Một loại năng lực rất quan trọng của người lãnh đạo chính là cắt cử công việc, nếu biết phân công phân nhiệm hợp lý, thì sẽ có tác dụng tăng cường tinh thần đồng đội, nâng cao hiệu quả công tác, nếu phân công không thoả đáng, không những lãng phí thời gian và tiền bạc, mà còn đánh mất tính tích cực của nhân viên.

Ngồi lên ghế lãnh đạo không có nghĩa là hiển nhiên biết cách phân công công việc cho thuộc hạ một cách hợp tình hợp lý, sự thực đã cho thấy, nhiều vị lãnh đạo rất lúng túng vụng về về mặt này, khi cắt đặt công việc, ông ta không nắm được nội dung tính chất công việc, cũng không hiểu rõ năng lực hoàn cảnh của nhân viên, một mực cưỡng bức nhân viên phải gánh vác những công việc không hoàn toàn phù hợp với họ, đương nhiên kết quả công việc không tốt đẹp, lãng phí thời giờ và tiền của, sau đó sếp phải phân công lại cho người khác hoặc tự mình xắn tay áo lên để làm, hậu quả vừa hỏng việc vừa làm mất tinh thần hăng hái của anh em.

Nhà quản lý không thể nhúng tay vào từng công việc cụ thể, mà chức trách chủ yếu là phân phối công việc cho các bộ phận hoặc từng con người, hiệu quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào việc phân công cắt cử của sếp. Hai tác giả người Mỹ là J.W.Lee và M.Bis đã đề xuất 7 bước trong quá trình phân công công việc. Nếu bạn có thể thực hiện theo sự gợi ý này, thì bạn sẽ nâng cao được năng lực quản lý của mình và cải tiến được công việc trong ban ngành do mình phụ trách, gia tăng hiệu suất làm việc, tự giải phóng mình ra khỏi mớ sự vụ vụn vặt.

Bước thứ nhất: Chọn lựa những công việc cần cử người đi làm.

Trên nguyên tắc đối với một công việc mà bất kỳ ai cũng có thể làm được, thì bạn có thể tuỳ ý cử một người nào đó đi làm, đối với công việc có độ khó đòi hỏi trình độ năng lực, thì bạn phải chọn người đáp ứng được những điều kiện mà công việc đòi hỏi, trước hết phân tích tính chất yêu cầu công việc, sau đó đánh giá người mà bạn định chọn xem có ngang tầm với công việc hay không.

Xem xét tất cả các công việc cần phải tiến hành, đảm bảo rằng mình đã nắm thật vững nội dung công việc, lường trước khả năng sẽ phát sinh những khó khăn trở ngại gì, mức độ phức tạp của nó đến đâu, nếu không hoàn thành tốt thì hậu quả sẽ ra sao, khi bạn chưa nắm được những khía cạnh này thì bạn chớ vội phân công cho người đi làm.

Nếu bạn đã nắm chắc và định phân công ai đó, bạn phải làm cho người đó cũng nắm chắc công việc như bạn, nghĩa là giải thích rõ cho cấp dưới về tầm quan trọng và tính chất công việc, về mục tiêu cụ thể phải đạt được và biết trước rằng nếu hoàn thành nhiệm vụ thì cấp dưới sẽ học hỏi được kiến thức và kinh nghiệm gì, hơn nữa phải dự kiến được khả năng kiểm soát theo dõi của mình về công việc đó sau khi đã cử người đi làm. Nếu sau khi đã cắt cử, mà mình không thể kiểm soát được tình hình tiến triển của công việc, thì phải tự mình tìm cách xử lý vấn đề này, chứ không cử thêm một nhân viên khác theo dõi.

Đối với loại công việc mang tính chất sống còn của đơn vị và yêu cầu bảo mật cao, không nên phổ biến rộng, những công việc mà cấp trên đích thân chỉ thị thực hiện, yêu cầu người nắm chức vụ lãnh đạo tự mình đi làm, thì nhất thiết không được phân công cho người khác làm thay.

Bước thứ hai: Chọn người bảo đảm chắc chắn có khả năng hoàn thành nhiệm vụ.

Lúc thường người lãnh đạo đã có sự đánh giá chính xác mọi người dưới quyền, thậm chí có thể yêu cầu cấp dưới viết báo cáo luận chứng về những vấn đề thuộc phạm vi của đơn vị, tự mình xác định chức trách, phận sự của bản thân, mặt khác thông qua giao lưu tâm sự tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của từng người, họ thích làm những công việc như thế nào. Sau đó bạn có thể triệu tập một cuộc hội nghị để trưng cầu ý kiến của mọi người khi phải thực hiện công việc mới, để họ đề xuất và bình luận, nhất là những công việc liên quan đến nhiều người, nhiều bộ phận, nếu người này không vừa ý với người kia, phê bình chỉ trích lẫn nhau, thì người lãnh đạo phải bỏ thời gian tâm sự hoà giải với từng người hoặc từng bộ phận. Trong quá trình đánh giá như vậy, bạn nhận xét nhân viên về hai mặt, một là chất lượng, hai là tốc độ hoàn thành công việc, ngoài ra tìm hiểu mức độ hiểu biết về công việc mình làm.

Nếu bạn nhận thấy có những nhân viên lý giải rất sâu sắc về công việc của mình, thậm chí vượt ra ngoài sự tưởng tượng hoặc dự kiến của bạn, thì người đó có khả năng đảm nhận công việc quan trọng nặng nề hơn, đòi hỏi năng lực và trí tuệ cao hơn.

Tìm hiểu tốc độ hoàn thành nhiệm vụ là một mặt công tác quan trọng của người lãnh đạo, ví dụ bạn biết được nhân viên hành chính A đánh máy vi tính nhanh gấp đôi nhân viên hành chính B. Trợ lý C hoàn thành công việc tương tự với một nửa thời gian của trợ lý D. Trên cơ sở tìm hiểu như vậy người lãnh đạo biết rõ để hoàn thành công việc được giao thì nhân viên phải mất bao nhiêu thời gian. Vận dụng những yếu tố này vào trong lĩnh vực phân công công việc, bạn sẽ thu được hiệu quả như ý.

Nếu như sự phân tích đánh giá nhân viên thật chính xác, thì việc chọn mặt gửi vàng khi giao trọng trách trở nên dễ dàng, thuận lợi. Khi đã xác định được con người, thì bạn bắt đầu đánh giá yêu cầu mức độ hoàn thành công việc, tiêu chuẩn để xem xét mức độ hoàn thành. Trong đó coi trọng chất lượng hay coi trọng thời gian để cân nhắc nhận định thêm khi chọn người. Có một xu hướng cần tránh là thường xuyên chỉ giao công việc cho một vài người nhất định, như vậy sẽ tác động không tốt đối với những người không hề được sếp cắt cử công việc gì.

Ngoài hai tiêu chuẩn chủ yếu kể trên, cũng còn một số nhân tố khác tác động đến vấn đề phân công công việc cho hợp tình hợp lý, đó là quan điểm thời gian, ví dụ một việc bình thường lại phân công cho một nhân viên cao cấp mà đối với anh ta, thời gian vô cùng quý báu, thì bị coi là một sự lãng phí rất lớn, cũng tác động xấu đến tinh thần của anh ta.

Tóm lại, chỉ cần nắm chắc công việc và hiểu rõ con người, phân tích cụ thể về các yếu tố, chất lượng tốc độ và quan niệm thời gian, thì việc phân công cắt cử của người lãnh đạo có thể yên tâm là công việc sẽ đâu vào đấy.

Bước thứ ba: Xác định thời gian, điều kiện và phương pháp cắt cử công việc

Khá nhiều vị lãnh đạo thường chọn thời gian không thích hợp để cắt cử công việc, có vẻ như hành động đầu tiên khi đến nhiệm sở vào buổi sáng là cắt cử công việc, làm như vậy có lẽ tiện lợi đơn giản cho sếp, nhưng lại bất lợi về mặt phát huy tinh thần tích cực của nhân viên, ta thử phân tích cảm giác của nhân viên xem sao, trong lòng họ sẽ nảy sinh tư tưởng làm công ăn lương, biết rằng công việc trong ngày của mình chỉ có vậy, họ hoàn toàn phải hành động theo sự sắp đặt trong chương trình do sếp đề ra, nếu bản thân có dự định gì cũng phải thay đổi, thứ tự ưu tiên bị đảo lộn, kết quả lãng phí khá nhiều thời gian.

Theo sự đánh giá của nhiều người, thì thời gian cắt cử công việc hợp lý nhất là vào buổi chiều, sếp phải bố trí công việc cắt cử vào cuối cùng trong chương trình làm việc hàng ngày, như vậy rất tiện lợi cho nhân viên làm công tác chuẩn bị về mặt tư tưởng và sự vụ cụ thể cho công việc của ngày hôm sau, khi bước vào ngày làm việc hôm sau. Họ lập tức bắt tay vào công việc một cách hào hứng.

Phương thức cắt cử tốt nhất là trực tiếp mặt đối mặt giao nhiệm vụ, vì sếp có thể lắng nghe những ý kiến đề đạt của người được nhận nhiệm vụ, kịp thời xử lý thông tin phản hồi, ngoài ra còn có thể động viên tinh thần và tác động tình cảm khi giao nhiệm vụ. Chỉ có những công việc mang tính chất sự vụ hoặc không quan trọng thì mới áp dụng cách giao nhiệm vụ bằng thư, giấy, gọi điện thoại, hay nhắn qua người thứ ba. Nếu cảm thấy công việc thật sự khó khăn và quan trọng, thì sếp nên bỏ nhiều thời gian để động viên khích lệ nhằm tăng thêm niềm tin hoàn thành nhiệm vụ cho nhân viên và cho mình, cách giao nhiệm vụ kiểu khác không thể làm cho nhân viên cảm nhận về tầm quan trọng của công việc.

Giao việc cũng là một hoạt động giao lưu giữa người với người, trong đó chứa hai yếu tố là lý và tình, cho nên nếu điều kiện cho phép thì gặp mặt trực tiếp để giao việc.

Bước thứ tư: Vạch ra một kế hoạch giao việc sát đúng.

Khi đã xác định nhiệm vụ rõ ràng mới nghĩ đến chuyện giao việc, vì sao việc này phải giao cho người đó, và người đó sẽ hoàn thành trong khoảng thời gian bao lâu, những tài liệu bảo đảm cho công việc ở đâu, trong quá trình cấp dưới thực thi nhiệm vụ thì báo cáo như thế nào, trước khi giao nhiệm vụ sếp phải lên chương trình với những nội dung này, nên viết ra văn bản giao cho nhân viên giữ một bản, sếp lưu một bản, để sau này còn theo dõi tra cứu, làm như vậy, cả hai bên đều nắm chắc nội dung công việc và phương thức triển khai tiến hành, không thể xảy ra trường hợp lĩnh hội không đầy đủ hoặc không đúng công việc được giao, coi văn bản này là cơ sở để chỉ đạo trong suốt quá trình thực hiện.

Bước thứ năm: Phân công.

Trước khi phân công công việc, cần nói rõ cho nhân viên được chọn biết rõ vì sao họ được chọn để đảm đương công việc này, trong khi trao đổi phải nhấn mạnh mặt tích cực năng động của người đó, có thể chỉ ra những tài năng sở trường đặc biệt mà chỉ có người đó mới có, và tài năng sở trường đó thích hợp phát huy trong công việc cụ thể này, ngoài ra còn thể hiện cho người đó nhận thấy sự tín nhiệm của sếp giành cho mình, mong mỏi người đó hoàn thành thật tốt công việc quan trọng này, hé mở cho người đó nhìn thấy tương lai tốt đẹp về mặt cất nhắc, đãi ngộ đang chờ đón khi hoàn thành nhiệm vụ trở về.

Khi giải thích tính chất, đặc điểm của công việc và mục tiêu dự kiến, người lãnh đạo phải nói hết tất cả những thông tin mình nắm được, tránh không nói hết mọi thông tin có liên quan, đưa cấp dưới vào tình huống khó xử, ví dụ việc đó liên quan đến đối tượng nào, khách hàng là ai, phải gặp gỡ người nào v.v…

thậm chí còn giới thiệu cho nhân viên về những kinh nghiệm mình tích luỹ được trong lĩnh vực đó, nếu gặp tình huống gì thì nên xử lý ra sao, và kết quả công việc mình làm trước đây, tốt nhất là cung cấp những số liệu cụ thể, sự việc và mục tiêu cụ thể.

Sau đó nêu ra yêu cầu về thời hạn hoàn thành nhiệm vụ, nếu không xảy ra tình huống đột xuất ngoài tầm kiểm soát, thì nhất thiết phải thành công việc trong thời hạn quy định, còn phải trình bày rõ căn cứ để xác định thời hạn

hoàn thành nhiệm vụ, vì sao có thể nói quy định như vậy là hoàn toàn hợp lý, ngoài ra còn quy định thời gian và trình tự báo cáo công việc gồm diễn biến, kết quả, những vấn đề phát sinh và cách giải quyết v.v…

Cuối cùng lãnh đạo khẳng định lại sự tin cậy của mình đối với thuộc hạ, và cảm nhận của mình về công việc đó, với những câu nói như: “Đây là một nhiệm vụ quan trọng, mình tin tưởng cậu nhất định hoàn thành tốt và đúng kỳ hạn” nhằm động viên khích lệ cấp dưới. Tóm lại cần nhớ rằng, làm tốt việc cắt cử công tác, không những tiết kiệm được thời gian tiền bạc, mà quan trọng hơn là hoàn thành công việc với chất lượng cao và thời gian nhanh nhất, ngoài ra còn tạo ra không khí sôi nổi hào hứng trong đơn vị.

Bước thứ sáu: Kiểm tra tình hình triển khai công việc của cấp dưới.

Hoạch định một kế hoạch kiểm tra, theo dõi và đánh giá cấp dưới thực thi nhiệm vụ được giao là một công việc đòi hỏi kỹ xảo, nếu kiểm tra liền quá thì vừa mất thời gian vừa gây ức chế tâm lý đối với cấp dưới, nếu mặc kệ không hề kiểm tra, thì nhỡ xảy ra tình hình đột xuất sẽ gây hậu quả nghiêm trọng.

Đối với công việc khác nhau thì phương pháp kiểm tra cũng khác nhau, chủ yếu quyết định bởi độ khó của công việc, năng lực của nhân viên, và thời gian thực thi dài hay ngắn. Nếu công việc cực kỳ khó khăn, phức tạp và mức ưu tiên hàng đầu, thì việc kiểm tra phải tiến hành thường xuyên, tỉ mỉ hơn, có thể hai ngày kiểm tra một lần, như vậy vừa bảo đảm hoàn thành tốt công việc, vừa đỡ lãng phí thời gian, những công việc quan trọng, thì quá trình triển khai thường chia ra nhiều giai đoạn, kết thúc giai đoạn trước chính là sự mở đầu cho giai đoạn sau. Thời gian tiến triển cao trào hay tạm nghỉ chính là thời điểm thích hợp để tiến hành kiểm tra. Khi người lãnh đạo giao một công việc khó khăn phức tạp cho cấp dưới còn non nớt chưa đủ kinh nghiệm, cho dù xuất phát từ lòng mong mỏi công việc trôi chảy thuận lợi hay do tính chất cần thiết, thì sự kiểm tra vẫn rất bổ ích. Với những người mới bước vào đảm nhiệm công việc lần đầu, thì tần số kiểm tra nên gấp hai lần hoặc nhiều hơn so với những trợ lý dầy dạn kinh nghiệm và đã quen việc.

Nhìn chung, khi đã giao việc cho ai đó cần đặt hết niềm tin vào người ấy, vì vậy mỗi tuần kiểm tra một lần là đủ, nhưng mặt khác cần động viên cấp dưới thường xuyên chủ động báo cáo tình hình, nhất là khi gặp phải những vấn đề khó xử lý, hơn nữa cũng cần phát huy tinh thần chủ động sáng tạo, không nên hỏi những điều không đáng hỏi.

Cần xác định một phương pháp đánh giá tiến triển công việc một cách tương đối chính quy. Ví dụ yêu cầu người thừa hành nhiệm vụ báo cáo cụ thể cách triển khai, đã làm đến đâu, còn bao nhiêu phần việc chưa hoàn thành, trong quá trình làm gặp phải những bất trắc trở ngại gì và dự định xử lý ra sao, đồng thời cũng làm cho thuộc hạ cảm nhận được yêu cầu nghiêm khắc về chất lượng và thời hạn hoàn thành công việc, động viên cấp dưới không phụ lòng tin của lãnh đạo.

Bước thứ bảy: Kiểm tra và đánh giá công việc một cách hệ thống.

Sau khi kết thúc đợt công tác, phải tiến hành kiểm điểm, đánh giá một cách có hệ thống và toàn diện, một mặt đánh giá kết quả, mặt khác rút ra những bài học kinh nghiệm, những khâu cần cải tiến sau này, nếu công việc to lớn thì cần thành lập một tổ kiểm tra tổng kết công tác, cho từng thành viên đánh giá phê bình về từng mặt, sau đó tổ trưởng tổng hợp nhận xét chung, tốt nhất là viết thành văn bản, rồi tổ chức cho mọi người họp bàn thảo luận.

Để làm tốt công tác đánh giá hệ thống công việc, cần xử lý thật thoả đáng vấn đề quan trọng hàng đầu là chất lượng và thời gian hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu đạt được đến mức nào, trong khi tiến hành cấp dưới đã sáng kiến cải tiến ra sao, có phát hiện gì mới. Thực tiễn cho thấy, sự đánh giá đúng mức nhất và phê bình hiệu quả nhất là do những người trực tiếp đảm nhận công việc thực hiện, vì chỉ có họ mới có điều kiện thể hiện sâu sắc nhất những chuyện tự mình trải qua.

Sau bước tổng kết là khâu khen thưởng cho thoả đáng. Có một cách khen thưởng rất độc đáo là giao công việc mới nặng nề quan trọng hơn cho các trợ thủ xuất sắc, thông qua đó khẳng định tài năng của người đó và sự tín nhiệm của lãnh đạo vào con người này, tuy nhiên cấp dưới được khen thưởng theo cách này đôi khi lại cảm thấy không thoả mãn, vì nếu làm tốt công việc trước lại phải nhận công việc sau vất vả hơn, trong khi thực thi nhiệm vụ anh ta đã bỏ tâm sức gấp nhiều lần so với người khác, thì khen thưởng như vậy không khích lệ được anh ta hăng hái xốc tới.

Lãnh đạo và tập thể tôn vinh những người lập thành tích xuất sắc, cất nhắc đề bạt lên cương vị quan trọng hơn là một sự khen thưởng vô giá, mặt khác trong mối quan hệ cá nhân sếp cũng tỏ ra thân mật gần gũi hơn, ví dụ chủ động gặp gỡ trao đổi tâm sự cho họ biết cảm nghĩ của mình, tiết lộ một số điều bí mật về đời tư, về mối quan hệ với cấp trên, về nhận xét khen chê của sếp đối với anh ta trong các lĩnh vực công tác khác v.v.. Cách ứng xử của sếp với nhân viên thể hiện lòng tin cậy và tôn trọng là sự động viên, cổ vũ rất hiệu quả đối với nhân viên dưới quyền.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Muốn trở thành nhà lãnh đạo ưu tú, thì cần nắm vững kỹ xảo và các bước cắt cử, cũng như kiểm tra theo dõi công việc.