Người không phải là nhà thương lượng chuyên nghiệp thường ít khi nghĩ đến những động lực thúc đẩy các nhà thương lượng khác vì chúng ta thường có xu hướng nghĩ là động cơ của người khác cũng giống như động cơ của mình. Các nhà xã hội học gọi đây là “chủ nghĩa vì lợi ích nhóm” (social-centrism), nghĩa là chúng ta thường nghĩ người khác muốn điều chúng ta muốn nếu ta là họ.

Nhà thương lượng hiệu quả hiểu là điều chúng ta muốn nếu chúng ta là họ có thể không liên quan gì đến điều họ muốn. Nhà thương lượng hiệu quả biết rằng chúng ta càng hiểu rõ về động lực của đối phương – điều mà họ thực sự muốn đạt được – thì chúng ta càng có thể đáp ứng nhu cầu của họ mà không làm thay đổi mục đích của mình. Người thương lượng kém sẽ gặp vấn đề khó khăn vì họ sợ rằng mình sẽ mắc bẫy đối phương nếu họ để đối phương biết quá nhiều về mình. Thay vì muốn tìm hiểu động lực của đối phương và cho đối phương biết động lực của mình, những người này đã khiến sự lo sợ không cho phép mình được cởi mở như vậy.

Peter Pestillo, Phó Chủ tịch điều hành về quan hệ doanh nghiệp của công ty Ford Motor và là một nhà thương lượng hàng đầu về công đoàn đã chỉ ra rằng bạn phải đánh giá vềcuộc thương lượng và xác định điều gì là quan trọng nhất với mình. “Cuộc thương lượng này theo kiểu gì?”, “Nếu đó là kiểu thương lượng một lần, bạn có thể tập trung vào kết quả. Nhưng nếu nó liên quan đến mối quan hệ đang có mà chiến thắng sẽ khiến cả hai bên thỏa mãn thì hãy chỉ làm những gì bạn cần và đừng cố gắng để ai mất mặt”. Ở chương này, chúng ta sẽ xem xét những động lực khác nhau của đối phương khi thương lượng với bạn. Việc nhận diện và hiểu rõ những động lực này là bí quyết cho cuộc thương lượng hai bên cùng có lợi.

Động lực cạnh tranh

Động lực cạnh tranh là điều mà người thương lượng mới vào nghề biết rõ nhất và đó là lý do họ coi việc thương lượng là một thách thức. Nếu bạn coi đối phương ở đó là để đè bẹp mình bằng mọi giá thì bạn sẽ sợ gặp phải người có thể thương lượng hiệu quả hơn bạn hay người quyết liệt, nhẫn tâm hơn bạn. Động lực này có thể thấy trong vụ mua bán xe hơi. Hãng bán xe thu hút khách hàng bằng cách đề nghị đưa ra “mức giá thấp nhất thành phố” nhưng lại chỉ trả cho nhân viên bán hàng dựa trên lợi nhuận có được từ việc mua bán xe. Khách hàng muốn giá thấp nhất kể cả khi hãng phải thua lỗ hay người bán hàng không có tiền hoa hồng. Người nhân viên bán hàng muốn đẩy giá bán lên vì đó là cách duy nhất để anh ta kiếm được tiền.

Người thương lượng có động lực cạnh tranh tin là bạn nên tìm hiểu mọi điều có thể về đối phương và không để đối phương biết gì về mình. Kiến thức là sức mạnh nhưng người thương lượng có động lực cạnh tranh tin rằng bạn càng tìm hiểu được nhiều và càng tiết lộ ít thông tin thì bạn càng có lợi. Khi thu thập thông tin, anh ta không tin điều gì mà đối phương nói vì đó có thể chỉ là chiêu lừa. Anh ta ngầm thu thập thông tin bằng cách tiếp cận nhân viên và đồng nghiệp của đối phương.

Cách tiếp cận này trái ngược với triết lý hai bên cùng có lợi cho rằng cách làm cả hai bên hài lòng là mở rộng cuộc thương lượng ra những vấn đề ngoài vấn đề chính để có thể nhân nhượng mà không ảnh hưởng đến nhu cầu cơ bản của mỗi bên. Việc thương lượng cạnh tranh không có lợi cho cách tiếp cận hai bên cùng có lợi vì không bên nào đủ tin tưởng bên kia để chia sẻ thông tin.

Vì anh ta mặc định là đối phương đang làm điều tương tự với mình, anh ta sẽ cố gắng hết sức để ngăn chặn việc dò gỉ thông tin từ phía mình. Điều tạo ra cách tiếp cận này là giả định rằng phải có người thắng và kẻ thua. Điều còn thiếu ở đây là khả năng hai bên vẫn có thể cùng thắng vì không phải họ cùng muốn đạt được những điều giống nhau và nếu biết nhiều hơn về đối phương, mỗi bên có thể nhân nhượng những vấn đề quan trọng với đối phương nhưng có thể không có ý nghĩa gì với mình.

Động lực hướng tới giải pháp

Động lực hướng tới giải pháp tạo nên tình huống thương lượng hay nhất. Đó là khi đối phương muốn tìm ra một giải pháp và sẵn sàng thảo luận cách tốt nhất để đạt được điều đó.

Có nghĩa là không ai đe dọa ai, cả hai bên đều có thiện chí thương lượng để tìm ra một giải pháp đôi bên cùng có lợi. Người thương lượng theo động lực này thường cởi mở trước những giải pháp sáng tạo vì họ cảm thấy phải có một giải pháp tốt hơn ở đâu đó mà họ chưa tìm thấy. Để sáng tạo thì phải có một cái đầu cởi mở. Hãy xem những biến số mà người bán và người mua có thể đưa ra trong một vụ giao dịch mua bán nhà đơn giản. Chi phí định giá cho người mua có thể được điều chỉnh bằng cách để người mua giả định một khoản vay ưu đãi. Người bán có thể nhận lại tất cả số tiền và vẫn chịu trách nhiệm cho phần vay ưu đãi.

Người mua vẫn có thể cho người bán ở lại nhà để có thêm thời gian tìm căn nhà mới. Người bán có thể thuê lại căn nhà từ người mua theo thời hạn có thể kéo dài. Giá cả có thể bao gồm toàn bộ hoặc một số đồ dùng trong nhà. Người bán có thể vẫn được ở trong căn nhà đó cho đến khi chết. Đây là ý tưởng hay cho người già đang cần tiền nhưng lại không muốn dọn đi nơi khác sống. Phí môi giới có thể giảm xuống hay người môi giới có thể được đề nghị thu phí bằng séc thay vì tiền mặt. Người mua có thể chuyển tới nhưng việc chưa vội hoàn tất thủ tục sẽ có lợi cho người bán về vấn đề thuế thu nhập.

Điều tuyệt vời khi thương lượng với người có động lực này là không có gì là cố định hay bất biến. Anh ta không bị ràng buộc bởi chính sách hay truyền thống của công ty và thấy là mọi thứ đều có thể thương lượng vì thực tế mọi thứ đã được thương lượng. Trừ phi phải phá luật hay phá vỡ nguyên tắc cá nhân, anh ta sẽ lắng nghe mọi đề xuất bạn muốn đưa ra vì anh ta không thấy bạn ở vị trí phải cạnh tranh với mình.

Nghe có vẻ là một giải pháp hoàn hảo đúng không? Cả hai bên cùng hợp tác để tìm ra giải pháp hoàn hảo và công bằng. Nhưng vẫn có hạn chế ở đây. Đối phương có thể giả làm theo động lực hướng đến giải pháp. Khi bạn đã ngả bài và nói hết những gì mình sẵn sàng làm thì họ có thể chuyển sang thương lượng kiểu cạnh tranh, vì vậy hãy cẩn thận.

Động lực cá nhân

Bạn có thể gặp những tình huống mà động lực chính của đối phương không phải là chiến thắng hay để tìm ra một giải pháp hoàn hảo mà động lực chính của họ là lợi ích hay quyền lực cá nhân. Ví dụ điển hình là nếu một luật sư làm việc theo thù lao cố định chứ không phải theo kết quả thì công việc của họ không phải là tìm ra giải pháp thật nhanh. Một ví dụ khác là một nhà thương lượng trẻ muốn thể hiện bản thân trước công ty của mình. Điều anh ta không muốn nhất là ra về tay trắng nên chiến lược tốt nhất của bạn là cho thấy rằng anh ta phải chịu một thời hạn chót và bạn cố ý trì hoãn cuộc thương lượng. Bạn có thể đạt được một thỏa thuận tuyệt vời trong chiếc limousine trên đường ra sân bay nếu anh ta ở thế đành phải chấp nhận bất cứ điều gì còn hơn là phải ra về tay trắng.

Một ví dụ khác là một nhà thương lượng công đoàn muốn thể hiện trước các thành viên công đoàn của mình. Trong trường hợp đó, việc bạn đưa ra lời đề nghị ban đầu thật cao có thể có lợi cho cả hai bên để anh ta có thể quay về nói với các thành viên công đoàn của mình là: “Tôi không thể giành được tất cả những gì các anh yêu cầu nhưng nếu nghe lời đề nghị ban đầu của họ thì các anh sẽ thấy là tôi đã có thể thương lượng để họ nhân nhượng nhiều đến thế nào rồi.” Nếu bạn đưa ra một lời đề nghị ban đầu khiêm tốn hơn thì anh ta sẽ khó nói với các công đoàn vì họ nghĩ là công đoàn đã không đấu tranh mạnh mẽ cho họ.

Động lực tập thể

Bạn có thể gặp tình huống mà đối phương có vẻ có động lực hướng đến giải pháp tốt. Cô ta thực sự muốn tìm ra giải pháp tốt nhất nhưng vấn đề là phải có một giải pháp để cô ta đưa ra cho tổ chức của mình. Điều này thường xảy ra ở Quốc hội, nơi các Thượng nghị sĩ hoặc Hạ nghị sĩ muốn tìm kiếm một sự thỏa hiệp khôn ngoan nhưng biết rằng họ có thể bị các cử tri ở bang hoặc quận bầu cử của mình la ó.

Các chính trị gia ở cả hai bên nếu có sự ủng hộ của cử tri thường sẽ cam kết rất nhanh.

Còn những người sẽ gặp khó khăn khi về khu vực bầu cử của mình có thể muốn ủng hộ Đảng của mình nhưng lại ngần ngại làm điều mà họ được yêu cầu. Tôi thấy thật khó tin là bất kỳ Thượng nghị sỹ khôn ngoan nào lại muốn chống lại luật cấm sử dụng vũ khí trên đường phố nhưng vẫn có nhiều người bị các cử tri cấp tiến hơn ép phải ngăn chặn một dự luật kiểm soát vũ khí như vậy.

Có lần một công ty thuê tôi giúp họ giải quyết sự việc công đoàn của một dây chuyền sản xuất tổ chức đình công. Các nhà thương lượng công đoàn cảm thấy giải pháp mà họ thương lượng là hợp lý nhưng họ không thể giải trình cho các thành viên công đoàn đang sôi máu kia. Chúng tôi đã vạch ra một giải pháp, theo đó các tờ báo địa phương sẽ phỏng vấn Chủ tịch công ty để ông này bày tỏ sự hối tiếc thật sự là ông ta đã rơi vào một tình cảnh khó khăn. Công đoàn không thể thuyết phục về kế hoạch này cho các đoàn viên và Chủ tịch không thể nói gì tốt hơn cho Ban lãnh đạo và các cổ đông. Có vẻ như cuộc đình công đã sớm buộc ông ta phải chuyển dây chuyền sản xuất sang nhà máy ở Mexico. Ngày hôm sau, gia đình của các công nhân mở báo ra và đọc thấy tít “Nhà máy đóng cửa – Việc làm đưa xuống phía Nam.” Ngay chiều ngày hôm đó, gia đình của họ đã tạo áp lực buộc những người công nhân phải chấp nhận thỏa thuận mà trước đó họ đã gạt bỏ. Nếu gặp phải những người cần thuyết phục tổ chức của mình thì bạn hãy luôn tìm cách dễ dàng để họ phải làm thế.

Động lực cảm nhận

Người thương lượng chú trọng cảm nhận tin là nếu cả hai bên cùng tin tưởng, yêu mến nhau thì họ có thể giải quyết được những khác biệt. Họ sẽ không giải quyết vấn đề qua điện thoại, fax, e-mail, nhắn tin hay qua bất kỳ phương tiện trung gian nào khác. Họ muốn gặp trực tiếp đối phương để có cảm nhận về người này, với niềm tin là: “Nếu chúng ta đủ hiểu về nhau thì chúng ta có thể tìm ra một giải pháp.”

Jimmy Carter là một người thương lượng chú trọng cảm nhận. Ông đã chủ động tiếp xúc với Bắc Triều Tiên khi họ từ chối tạm dừng chương trình vũ khí hạt nhân của mình. Ông đã gặp Tướng Cedras của Haiti cho đến trước khi chiến tranh nổ ra và đề nghị Tổng thống Clinton cho thêm chút thời gian để ông dùng lý lẽ với vị tướng này. Khi đã đạt được thỏa thuận cuối cùng, ông còn mời vị tướng này tới giảng bài cho lớp học ngày Chủ nhật tại nhà thờ của mình ở Plains, Georgia. Vấn đề với kiểu thương lượng này là nó dễ dẫn đến sự xuề xòa của đối phương.

Người thương lượng theo kiểu cảm nhận cũng thường quá mong muốn tìm ra điểm tốt của đối phương đến mức họ dễ bị đánh lừa. Ví dụ điển hình của điều này là khi Thủ tướng Anh Neville Chamberlain đã nỗ lực đến phút chót để tránh chiến tranh với Adolf Hitler. Ông quay về Anh và tuyên bố là đã tránh được cuộc chiến bằng cách nhượng bộ một phần Tiệp Khắc. Hitler đã nhận ra là ông ta chỉ là một kẻ khờ khạo và cả thế giới đã không phải chờ lâu để đồng ý với đánh giá này của Hitler.

Việc hai bên thương lượng hiểu và quí mến nhau cũng rất có lợi vì rất khó đạt được một thỏa thuận hai bên cùng có lợi nếu họ không tin tưởng nhau. Tuy nhiên, Nhà thương lượng hiệu quả hiểu rằng bạn phải đưa ra một giải pháp có lợi nhất cho cả hai bên thì hai bên mới cùng ủng hộ và muốn triển khai thỏa thuận đó.

Những điểm chính cần nhớ

1. Đừng phạm lỗi của chủ nghĩa vì lợi ích nhóm (social-centrism). Những gì chúng ta muốn nếu chúng ta là họ có thể không liên quan gì đến những gì họ muốn.

2. Càng hiểu rõ về động cơ của đối phương thì bạn càng có khả năng đưa ra một giải pháp hai bên cùng có lợi.

3. Các nhà thương lượng có động lực cạnh tranh sẽ không chia sẻ những thông tin có thể giúp ích cho đối phương và không tin tưởng vào những thông tin mà đối phương đưa cho mình.

4. Động lực hướng tới giải pháp là khi hai bên tin tưởng nhau để tiến tới một giải pháp cùng chấp nhận được.

5. Hãy cẩn thận với người thương lượng theo kiểu cạnh tranh có thể ngụy trang làm người chú trọng giải pháp.

6. Đôi khi nhu cầu riêng của người thương lượng theo động lực cá nhân còn quan trọng hơn việc tìm ra giải pháp tốt nhất.

7. Người thương lượng chú trọng tập thể có thể hài lòng với giải pháp nhưng không thể giải trình với người bên mình và sẽ phải nghĩ ra cách để thuyết phục họ.

8. Người thương lượng ưa cảm nhận thường quá tin vào việc xây dựng tình hữu nghị với đối phương. Thay vào đó, hãy tìm ra giải pháp có lợi cho cả hai bên thì việc hai bên có quí mến nhau hay không cũng không còn quan trọng nữa.