nước bị dò gỉ thì họ sẽ sẵn sàng thay công tắc đèn ở phòng khách. Với phương pháp này, những gì họ muốn đã rất rõ ràng ngay từ đầu, họ đã ngả ra hết các quân bài, còn tôi ở vị trí điều khiển vì tôi có thể quyết định cách ứng phó của mình.

Làm điều này theo cách khác thật là ngu ngốc nhưng hầu hết những người phải xử lý những lời phàn nàn đều làm thế. Họ sẽ hỏi vấn đề là gì rồi xử lý từng vấn đề một. Người chủ nhà phàn nàn rằng công tắc đèn bị hỏng và vì nó không tốn kém lắm nên người xử lý lời phàn nàn này nói: “Không vấn đề gì. Chúng tôi sẽ lo vụ này.” Người chủ nhà ngay lập tức nghĩ là sẽ dễ dàng nhận được nhiều nhân nhượng hơn và tiếp tục nghĩ đến những vấn đề khác. Theo thuật ngữ trong thương lượng, đó được gọi là yêu sách lấn tới. Bằng cách buộc họ cam kết trước với một danh sách các yêu cầu, bạn đã đặt giới hạn cho các yêu cầu.

Nếu muốn tìm hiểu về người khác, không có cách nào tốt hơn là đặt câu hỏi trực tiếp. Theo kinh nghiệm của riêng tôi – giờ tôi không còn sợ phải hỏi nữa, tôi chỉ gặp một vài người thực sự không thích việc trả lời những câu hỏi riêng tư nhất. Chẳng hạn, có bao nhiêu người cảm thấy khó chịu khi bạn hỏi họ: “Tại sao anh lại vào viện?” Không nhiều đâu.

Trong bản chất con người có đặc điểm lạ lùng là chúng ta rất sẵn lòng nói về chính mình nhưng lại dè dặt khi hỏi người khác về chính họ. Chúng ta sợ cái nhìn khó chịu và lời từ chối trước một câu hỏi riêng tư. Chúng ta không muốn hỏi vì chúng ta nghĩ đến phản ứng kiểu như: “Đó không phải là việc của anh”. Tuy nhiên, chúng ta thường phản ứng trước người khác theo cách đó như thế nào?

Là Chủ tịch của một công ty bất động sản ở California, tôi muốn khuyến khích các nhân viên đại diện của mình đi gõ cửa từng nhà để tìm ra các thông tin manh mối. Người làm về bất động sản gọi đó là chăm sóc khách hàng. Tôi thấy nhân viên của mình thường rất miễn cưỡng làm điều này. Cuối cùng tôi đã vạch ra một kế hoạch, trong đó tôi sẽ cử ra 28 người phụ trách văn phòng chia nhau ra đi gõ cửa các nơi và chơi trò chơi thông tin. Tôi sẽ nói:

“Được. Tôi sẽ gõ cửa đầu tiên và sẽ xem có thể thu thập được bao nhiêu thông tin từ những người này. Các anh gõ cửa lần thứ hai để xem liệu các anh có thể thu thập được nhiều thông tin hơn tôi hay không”.

Thật ngạc nhiên trước lượng thông tin mà mọi người sẵn lòng cung cấp cho người lạ trước bậc cửa nhà mình! Tôi có thể khiến họ nói cho mình biết họ làm việc ở đâu, vợ họ làm ở đâu, đôi khi là họ kiếm được bao nhiêu, họ đã ở đây bao lâu, họ mua nhà với giá bao nhiêu, họ phải trả góp bao nhiêu… Mọi người thường rất hăng hái tự nguyện cung cấp thông tin, chỉ cần chúng ta hỏi thôi.

Hỏi thêm thông tin trong việc giao dịch với người khác không chỉ giúp bạn trở thành một người thương lượng tốt hơn mà đó còn là một nhân tố quan trọng trong việc giúp bạn đạt được những gì mình muốn trong cuộc sống. Đặt câu hỏi là một thói quen tốt mà bạn cần có. Hãy cứ hỏi. Nghe rất đơn giản đúng không? Vậy mà hầu hết chúng ta đều quá câu nệ về việc hỏi người khác.

Khi bạn vượt qua được sự ngần ngại khi đặt câu hỏi cho mọi người thì số người sẵn lòng giúp bạn sẽ khiến bạn phải ngạc nhiên. Khi muốn trở thành một diễn giả chuyên nghiệp, tôi đã gọi cho Danny Cox, một diễn giả mà tôi thực sự ngưỡng mộ và mời anh ta đi ăn trưa. Khi cùng ăn, anh ta nói sẵn sàng chủ trì một cuộc hội thảo về cách trở thành một diễn giả với mức 5.000 đôla. Giờ đây mỗi khi gặp anh ta, tôi đều nhớ lại việc anh ta lẽ ra có thể dễ dàng bỏ qua ý kiến của tôi đến thế nào. Nhưng thay vào đó, anh ta lại rất khuyến khích. Tôi vẫn còn ngạc nhiên là làm sao mà mọi người có thể dành cả đời để tích lũy kiến thức về một lĩnh vực cụ thể nào đó lại rất sẵn sàng chia sẻ thông tin với tôi đến như vậy mà không nghĩ đến việc được đền đáp.

Có vẻ còn ngạc nhiên hơn là các chuyên gia này rất hiếm khi được đề nghị chia sẻ chuyên môn. Hầu hết mọi người đều thấy các chuyên gia khó gần nên những kiến thức chuyên sâu mà họ có thể chia sẻ chưa bao giờ được tận dụng hết. Thật là một sự lãng phí nguồn lực quí một cách vô lý – tất cả chỉ vì một nỗi sợ vô cớ.

Nguyên tắc số 3: Đặt những câu hỏi mở

Nhà thương lượng hiệu quả hiểu rõ tầm quan trọng của việc đặt câu hỏi và dành thời gian hợp lý cho việc này. Cách hỏi tốt nhất là gì? Rudyard Kipling đã nói về sáu người trợ lý chân thật của mình đó là:

Tôi có sáu người trợ lý chân thật.

(Họ dạy cho tôi tất cả những gì tôi biết);

Tên họ là Cái gì (What), Tại sao (Why) và Khi nào (When)

Và Như thế nào (How), Ở đâu (Where) và Ai (Who).

Trong số sáu người trợ lý chân thật của Kipling, tôi không thích anh Tại sao nhất. Tại sao dễ bị coi là móc máy. “Tại sao anh lại làm thế?” ám chỉ sự phê phán, chỉ trích. “Sau đó anh đã làm gì?” không ám chỉ sự phê phán nào. Nếu bạn thực sự muốn biết tại sao thì hãy làm nhẹ câu hỏi đi bằng cách nói rằng: “Chắc hẳn anh có lý do chính đáng để làm điều đó. Đó là gì vậy?” Hãy học cách dùng sáu người trợ lý chân thật của Kipling để tìm hiểu những gì bạn muốn biết.

Bạn sẽ có thêm nhiều thông tin hơn khi học được cách đặt các câu hỏi mở. Câu hỏi đóng có thể được trả lời theo kiểu có, không hay một câu trả lời cụ thể. Chẳng hạn, “Anh bao nhiêu tuổi?” là một câu hỏi đóng. Bạn sẽ nhận được một con số và thế là hết. “Đến độ tuổi này anh cảm thấy thế nào?” là một câu hỏi mở. Nó sẽ gợi mở nhiều hơn một câu trả lời cụ thể nào đó. “Khi nào thì phải làm xong việc này?” là một câu hỏi đóng. “Hãy cho tôi biết giới hạn thời gian của việc này” là một câu hỏi mở để lấy thông tin.

Đây là bốn mẹo để đặt câu hỏi mở mà bạn có thể áp dụng để lấy thông tin. Thứ nhất, cố gắng lặp lại câu hỏi. Họ nói: “Anh lấy cao quá” nhưng họ lại không giải thích tại sao họ lại thấy như thế và bạn muốn biết. Bạn hãy lặp lại câu hỏi “Anh nghĩ là chúng tôi lấy quá cao à?” Thường thì họ sẽ đáp lại và giải thích đầy đủ hơn tại sao họ lại nói thế. Hoặc họ không thể cụ thể hóa những gì mình nói vì họ chỉ đưa ra lời nói đó để xem phản ứng của bạn ra sao, có thể họ sẽ rút lại.

Mẹo thứ hai là hỏi về cảm giác. Không phải là điều gì xảy ra mà họ cảm thấy thế nào về điều đã xảy ra? Bạn là một nhà thầu và người đốc công của bạn nói: “Họ mắng ngay khi tôi vừa đến”. Thay vì nói “Tại sao thế?”, bạn hãy thử nói: “Anh cảm thấy thế nào?” Có lẽ phản ứng mà bạn nhận được sẽ là: “Có thể tôi đáng bị như thế. Tôi đến muộn một tiếng và họ đã có ba xe tải chở xi măng chờ tôi ở đó rồi”.

Mẹo thứ ba là hỏi về phản ứng. Nhân viên ngân hàng nói: “Ban tín dụng thường đòi phải có đảm bảo cá nhân từ các chủ kinh doanh nhỏ.” Thay vì cho rằng đó là cách duy nhất để nhận được khoản tín dụng, hãy thử nói: “Anh thấy thế nào?” Cô ta có thể quay lại nói: “Tôi không nghĩ là cần thiết, miễn là anh đảm bảo duy trì mức giá trị ròng trong công ty. Để xem tôi có thể giúp gì cho anh trong chuyện này.”

Mẹo thứ tư là yêu cầu trình bày lại. Họ nói: “Giá của anh quá cao.” Bạn trả lời: “Tôi không hiểu tại sao anh lại nói thế.” Có thể thay vì nhắc lại nguyên xi những gì đã nói, họ sẽ quay lại giải thích chi tiết hơn về vấn đề.

Hãy tóm tắt lại bốn mẹo đặt câu hỏi mở để thu thập thông tin.

1. Lặp lại câu hỏi. “Anh không nghĩ là chúng tôi đáp ứng các yêu cầu cụ thể?”

2. Hỏi về cảm giác. “Và anh cảm thấy thế nào về chính sách đó?”

3. Hỏi về phản ứng. “Lúc đó anh phản ứng thế nào?”

4. Yêu cầu trình bày lại. “Anh không nghĩ là chúng tôi sẽ hoàn tất đúng hạn?”

Nguyên tắc số 4: Bạn đặt câu hỏi ở đâu cũng rất quan trọng

Nhà thương lượng hiệu quả cũng hiểu là nơi bạn đặt câu hỏi cũng có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể. Nếu bạn gặp một người ở trụ sở chính của công ty với hàng loạt ràng buộc về quyền lực và chi phối và cả cách thức kinh doanh thì bạn rất ít có khả năng lấy được thông tin.

Mọi người trong môi trường làm việc của mình thường bị bao vây bởi những sợi dây ràng buộc vô hình về thủ tục – những gì họ cảm thấy nên nói và không nên nói. Điều này cũng đúng với một nhân viên điều hành ở văn phòng của mình, với một nhân viên bán hàng khi gọi điện cho khách hàng và với cả một anh thợ nước sửa đường ống dưới tầng hầm nhà bạn. Khi đang ở trong môi trường làm việc của mình, họ thường thận trọng khi chia sẻ thông tin. Hãy tách họ ra khỏi môi trường làm việc đó thì thông tin sẽ tuôn ra dễ dàng hơn. Và bạn cũng không mất gì nhiều. Đôi khi bạn chỉ cần mời vị Phó Chủ tịch xuống căng tin để uống cà phê thôi. Thường thì bạn chỉ cần làm sao để làm giảm không khí căng thẳng trong cuộc thương lượng và để thông tin tuôn ra. Và nếu bạn gặp họ để ăn trưa tại câu lạc bộ của mình, với những sợi dây ràng buộc về quyền lực của bạn, nơi mà đối phương cảm thấy có nghĩa vụ với bạn vì bạn mời họ ăn trưa thì sẽ tốt hơn.

Nguyên tắc số 5: Hỏi những người khác – không phải những người bạn sẽ thương lượng

Nếu bạn bước vào một cuộc thương lượng mà chỉ biết những gì đối phương lựa chọn để nói với mình thì bạn sẽ ở thế rất nguy hiểm. Những người khác sẽ nói cho bạn biết những điều mà đối phương không nói hoặc sẽ có thể xác minh những điều mà đối phương nói với bạn.

Hãy bắt đầu với người đã từng làm ăn với đối phương. Tôi nghĩ điều này sẽ làm bạn ngạc nhiên khi thấy họ sẵn lòng chia sẻ cho bạn biết bao nhiêu thứ ngay cả khi bạn nghĩ họ là đối thủ cạnh tranh. Hãy sẵn sàng trao đổi thông tin. Đừng để lộ bất cứ điều gì mà bạn không muốn họ biết, nhưng cách tốt nhất để người khác mở lòng là đưa ra thông tin để đổi lại.

Người đã từng làm ăn với đối thủ thường sẽ giúp bạn biết thêm về đặc điểm của người mà bạn đang thương lượng. Bạn có thể tin cậy họ không? Họ có hay bịp bợm khi thương lượng hay sẽ thẳng thắn khi giao dịch? Họ có giữ đúng thỏa thuận bằng lời nói hay bạn phải cần có một luật sư để làm rõ mọi điều trong hợp đồng?

Tiếp theo, hãy hỏi người cấp thấp hơn trong công ty của người mà bạn định tiếp cận. Giả dụ bạn đang chuẩn bị thương lượng với một người ở văn phòng chính của một dây chuyền bán lẻ trên toàn quốc. Bạn có thể gọi điện đến một văn phòng chi nhánh và hẹn ghé qua để gặp người quản lý tại đó.

Hãy tiến hành thương lượng sơ bộ với người đó. Anh ta sẽ nói cho bạn nhiều điều (thậm chí ngay cả khi anh ta không thể thương lượng thỏa thuận nào) về cách đưa ra quyết định trong công ty, tại sao một nhà cung cấp lại được ưu tiên chấp nhận hơn người khác, những nhân tố cụ thể được xem xét, mức số dư lợi nhuận được trông đợi và cách công ty đãi ngộ… Hãy nhớ là bạn phải biết cách tỉnh táo phân biệt thực hư trong những dạng trao đổi như vậy.

Nếu bạn không biết những điều đó, cuộc thương lượng vẫn có thể bắt đầu. Chẳng hạn, một người phụ trách chi nhánh có thể nói với bạn: “Họ không bao giờ làm với mức dưới 40%” trong khi thực ra không phải như thế. Và đừng bao giờ nói với người phụ trách chi nhánh điều gì mà bạn sẽ không nói với người ở văn phòng chính. Hãy thận trọng đề phòng trường hợp những gì bạn nói sẽ quay lại đó.

Tiếp theo, hãy tranh thủ việc chia sẻ giữa những người trong ngành với nhau. Điều này có liên quan đến một thực tế là mọi người thường có xu hướng tự nhiên chia sẻ thông tin với những người cùng nghề nghiệp. Tại một bữa tiệc cocktail, bạn sẽ thấy các luật sư kể về các vụ họ đang theo cho nhau nghe và họ cho rằng sẽ không phù hợp nếu chia sẻ thông tin đó với người không cùng nghề. Các bác sỹ sẽ nói về bệnh nhân của mình với các bác sỹ khác chứ không nói cho người ngoài.

Nhà thương lượng hiệu quả biết cách dùng hiện tượng này vì nó áp dụng cho mọi nghề nghiệp chứ không chỉ trong nghề của mình. Các kỹ sư, người quản lý, đốc công, người lái xe tải đều có tinh thần trách nhiệm đối với nghề nghiệp của mình cũng như với ông chủ của mình. Hãy để họ gặp nhau và thông tin mà bạn không thể lấy được bằng cách nào khác sẽ tuôn ra.

Nếu bạn đang nghĩ đến việc mua một thiết bị đã qua sử dụng, hãy để lái xe thường giám sát thiết bị của mình tới gặp người đồng nghiệp của anh ta ở nơi bạn định mua. Nếu đang có ý định mua lại một công ty khác thì hãy để người quản lý của bạn đi ăn trưa với nhân viên kế toán bên đó. Bạn có thể đưa một kỹ sư của công ty mình đi cùng đến công ty khác để anh ta tiếp xúc với các kỹ sư của họ. Bạn sẽ thấy là, không giống như ở vị trí quản lý cấp cao mà bạn có thể sẽ thương lượng, các kỹ sư thường có sự gắn kết chung về nghề nghiệp hơn là chỉ có sự trung thành với công ty mà mình đang làm việc. Tất cả các loại thông tin sẽ được trao đi đổi lại giữa hai người họ.

Đương nhiên là bạn cũng phải cẩn thận đề phòng trong việc người của mình không đưa ra những thông tin có thể gây bất lợi cho bạn cho nên hãy đảm bảo chọn đúng người làm việc này. Hãy lưu ý cẩn thận về những gì bạn sẵn lòng nói và không nói cho đối phương – sự khác nhau giữa ý định công khai và ý định ngầm. Rồi để cô ta đến gặp họ, đặt ra thách thức cho cô ta xem cô ta có thể tìm hiểu được gì. Việc thu thập thông tin trong nhóm đồng nghiệp rất có hiệu quả.

Nguyên tắc số 6: Đặt câu hỏi vì nhiều lý do chứ không chỉ là thu thập thông tin

Mặc dù lý do chính của việc đặt câu hỏi là thu thập thông tin song còn có nhiều lý do khác như sau:

♦ Để chỉ trích đối phương. Anh đã giải quyết vấn đề giao hàng của mình chưa? Vụ kiện của khách hàng đó đến đâu rồi? Tại sao anh lại đóng cửa văn phòng ở Atlanta chỉ sau sáu tháng hoạt động? Tại sao Universal lại rút hợp đồng với anh? Liệu cuộc điều tra FTC có tiến triển không? Có thể bạn đã biết câu trả lời cho những câu hỏi này hoặc câu trả lời không quan trọng đối với bạn.

♦ Để cho đối phương suy nghĩ. Anh có chắc là việc mở rộng sang Puerto Rico là việc nên làm không? Anh thấy dễ chịu với đại lý quảng cáo mới của mình chứ? Mọi người bên anh phản ứng thế nào với việc các anh hợp tác với chúng tôi? Có phải việc bắt tay hoàn toàn với nhà cung cấp đó làm anh lo lắng không?

♦ Để quảng bá, giới thiệu. Anh có tham dự cuộc họp của Hiệp hội mà ở đó chúng tôi đã nhận được giải thưởng của năm về quảng cáo? Anh đã xem phần đánh giá về sản phẩm của chúng tôi trên tạp chí Newsweek chưa? Anh có biết là chúng tôi đã có nhà máy mới ở Bangkok không? Anh có biết là Phó Chủ tịch của chúng tôi từng là Chủ tịch của Universal không?

♦ Để tuyên bố lập trường của mình. Anh có biết là các chuyên gia đánh giá hệ thống giao nhận của chúng tôi là tốt nhất trong ngành không? Tại sao chúng tôi lại sẵn lòng làm thế? Anh có biết ai khác cũng tin như thế không? Thế thì tại sao 95% khách hàng của chúng tôi lại tiếp tục tăng thêm qui mô các đơn hàng?

♦ Để giành được một cam kết. Mẫu mã nào tốt nhất cho anh? Chúng tôi nên chuyển cho anh bao nhiêu? Anh muốn đóng gói hạng sang hay theo kiểu đặt riêng? Anh muốn giao hàng nhanh thế nào?

♦ Để hai bên xích lại gần nhau. Đây là một kỹ thuật thường được các nhà hòa giải và trọng tài áp dụng. Họ nói: Chúng ta có thể cùng thống nhất về điều đó được không? Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi có thể khiến họ đồng ý tăng 5%? Nhưng anh sẽ làm gì nếu họ quyết định đứng chắn ở cửa hàng của anh? Anh không thực sự muốn họ chấp nhận điều đó đúng không?

Tôi nghĩ quá trình thu thập thông tin cũng tương tự như trò Đánh trận giả mà tôi thường chơi lúc còn nhỏ. Giờ bạn có thể mua phiên bản điện tử của trò chơi này ở các cửa hàng đồ chơi nhưng không có đồ chơi nào được sản xuất ra khi tôi lớn lên ở Anh sau Đại chiến lần thứ II. Chúng tôi phải tự chơi những trò chơi nhỏ tự tạo để không phải mua gì và trò chơi Đánh trận giả vẫn là vui nhất.

Em họ tôi là Colin và tôi, mỗi đứa sẽ ngồi một bên bàn và dựng lên một rào chắn ở giữa để hai bên không nhìn thấy mảnh giấy trước mặt mỗi bên. Chúng tôi luôn tạo ra rào chắn bằng một đống sách. Mỗi đứa sẽ lấy ra một tờ giấy và vẽ một trăm hình vuông khác nhau được đánh dấu bởi các chữ cái dọc xuống một bên và các con số ở phía dưới. Trên sơ đồ này, chúng tôi sẽ vẽ ra những hạm đội tàu chiến, tàu tuần tra và tàu khu trục của mình. Em họ tôi không thể xác định được vị trí tôi đặt các loại tàu của mình và tôi cũng thế. Rồi chúng tôi sẽ cố gắng ném bom vào hạm đội của nhau bằng cách đọc ra các vị trí trên bản đồ. Mỗi khi bắn trúng, chúng tôi sẽ đánh dấu vị trí đó trên sơ đồ và cứ thế dần dần có được bức tranh toàn cảnh về hạm đội bí mật của đối phương.

Điều tương tự ở đây là mảnh giấy bí mật trong thương lượng cũng chính là mục tiêu ẩn giấu của đối phương. Bằng cách đặt câu hỏi có suy xét, bạn nên cố gắng tìm hiểu càng nhiều càng tốt về mục tiêu ẩn giấu của người đó và tái tạo nó cho mình để bạn có thể biết chính xác anh ta xuất phát từ đâu và đang cố gắng đạt được điều gì.

Nhà thương lượng hiệu quả luôn nhận toàn bộ trách nhiệm về những gì đã xảy ra trong cuộc thương lượng. Các nhà thương lượng kém thường đổ lỗi cho đối phương về chính cách mà họ thương lượng.

NGHỆ SỸ KHÔNG BAO GIỜ CÓ KHÁN GIẢ KHÓ CHỊU

Tôi từng tổ chức một cuộc hội thảo về thương lượng ở Thung lũng San Fernando và diễn viên hài kịch Slappy White cũng đến dự. Đến lúc giải lao, tôi nói với anh ta tôi đã ngưỡng mộ các diễn viên hài kịch đến thế nào. “Thành công như anh thật thích”, tôi bảo anh ta, “nhưng đến các câu lạc bộ hài kịch đó với những khán giả khó chịu hẳn phải rất tệ hại.”

Anh ta nói với tôi: “Roger, tôi chưa bao giờ gặp khán giả khó chịu cả”.

Tôi đáp lại: “Thôi nào, Slappy. Lúc mới vào nghề, hẳn có lúc anh đã gặp những khán giả khó chịu rồi chứ?”

Anh ta nhắc lại: “Tôi chưa bao giờ gặp khán giả khó chịu. Tôi chỉ gặp những khán giả mà mình chưa hiểu rõ”.

Là một diễn giả chuyên nghiệp, tôi chấp nhận không có cái gọi là khán giả khó chịu. Chỉ có những khán giả mà tôi chưa hiểu rõ. Tôi đã xây dựng được tiếng tăm nhờ việc lên kế hoạch và tìm hiểu trước khi đứng trước khán giả.

Là một nhà thương lượng, tôi chấp nhận không có cái gọi là khán giả khó chịu. Chỉ có những khán giả mà tôi chưa hiểu rõ. Thu thập thông tin là điều quan trọng nhất mà chúng ta có thể làm để đảm bảo cuộc thương lượng diễn ra êm thấm.

Những điểm chính cần nhớ

1. Việc thu thập tốt thông tin rất cần thiết cho việc thương lượng thành công.

2. Đừng sợ phải thừa nhận là bạn không biết.

3. Hãy là một phóng viên giỏi. Hãy đặt ra những câu hỏi hóc búa.

4. Đừng mặc định là bạn đã biết đối phương muốn gì. Hãy để họ nói cho bạn biết.

5. Hãy hỏi những câu hỏi mở không thể trả lời là có hay không. Việc hỏi cái gì, tại sao, khi nào, như thế nào, ở đâu và ai sẽ giúp bạn biết tất cả những gì mình cần.

6. Hãy thận trọng khi hỏi tại sao. Đừng tạo ra cảm giác chỉ trích móc máy.

7. Nhắc lại câu hỏi. “Anh không nghĩ là chúng tôi có thể đáp ứng mọi yêu cầu cụ thể?”

8. Hỏi về cảm giác. “Vậy anh cảm thấy thế nào về chính sách đó”.

9. Hỏi về phản ứng. “Lúc đó anh phản ứng thế nào?”

10. Yêu cầu trình bày lại. “Anh không nghĩ là chúng tôi sẽ hoàn tất đúng hạn?”

11. Đừng chỉ dựa vào những thông tin mà đối phương cung cấp cho bạn.

2. Mọi người sẵn sàng chia sẻ thông tin hơn khi ở xa nơi họ làm việc.

3. Dùng các kỹ thuật thu thập thông tin trong nhóm đồng nghiệp. Mọi người sẽ dễ chia sẻ thông tin hơn khi có mối quan hệ tốt hơn với đối phương.